La qualité d’une innovation

Deux concepts sont réunis : « qualité » et « innovation »

Rappelons la signification que nous donnons à ces deux termes.


Le concept d’innovation

Une innovation est une activité ou un état qui n’existait pas auparavant et qui apportent une réponse originale à des besoins.

Elle résulte d’une mise en relation d’idées nouvelles avec des besoins, et d’une matérialisation progressive de ces idées, guidée par une projection dans un futur très incertain,

• de la configuration finale de l’innovation
• de ses modes d’utilisation pour satisfaire des besoins
• des retours sur investissements.

On appelle : « partie concernée» tout acteur socio-économique conscient de l’existence de l’innovation.

On distingue dans les parties concernées, les parties prenantes qui sont les acteurs qui misent sur l’innovation pour en retirer un bénéfice. (Exemple : financeurs)

Les autres parties concernées bénéficient ou subissent les effets de l’innovation, sans envisager de réaliser des investissements pour en bénéficier. (Exemple : concurrents de l’entreprise qui innove)

Et parmi les parties prenantes de l’innovation on distingue les producteurs de l’innovation, des consommateurs. Les producteurs misent sur un éventuel retour sur investissement à long terme. (Financeurs, membres de l’équipe projet qui produit l’innovation, etc.) Les consommateurs espèrent satisfaire des besoins non couverts par d’autres prestations, en achetant une nouvelle prestation qui intègre l’innovation.


La qualité d’une innovation

La qualité d’une innovation est un jugement particulier, global, et complexe, qui est porté sur l’innovation par une partie concernée.

Lorsque la partie concernée n’est pas une partie prenante, ce jugement résulte d’une synthèse de jugements portant sur :

• L’espérance de voir certaines parties prenantes mieux satisfaire les besoins, pour peut-être en bénéficier indirectement
• La confiance, ou la défiance, dans l’acceptabilité de la criticité des risques d’effets indésirables, ou répulsifs 
• L’accessibilité aux effets bénéfiques sur l’environnement socio-économiques.
• La rentabilité des efforts à produire pour en retirer indirectement des bénéfices

Toute partie concernée peut porter un jugement sur la qualité d’une innovation qui lui est propre.

Lorsque la partie concernée est une partie prenante, ce jugement résulte d’une synthèse de jugements qui se produisent à trois périodes :

• Au moment où elle envisage les modalités de ses mises et des bénéfices à en retirer (période 1)
• Au moment où elle prend possession de l’innovation (période 2)
• Au moment où elle utilise l’innovation (période 3)

Au moment où elle négocie (période 1), son jugement qualité de l’innovation résulte d’une synthèse de jugements portant sur :

• l’espérance de satisfaction, d'exigences, d'attentes, ou de besoins implicites, par l’innovation ;
• la confiance dans la capacité du système de production de l’innovation à se conformer au descriptif annoncé ;
• le potentiel d’accessibilité par l’auteur du jugement, à l'usage de l’innovation;
• la rentabilité envisagée des efforts réalisés pour se procurer et utiliser l’innovation.

Au moment où elle prend possession de l’innovation (période 2) son jugement qualité est une synthèse de jugements élémentaires portant sur :

• La satisfaction des exigences, attentes, et besoins qui portent sur des événements qui se produisent au cours des processus de négociation, de contractualisation, de surveillance de sa production, ou de coproduction de l’innovation ;
• La confiance dans les informations recueillies au cours de ces processus qui annoncent les caractéristiques des prestations intégrant l’innovation qui seront mises à sa disposition 
• La valeur des efforts fournis au cours de la réalisation de ces processus et l’estimation de celle qui porte sur les efforts qui restent à fournir au cours de son utilisation ;
• La rentabilité envisagée de tous ces efforts à l’issue de l’usage de l’innovation.

Enfin pendant, et à l’issue, de l’utilisation des prestations qui intègrent l’innovation (période 3) son jugement qualité est une synthèse de jugements élémentaires portant sur :

• La valeur attribuée à la satisfaction perçue des exigences, attentes, et besoins ;
• Le niveau de confirmation de la confiance initiale dans la capacité du système de production de l’innovation à respecter ses engagements 
• La valeur des efforts fournis pour se procurer une prestation qui intègre l’innovation ;
• La rentabilité des efforts fournis pour utiliser une prestation qui intègre l’innovation.

