Une modélisation du capital sociétal d’une entreprise

 

Nous proposons la définition suivante de ce concept :

Le capital sociétal d’une entreprise est la partie de son capital qui est fléchée pour permettre à sa gouvernance de réaliser les investissements destinés à satisfaire des attentes sociétales des clients conformément à sa politique sociétale

Une politique sociétale est le choix de la manière de répondre aux attentes sociétales des clients pour permettre à l’entreprise de jouer le rôle défini par son conseil d’administration dans son écosystème

L’écosystème de l’entreprise est l’ensemble, en interactions, de : ses parties prenantes ses parties intéressées, ses influenceurs, et ses régulateurs 

Les attentes sociétales des clients possèdent trois composantes principales :

• Respect par l’entreprise et ses prestations de l’intégrité physique et mentale du client (sécurité individuelle)
• Contribution à la mise en valeur dans l’écosystème du client de son rôle dans le maintien des équilibres sociaux (valorisation sociale)
• Contribution à la mise en valeur dans l’écosystème du client de son rôle dans la maîtrise de la dynamique de régénération des écosystèmes de son environnement (valorisation environnementale) 

Il n’est pas possible de proposer un modèle décrivant de manière exhaustive les composantes de tout capital sociétal. Sa composition dépend de chaque entreprise. Pour illustrer ce concept il est possible de lister quelques exemples de contenu.

• Ressources financières affectées à la réalisation de la politique sociétale
• Capacité des ressources humaines et matérielles, à contribuer à la production des réponses aux attentes sociétales des clients ciblées par la politique sociétale de l’entreprise
• Brevets (innovations sur étagères) destinés à améliorer les réponses à ces attentes des clients
• Bases de données sur la manière de produire les composantes des prestations qui répondent aux attentes sociétales des clients
• Ingénierie de production et de transformation des systèmes de production des prestations assurant les réponses aux attentes sociétales des clients ciblées par la politique sociétale de l’entreprise
• Notoriété portant sur la composante de l’image de l’entreprise qui concerne sa responsabilité sociétale
• Compétitivité sociétale 

Un conseil d’administration flèche la composante du capital affectée au capital sociétal en fonction des retours sur investissements attendus par l’investissement de cette composante du capital dans la production des réponses aux attentes sociétales des clients.

 

 

La qualité du capital sociétal de l'entreprise

 

L’évolution de notre Société conduit les entreprises, qu’elles soient publiques ou privées, à faire évoluer leur rôle dans un réseau d’acteurs socio-économiques appelé souvent : « réseau sociétal ». L’évolution de ce rôle est pilotée par des gouvernances qui constituent des coalitions d’intérêts plus ou moins larges.

Pour jouer ce rôle l’entreprise développe des relations d’échanges avec certaines entités de ce réseau appelées « parties intéressées ». Elle offre des prestations à ces parties intéressées qui leur permettent d’agir à leur tour dans le réseau. Mais pour s’impliquer dans ces échanges elle agit également sur des écosystèmes situés dans l’environnement du réseau et laisse une « empreinte » dans ces écosystèmes.

Pour jouer son rôle l’entreprise a besoin d’une énergie intrinsèque pour permettre aux relations d’échanges avec ses parties intéressées de se constituer et de se développer. Cette réserve d’énergie est appelée « capital sociétal ». Ce capital sociétal doit permettre aussi à l’entreprise de lutter contre la concurrence qui s’exerce au sein du réseau.

La configuration de cette énergie est complexe c’est-à-dire que chaque individu, ou groupe d’individus, qui cherche à l’appréhender, la perçoit d’une manière partielle en fonction de ses centres d’intérêts.

L’actionnaire perçoit le capital sociétal sous l’angle de la valeur qu’il accorde aux actions qu’il possède. Le salarié ou ses représentants qui participent à la gouvernance de l’entreprise perçoivent le capital sociétal sous l’angle de la valeur qu’ils accordent au capital humain qu’il contient, et sous l’angle de sa capacité à distribuer des rémunérations. Le citoyen respectueux de l’environnement, qui est aussi une partie intéressée de l’entreprise, le perçoit sous l’angle de sa capacité à provoquer une empreinte positive sur les écosystèmes qui entourent l’entreprise, etc.

Une partie de son capital sociétal est investi dans le système de production des prestations qu’elle offre à ses parties intéressées. L’entreprise doit par conséquent veiller à ce que les contreparties fournies par ses parties intéressées alimentent suffisamment son capital sociétal pour réaliser les futurs investissements qui lui permettront de continuer à jouer son rôle.

L’entreprise doit également veiller à ce que les empreintes qu’elle laisse sur les écosystèmes qui environnent son réseau sociétal puissent répondre aux exigences ou attentes sociétales des acteurs du réseau pour ne pas être exclu du réseau. Elle doit pour cela investir une partie de son capital sociétal dans des activités qui produisent ces empreintes.

