La qualité compétitive d’un processus d’innovation

L’intérêt d’introduire une démarche qualité dans un processus d’innovation est une question qui se pose ne permanence.

Des « a priori » négatifs

Une démarche qualité intégrée à un processus d’innovation est souvent perçue comme une intrusion technocratique dans un espace de créativité.

On a tendance à penser qu’il s’agit d'un paradoxe : introduire de la rigueur dans un espace de liberté, ou encore réduire l’entropie alors que l’innovation naît de la néguentropie.

L’impression d'administrer la qualité, laissée par les démarches qualité classiques introduites dans les processus de production en série pour maîtriser leur variabilité, ou l’usage fait de ces démarches pour donner confiance à un client dans la capacité de l’entreprise à tenir ses engagements, expliquent les réticences des chefs de projets et des membres des équipes projets à recourir à ces moyens pour augmenter les chances de succès du projet.

Les usages de plus en plus sécuritaires de ces démarches, ou de démarches analogues, renforcent ces réticences.

Il serait peut-être souhaitable de nommer autrement les usages qui sont faits de la qualité dans les démarches d’innovation pour contribuer à assurer leur succès.

Nous les nommons : « qualité compétitive » de l’innovation.

Les particularités
 

La finalité

Assurer que la démarche d’innovation a le maximum de chances de séduire les futurs consommateurs, et de puiser dans ses échanges avec ses autres parties prenantes les ressources nécessaires à son succès
 

Son cahier des charges

Les parties prenantes d’une démarche d’innovation perçoivent des risques élevés de ne pas obtenir de retours sur investissements. C’est normal car ces démarches sont des projections dans un futur incertain.

Pour les faire « adhérer » au projet, il faut rendre acceptables ces risques en prouvant la capacité à les maîtriser et en offrant, en contrepartie,  une espérance de bénéfices importants.

La « qualité compétitive » d’une démarche d’innovation doit contribuer à rendre le ratio : « bénéfices / risques » attractif pour toutes ses parties prenantes.

Elle doit agir sur les jugements que les  parties prenantes portent sur la qualité de leurs échanges avec le projet (jugement qualité) d’une part pour rendre leurs espérances de bénéfices plus importantes que ce que la concurrence peut proposer, et d’autre part pour rendre les risques acceptables relativement à l’importance des bénéfices espérés.

Son action doit respecter un certain nombre de contraintes :

• Ne pas freiner la créativité qui est la principale source de valeur ajoutée, et de qualité,  d’une démarche d’innovation;
• Ne pas  se focaliser sur les risques sans les associer aux  bénéfices espérés;
• Ne pas freiner l’avancée du processus d’innovation en imposant le traitement de risques au mauvais moment;
• Inciter les membres de l’équipe projet à percevoir positivement leurs contributions à la maîtrise des risques;
• Faire prendre conscience au bon moment des exigences sécuritaires imposées par la Société

La mesure de ses performances

• la valeur d'achat des produits ou services, intégrant l'innovation, qui est attribuée par un marché que l’entreprise a intérêt politiquement à conquérir, en répondant, mieux que la concurrence, à certains de ses besoins
• l’assurance d’obtenir avec ces nouveaux produits ou services  les gains attendus par l’entreprise 
• la facilité d’acquisition des moyens nécessaires pour que le projet produise la valeur d’achat espérée ;
• le respect des délais imposés pour une mise sur le marché des produits ou services compatible avec les exigences commerciales ;
• le tissage et le renforcement durables des liens souhaités entre l'entreprise et le marché visé grâce à cette offre de produits et de services ;
• le respect des exigences réglementaires et sécuritaires des pays dans lesquels est situé le marché ;
• la valorisation du socle d'image des produits ou services qui intègrent l'innovation, ou du socle d'image de l'entreprise.