L’entreprise qui innove utilise les jugements qualité des parties prenantes pour obtenir de leurs parts les contributions qu’elle attend, pour atteindre l’objectif de sa démarche d’innovation ; cherche à obtenir le soutien des autres parties concernées pour créer un environnement favorable aux échanges avec les parties prenantes.

La « Qualité Socio Compétitve » nouvelle valeur socio-économique

Six grands mouvements cohabitent actuellement dans le domaine de la qualité.

Le premier, nommé « qualité de conformité » est le plus encré depuis quelques dizaines d’années dans nos activités. Il  se focalise sur  la conformité à un objectif décrit dans le langage des producteurs de prestations, en insistant sur : la maîtrise des risques de non-conformité dont pourraient être victimes les producteurs et les clients, la correction la plus rapide des non conformités, et la compensation des préjudices liés à la mise à disposition des clients de prestations non-conformes.

Ce premier mouvement a généré différentes approches comme la certification de la conformité des systèmes de management de la qualité à des normes, la réduction des coûts de non qualité, la maîtrise de la variabilité des productions répétitives par des techniques statistiques et organisationnelles.

Le deuxième mouvement met davantage en jeu le Marketing. Il se nomme : « qualité perçue ». Il se focalise sur la qualité vue sous l’angle du consommateur du produit ou service. Cette vision n’est pas forcément la même que celle des producteurs puisqu’elle fait appel à des ressentis personnels obtenus au cours de la consommation du produit ou du service.

Ce deuxième mouvement repose sur la saisie des besoins des clients exprimés sous l’angle de performances de fonctions d’usage. Le producteur doit transformer ces performances en objectifs exprimés dans son langage pour ensuite mettre en œuvre les mêmes démarches que pour le premier mouvement.

Le troisième mouvement est la généralisation de la qualité perçue à l’ensemble des échanges entre le système de production d’un produit ou d’un service et ses parties prenantes qui sont : les propriétaires du système de production, les producteurs internes ou externes, les clients, les régulateurs sociétaux, et les vecteurs d’opinions. On l’appelle : TQM (Total Quality Management)

Un équilibre général doit être trouvé entre les différentes « qualité perçue » par tous ces acteurs économiques pour que l’entreprise en retire le maximum de bénéfice à long terme.

Le quatrième mouvement plus récent qui est né avec la croissance de la concurrence, et de l’innovation, et appelé « qualité compétitive ».

La « qualité compétitive » est un qualificatif attribué à un produit ou un service (prestation) à partir de quatre critères :

   ·         le niveau de confiance du marché dans  la capacité de la prestation à répondre à des besoins qui ne peuvent pas être couverts par la concurrence
·         la valeur du supplément de bénéfice de l’usage de la prestation par rapport à ceux produits par l’usage de prestations concurrentes 
·         la conformité aux exigences sociétales et aux exigences et conventions du marché ;
·         le niveau de contamination du marché par la prestation.

Pour une entreprise, l’utilisation de la « qualité compétitive » a lieu lorsque l’entreprise décide de mettre en place un projet destiné à percer, avec une nouvelle prestation, un marché déjà sollicité par de nombreuses offres dont certaines sont concurrentes

L’usage de la « qualité compétitive » se fait alors en intégrant au projet une démarche qui permet de produire la perception par les futurs acteurs du marché  d’une « qualité compétitive » de la nouvelle prestation qui  facilite la percée du marché en valorisant au maximum les atouts de la prestation, tout en assurant une qualité perçue des prestations que le projet offre à ses autres parties prenantes qui les amène à apporter les contributions nécessaires à son succès.

Le cinquième mouvement plus récent répond à une recherche permanente de justice entre les efforts et les gains de toutes les parties prenantes de la production d’un produit ou d’un service.

Il se nomme : « équiqualité ».

L’équiqualité est un qualificatif attribué par chaque contributeur à une action, et qui résulte  du jugement qualité qu’il porte sur la répartition qu’il perçoit de l’ensemble des efforts et des gains, entre tous les contributeurs de l’action.

La facilité des accès aux informations portant sur la répartition des efforts et des gains entre les parties prenantes place ce nouveau mouvement de la qualité au cœur des  évolutions sociétales.

Le sixième mouvement qui apparaît est la recherche d’un mixte entre la « qualité compétitive » et «  l’équiqualité ».

Il consiste à concevoir d’abord la « qualité compétitive » d’un nouveau produit ou service et de concevoir ensuite un système de production qui trouve le meilleur équilibre entre les perceptions « d’équiqualité » de ses différentes autres parties prenantes.

Cet équilibre est instable. Il doit en permanence être régulé.

On nomme pour l’instant ce mouvement : « Qualité Socio Compétitive ».

C’est ce mouvement que nous explorerons dans nos prochains articles.

Mon nouveau livre

J'ai le plaisir de vous annoncer la publication de mon nouveau livre :

Competitive quality and innovations

aux éditions ISTE

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Il est également diffusé par les éditions WILEY

Ce livre présente les démarches les plus récentes introduites dans les entreprises pour mettre le management de la qualité au service du succès des innovations.

Il n'hésite pas à revenir sur certaines définitions et concepts pour les préciser afin de mieux les utiliser.

Il précise également les modèles qui peuvent guider toute démarche d'innovation.

Il montre enfin comment un service qualité peut agir dans ces démarches sans perturber la nécessaire créativité qui est à l'origine de la valeur ajoutée d'une innovation.

L’innovation et les normes

Doit-on chercher à utiliser ou respecter des normes au cours d’une démarche d’innovation ?

Cette question est posée en permanence.

Tout d’abord, il faut bien distinguer les normes de management de la qualité, les normes sécuritaires, et les standards technologiques.

Il est évident que les normes sécuritaires destinées à protéger l’intégrité physiques des acteurs d’un projet innovant doivent être systématiquement respectées.

Par exemple les essais précliniques, dans les démarches d’innovation portant sur des dispositifs médicaux, doivent impérativement respecter un certain nombre de règles de cette nature.

Quant aux standards technologiques il vaut mieux connaître dès le stade de l’innovation l’existence de ceux qui devront être systématiquement appliqués plus tard au stade de la conception, pour ne pas imaginer une innovation dont les performances, qui font sa valeur, ne pourront pas être conservées lorsqu’on passe à la conception des produits ou services qui l’intégreront.

Mais il n’est pas nécessaire de chercher systématiquement à s’y conformer au stade de la création des maquettes qui représentent l’état d’évolution de la configuration de l’innovation.

Il suffit de s’assurer de la faisabilité, plus tard, du respect de ces normes.

Quant aux normes de management de la qualité, elles ne sont pas faites pour le pilotage des processus d’innovation. S’y référer peut être un danger.

Les processus d’innovation sont des processus « one shoot invertébrés ». La programmation des activités doit pouvoir évoluer en permanence.

Le management de la qualité doit rester très flexible, réactif, évolutif en permanence en fonction des situations éphémères rencontrées.

Les études publiées qui portent sur les apports de l’ISO 9001 au succès des innovations mélangent recherche appliquée, innovation, et conception. Contrairement aux conclusions énoncées, elles ne démontrent pas l’intérêt d’utiliser de telles normes dans une démarche d’innovation.

Au contraire, la réputation technocratique des normes ISO 9001 dans les systèmes de production, a tendance à effrayer les équipes projets lorsqu’on leur propose de s’appuyer sur quelques logiques basiques de production et d’usage de la qualité, pour augmenter leurs chances de succès, même si ces logiques n’ont que peu de rapport avec ces normes.

Une démarche d’innovation débute par la mise en relation d’idées nouvelles avec des besoins d’une population. Elle développe des maquettes successives qui sont autant d’architectures provisoires construite à partir des idées pour tenter de satisfaire les besoins. Ce maquettage puise dans des ressources qui peuvent être des résultats de recherches scientifiques ou technologiques. Mais il ne faut pas confondre la démarche d’innovation et ces recherches. On nomme souvent maintenant ce type d’innovation, des « innovations intensives ».

Le cœur d’une démarche d’innovation mixte des phases de créativité, de créations architecturales, d’études d’impacts et d’études de faisabilité qui peuvent être déclenchées dans un ordre quelconque en fonction des situations rencontrées.

Quant aux démarches qualité intégrées, elles sont spécifiques à ces processus, et faiblement corrélées aux recommandations des normes de management de la qualité.

Pour utiliser efficacement la qualité dans un processus d’innovation, il faut simplement appliquer quelques principes généraux en tant que réflexes culturels et non des règles imposées.

C’est au stade de la conception que la plupart des normes doivent jouer un rôle essentiel.

Il ne faut surtout pas confondre, par exemple dans le domaine de la santé, dans les processus d’innovation portant sur un dispositif médical, la démarche qualité intégrée à ces processus avec les « affaires réglementaires » qui n’ont pas la même finalité. C’est au stade de la conception des dispositifs qu’il faut commencer à se mettre en conformité avec les exigences réglementaires imposées par les pays où seront commercialisés les dispositifs.

La conception commence lorsque le processus d’innovation a produit une maquette finale, argumentée, qui démontre suffisamment les chances de succès de son exploitation commerciale, et qui fournit les informations nécessaires pour alimenter le cahier des charges du processus de conception de produits ou de services qui intégreront l’innovation.

Les démarches d’innovation doivent conserver le maximum de degrés de liberté, sans oublier que leur succès dépend en grande partie de la qualité de leurs relations avec tous les acteurs qui apportent leur contribution à leur réalisation. La construction de cette qualité doit être intégrée, le plus naturellement possible, aux activités de création, et d’études de faisabilité et d’impacts en étant perçue comme apportant plus de bénéfices que de contraintes. Pour ce faire il faut être capable de proposer des outils puisés dans une vaste boîte à outils sans références normatives, et de les adapter à chaque situation particulière.

On doit introduire des démarches qualité sur mesure et non des démarches contraintes par un référentiel.

 

La qualité compétitive d’un processus d’innovation

L’intérêt d’introduire une démarche qualité dans un processus d’innovation est une question qui se pose ne permanence.

Des « a priori » négatifs

Une démarche qualité intégrée à un processus d’innovation est souvent perçue comme une intrusion technocratique dans un espace de créativité.

On a tendance à penser qu’il s’agit d'un paradoxe : introduire de la rigueur dans un espace de liberté, ou encore réduire l’entropie alors que l’innovation naît de la néguentropie.

L’impression d'administrer la qualité, laissée par les démarches qualité classiques introduites dans les processus de production en série pour maîtriser leur variabilité, ou l’usage fait de ces démarches pour donner confiance à un client dans la capacité de l’entreprise à tenir ses engagements, expliquent les réticences des chefs de projets et des membres des équipes projets à recourir à ces moyens pour augmenter les chances de succès du projet.

Les usages de plus en plus sécuritaires de ces démarches, ou de démarches analogues, renforcent ces réticences.

Il serait peut-être souhaitable de nommer autrement les usages qui sont faits de la qualité dans les démarches d’innovation pour contribuer à assurer leur succès.

Nous les nommons : « qualité compétitive » de l’innovation.

Les particularités
 

La finalité

Assurer que la démarche d’innovation a le maximum de chances de séduire les futurs consommateurs, et de puiser dans ses échanges avec ses autres parties prenantes les ressources nécessaires à son succès
 

Son cahier des charges

Les parties prenantes d’une démarche d’innovation perçoivent des risques élevés de ne pas obtenir de retours sur investissements. C’est normal car ces démarches sont des projections dans un futur incertain.

Pour les faire « adhérer » au projet, il faut rendre acceptables ces risques en prouvant la capacité à les maîtriser et en offrant, en contrepartie,  une espérance de bénéfices importants.

La « qualité compétitive » d’une démarche d’innovation doit contribuer à rendre le ratio : « bénéfices / risques » attractif pour toutes ses parties prenantes.

Elle doit agir sur les jugements que les  parties prenantes portent sur la qualité de leurs échanges avec le projet (jugement qualité) d’une part pour rendre leurs espérances de bénéfices plus importantes que ce que la concurrence peut proposer, et d’autre part pour rendre les risques acceptables relativement à l’importance des bénéfices espérés.

Son action doit respecter un certain nombre de contraintes :

• Ne pas freiner la créativité qui est la principale source de valeur ajoutée, et de qualité,  d’une démarche d’innovation;
• Ne pas  se focaliser sur les risques sans les associer aux  bénéfices espérés;
• Ne pas freiner l’avancée du processus d’innovation en imposant le traitement de risques au mauvais moment;
• Inciter les membres de l’équipe projet à percevoir positivement leurs contributions à la maîtrise des risques;
• Faire prendre conscience au bon moment des exigences sécuritaires imposées par la Société

La mesure de ses performances

• la valeur d'achat des produits ou services, intégrant l'innovation, qui est attribuée par un marché que l’entreprise a intérêt politiquement à conquérir, en répondant, mieux que la concurrence, à certains de ses besoins
• l’assurance d’obtenir avec ces nouveaux produits ou services  les gains attendus par l’entreprise 
• la facilité d’acquisition des moyens nécessaires pour que le projet produise la valeur d’achat espérée ;
• le respect des délais imposés pour une mise sur le marché des produits ou services compatible avec les exigences commerciales ;
• le tissage et le renforcement durables des liens souhaités entre l'entreprise et le marché visé grâce à cette offre de produits et de services ;
• le respect des exigences réglementaires et sécuritaires des pays dans lesquels est situé le marché ;
• la valorisation du socle d'image des produits ou services qui intègrent l'innovation, ou du socle d'image de l'entreprise.
   

Les différentes classes de parties prenantes d’une démarche d’innovation

Une partie prenante d’un projet innovant est un acteur avec lequel le projet a besoin de réaliser des échanges  pour atteindre ses objectifs.

 

C’est sans doute les démarches d’innovation qui ont le plus grand nombre de classes de parties prenantes différentes.

Une démarche d’innovation fait prendre plus de risques que d’autres processus à la plupart de ses parties prenantes.

Par conséquent une démarche qualité, intégrée à un processus d’innovation, doit, pour toutes les parties prenantes :

• rendre les espérances de bénéfices plus importants que ce que la concurrence peut proposer,
• faire accepter les risques en les relativisant par rapport à l’importance des bénéfices espérés.

 

Les principales parties prenantes d’un projet innovant peuvent se décomposer en plusieurs classes : ·         Le marché potentiel de l’innovation ·         Les acteurs qui exploiteront l’innovation ·         Les acteurs qui contribuent à son existence ·         Les régulateurs sociétaux

 

Le marché potentiel de l’innovation est composé d’une chaîne d’acteurs qui bénéficieront de prestations qui découlent de l’innovation :

• Les utilisateurs finaux des produits ou services qui intègreront l’innovation
• Les intermédiaires qui faciliteront l’accès de ces produits ou services aux utilisateurs finaux. (Distributeurs, vendeurs, acheteurs, etc.)

Les exploitants de l’innovation sont :

• Les dirigeants du système de production qui concevra, commercialisera, et réalisera les prestations qui intégreront l’innovation 
• Les investisseurs du système de production 
•  Les salariés du système de production qui concevront les prestations qui intégreront l’innovation.

Les contributeurs au projet sont :

• Les investisseurs de la démarche d’innovation
• Les membres de l’équipe qui réalisera le projet
• Les fournisseurs externes de moyens qui alimentent le projet
• Les sous-traitants du projet

Les régulateurs sociétaux sont :

• Les Pouvoirs Publics
• Les structures déléguées chargées de surveiller l’application des règles sécuritaires ou sociétales des Etats

Toutes ces parties prenantes sont des « fournisseurs » du projet au sens où des relations d’échanges directes s’instaurent entre elles et le projet, et l’alimentent en ressources financières, matérielles, informationnelles, et humaines.

Une démarche qualité intégrée à un projet d’innovation intervient dans les échanges avec chacune de ces classes de parties prenantes.

Elle s’intéresse d’abord au marché potentiel de l’innovation, puis aux acteurs qui l’exploiteront, et à ceux qui contribuent à son existence, et enfin aux régulateurs sociétaux.

Les relations d’échanges sont très différentes d’une classe de parties prenantes à l’autre.

Pour chaque classe de parties prenantes, le projet peut se faire aider par des services où organismes spécialisés. (Fonction : marketing, achats, ressources humaines, juridique, financière, QHS, etc.)

 

mon nouveau livre : "L'innovation réussie par la qualité"

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Pour plus d'informations utiliser le lien suivant :


http://iste-editions.fr/products/l-innovation-reussie-par-la-qualite

conférence sur le rôle du management de la qualité dans un processus d'innovation

 

 

J’ai le plaisir de vous inviter à ma prochaine conférence sur le thème :

L’innovation réussie par la qualité

Elle se déroulera le 19 Novembre de 14 heures à 17 heures  dans le cadre du mois de la qualité organisé par le Mouvement Français de la Qualité.

Elle est gratuite et les inscriptions se font à l’adresse suivante :

http://www.mfq-fc.asso.fr/evenement-mfq/1010.html

 

Le but de cette conférence est de présenter les grands principes méthodologiques appliqués actuellement dans de nombreuses entreprises qui utilisent la qualité pour assurer le succès de leurs démarches d’innovation.

 

Les dangers du « pousser à l’innovation »

A écouter de nombreux experts , et responsables politiques , l’innovation serait le remède à toutes nos maladies sociétales. Alors que la médecine des êtres humains est sortie depuis longtemps de l’aire des potions magiques pour entrer dans une aire scientifique qui a produit de très nombreux progrès, on a l’impression que dès qu’on aborde des sujets qui ne touchent plus à l’individu mais à la collectivité, on reste enfermé dans l’aire des potions magiques, ou du « il guérira tout seul avec le temps ».

Actuellement un phénomène de contagion incite tout le monde à mettre en œuvre, d’un seul coup, tous les moyens possibles pour « pousser à innover » comme si l’innovation était un moteur socio-économique qu’il suffisait d’allumer partout pour soigner toutes les maladies de notre Société. On n’hésite pas à recourir à de nouveaux termes pour se faire remarquer comme « open innovation », etc.

Comme tous les décideurs publics ou privés mettent d’énormes moyens à la disposition de tous ceux qui veulent innover, le nombre de créateur s’accroît non par compétence mais par opportunité.

Ayant travaillé depuis plus de vingt ans dans le domaine de la recherche et de l’innovation, j’ai pu observer une évidence « notre potentiel d’innovation est peu extensible ». Ce n’est pas un gisement minier qu’il suffit de mieux exploiter.

Ce n’est pas parce qu’on augmente le nombre de chercheurs dans un centre que les résultats exploitables de la recherche augmente. Le nombre de publications augmente puisque les chercheurs sont jugés sur la quantité de publication qu’ils produisent, mais les usages que la Société peut en faire restent stables, voir diminues. Le général de Gaulle ne disait-il pas déjà à l’époque : « on cherche des chercheurs qui trouvent et on trouve des chercheurs qui cherchent »

Ce n’est pas en en augmentant les ressources consacrées à l’innovation qu’on accroît la capacité d’innover.

On a l’impression qu’on dépose de l’engrais (moyens financiers, mises en situation favorable, etc.) sur un terrain sans avoir planté des graines auparavant, ou sur des graines sans savoir ce qu’elles peuvent produire.

Si une certaine incertitude est nécessairement une des composantes de l’innovation, elle doit être gérée comme tous les autres paramètres d’un projet.

La dynamique de l’évolution du potentiel d’innovation est complexe. Les résultats exploitables des innovations ne sont pas proportionnels aux investissements.

Il faut continuer à innover, mais de manière plus rentable et comme en médecine expérimenter de manière plus scientifique d’autres médicaments pour soigner nos maladies sociétales.

Il y a sans doute d’autres moyens moins coûteux et moins stressant pour résoudre nos problèmes de société. Le bon sens, l’observation, l’écoute, peuvent simplement souvent permettre d’étendre à l’échelle d’une société des solutions validées localement.

Je suis persuadé que nous possédons de nombreux « médicaments sociétaux » que nous n’utilisons pas simplement par peur des effets secondaires. (Pressions corporatives)

Le médecin a-t-il peur de ses patients ?

Et si on confondait qualité et innovation ?

Dès qu’on aborde aujourd’hui le sujet de la compétitivité des entreprises, on présente l’innovation comme le remède miracle.

Cette attitude est très valorisante en termes de communication. Elle évite d’aborder les causes réelles de manque de compétitivité qui ne sont pas politiquement correctes.

On traite le problème structurel français de manque de compétitivité de nos entreprises en se projetant aveuglément dans le futur en proposant des macro solutions qui consistent à s’appuyer sur la Recherche et sur l’innovation.

On est loin de l’application des méthodes classiques de résolution des problèmes préconisées depuis un siècle au moins pour identifier les véritables causes des problèmes afin de les faire disparaître.

On se borne à appliquer des solutions, obligatoirement consensuelles, parce qu’elles s’expriment avec un haut niveau d’abstraction, sans cibler des champs de causalité qui pourraient sembler émettre des critiques à l’encontre de certains acteurs économiques ou sociaux. Ces solutions sont de plus préconisées par des « experts » qui sont des « scientifiques », donc qui seront les principaux bénéficiaires des futurs investissements financiers réalisés sur fonds publics.

Pour justifier l’engagement des Pouvoirs Publics dans la recherche d’une amélioration de la compétitivité des entreprises, on parle de crédits de recherche, de pôles de compétitivité, de fonds nationaux et régionaux pour le développement de l’innovation, etc. Ce type d’argumentaire est très pratique car il a le mérite de clore, en général rapidement, le débat sur ce sujet.

Les causes structurelles du manque de compétitivité de nos entreprises sont connues. Les dirigeants des entreprises ont massivement choisi : la délocalisation de leurs entreprises pour faire disparaître celles sur lesquelles ils ne peuvent pas agir et qui sont dues principalement aux coûts des politiques sociales en France. Ils tentent également d’accroître la productivité pour compenser les effets de ces causes, ce qui produit souvent une réduction des effectifs.

Une autre politique, moins traumatisante, consiste à rechercher une augmentation de la valeur des produits ou des services perçue par les clients, pour justifier un prix de vente plus élevé, et maintenir ainsi des marges suffisantes tout en faisant émerger des facteurs de différenciation par rapport à la concurrence qui renforcent la compétitivité.

Cette autre politique, qui est sous-jacente lorsqu’on parle d’innovation, peut mettre en valeur les atouts des pays développés. Elle s’appuie essentiellement sur ce qu’on appelle communément « la qualité perçue » des produits et des services pour accroître la compétitivité des entreprises.

 

Mais on commet une grossière erreur d’appréciation lorsqu’on pense d’une part que l’innovation résulte obligatoirement de la recherche portant sur les nouvelles technologies, et d’autre part que l’innovation est la principale ressource pour faire naître cette qualité perçue.

La qualité perçue résulte des impacts des produits ou des services sur un certain nombre de perceptions des clients dont les plus importantes peuvent se regrouper en quatre grandes classes :

·  L’espérance de satisfaire des besoins par l’usage du produit ou du service,

·  L’espérance de pouvoir accéder à l’usage du produit ou du service,

·  L’espérance de rentabiliser les efforts à fournir pour comprendre, se procurer, s’approprier, et utiliser le produit ou le service ;

·  La confiance dans la capacité du produit ou du service à se conformer aux performances annoncées.

L’innovation joue ce rôle lorsqu’elle séduit les clients des produits ou des services qui l’intègrent, mais il existe bien d’autres moyens pour réaliser ces objectifs. Les produits de luxe s’appuient souvent, au contraire, sur la « durabilité »  de produits faiblement innovants pour provoquer cette qualité perçue.

On constate aujourd’hui que de nombreuses innovations restent sur « étagère » ou provoquent une gadgétisation qui crée plus de fonctions « intempestives » que de fonctions attractives sur les produits ou sur les services. Elles provoquent également souvent une perte de fiabilité ou de disponibilité des produits ou des services qui diminuent la qualité perçue au lieu de l’accroître.

Les enquêtes auprès des clients montrent qu’aujourd’hui ils recherchent souvent des produits plus « rustiques » robustes, et fiables,  dont le « design » les valorise socialement, sans être obligé de faire des efforts considérables pour accéder à leur usage

L’accélération mal maîtrisée de l’innovation par la recherche pour améliorer la compétitivité des entreprises est une démarche qui risque de ne pas être économiquement et socialement très rentable.

Faut-il pour autant tuer l’innovation ?

Bien sûr que non

Mais il faut tout d’abord « ne pas mettre tous les œufs dans le panier de l’innovation ».

Une bonne écoute du marché permet souvent de constater que des évolutions simples, et de bon sens, des produits ou des services, ou de l’image de l’entreprise, peuvent produire une qualité perçue différenciatrice largement suffisante pour redonner à l’entreprise le niveau de compétitivité nécessaire à son développement. Mais l’écoute du marché, le bon sens, le pragmatisme, le soutien personnalisé des entreprises, sont des démarches tellement banales, qu’elles n’intéressent pas les grands décideurs politiques. Or ce sont celles qui rapportent le plus ;

Et si l’innovation doit bien évidemment être soutenue par les Pouvoirs Publics, ils doivent véritablement mettre sous contrôle les processus qui vont du financement de la recherche orientée vers le développement des innovations, jusqu’aux impacts sur la compétitivité des entreprises qui les exploitent, afin de limiter les pertes en ligne qui sont aujourd’hui considérables, et mettre en place de véritables indicateurs de mesure de l’efficience des politiques publiques de promotion de l’innovation.

Ce qu’il faut assurer c’est une augmentation de la qualité perçue des produits  par différents moyens, dont l’innovation, et ne plus considérer que l’innovation est la seule piste pour renforcer la compétitivité de nos entreprises