Par conséquent les contreparties fournies par les parties intéressées de l’entreprise doivent lui permettre de constituer une configuration de son capital sociétal qui lui donne la possibilité de jouer son rôle dans le réseau sociétal auquel elle appartient, par des échanges suffisamment attractifs avec ses parties intéressées, et de répondre aux exigences et attentes sociétales des acteurs du réseau qui portent sur les empreintes qu’elle laisse sur les écosystèmes de l’environnement du réseau.

L’entreprise doit utiliser la qualité des échanges avec ses parties intéressées pour assurer que la reconstitution de son capital sociétal par les contreparties fournies par les parties intéressées lui donne la possibilité de jouer le rôle dans le réseau sociétal qui est fixé par sa gouvernance.

Nous appelons cet usage de la qualité : « démarche qualité sociétale »

 

 

 

La Responsabilité Sociétale et Environnementale (RSE) devient une composante de la démarche qualité sociétale.

Le management de cette démarche qualité s'appuie sur une logique plus générale que nous appelons : « management du RISC » (Retour sur Investissement par la Satisfaction Compétitive des parties intéressées

Des techniques managériales nouvelles voient le jour. Elles s’appuient sur quelques nouveaux concepts et sur l’usage des nouvelles technologies de l’information.

Le client final de la démarche qualité sociétale est la gouvernance de l’entreprise. La démarche semble égocentrique puisque la qualité produite dans les échanges avec les parties intéressées de l’entreprise est faite pour que les contreparties qu’elles fournissent à l’entreprise alimentent son capital sociétal comme sa gouvernance le souhaite. Cette démarche contribue à répondre aux études menées par Joseph Akerlof qui a obtenu  le prix Nobel d’économie en 2002. Ces études montrent  qu’une entreprise peut être mise en difficultés, voir disparaître, en améliorant la qualité des prestations qu’elle échange avec ses parties intéressées.

Cette nouvelle finalisation des démarches qualité au sein des entreprises valorise davantage le rôle des services qualité qui deviennent des sources de retours sur investissements après avoir été perçus comme étant uniquement des sources de dépense d’énergie du capital sociétal.

Par contre leurs missions se complexifient puisqu'ils doivent intervenir sur un domaine de l’entreprise beaucoup plus large et diversifié.

La qualité intrinsèque : nouveau vecteur de progrès

 

On appelle qualité réflexive d’une action l’appréciation de son « bien fait » par son auteur

Cette appréciation globale résulte d’un ensemble de perceptions du producteur qui peuvent se modéliser de la manière suivante :

 

Perceptions

·         d’espérances de satisfaction  personnelle;

·         de maîtrise des risques de perte de confiance  dans sa propre capacité à produire l’action conforme à ce qu'on  a prévu;

·         de conformité à ce qu'on  a prévu, pendant et à l’issue de l’action

·         de satisfaction  personnelle conforme à ce qu'on a espérances;

Ces différentes classes de perceptions sont appelées : perceptions qualité réflexives.

Dans les situations les plus générales, les perceptions qualité  du producteur intègrent toujours ces perceptions qualité réflexives .

Lorsqu’un salarié réalise une tâche pour ses collègues, son responsable hiérarchique, et des clients de l’entreprise, elle a des effets directs et quelquefois en cascade sur ces acteurs socio-économiques. Ces effets se répercutent sur lui sous des formes diverses. (Effets boomerangs) mais sa production a aussi des effets réflexifs sur lui. Il porte un jugement sur la qualité globale  de sa tâche en fonction de ces impacts sur lui de sa production .
 

Lorsque l’individu est un artiste, il réalise une œuvre sans se préoccuper des autres acteurs qui sont susceptibles d’être concernés. Il travaille pour lui. Il travaille pour produire des effets sur lui. La qualité de son travail se réduit à une qualité réflexive.
 

Lorsque nos ancêtres chassaient pour se nourrir, ils attribuaient certainement une qualité intrinsèque à leur chasse.
 

 Cette composante de la qualité est fortement présente dans l’art et l’artisanat. Elle est particulièrement visible dans les comportements des compagnons du devoir, ou des meilleurs ouvriers de France.
 

Le salarié dans l’entreprise attache toujours une grande importance à la qualité réflexive de son travail. C’est une des principales énergies qui lui permettent de réaliser les tâches qui lui sont demandées.
 

Malheureusement certaines évolutions du management de la  qualité, à l’échelle de l’entreprise, ont tendance à négliger cette composante essentielle de la qualité.

 

On entend souvent dire qu’il faut essentiellement concentrer son attention sur la satisfaction des clients. La pression de la concurrence incite à cette attitude managériale. Il ne reste alors plus de place pour la qualité réflexive des salariés. Le travail devient alors « une corvée » dont il faut par tous les moyens réduire le temps qui lui est consacré. Le salarié se place alors au titre de la qualité dans une relation « maître –esclave », le maître étant le client.

Mais le salarié a besoin de produire de la qualité réflexive pour être motivé dans son travail ;

Il est bien évident que cette qualité réflexive doit être dosée en fonction de la situation dans laquelle se situe le salarié. Elle reste cependant centrale, même si elle n’est aujourd’hui qu’une des multiples composantes de la qualité globale de son travail.

Le salarié est aujourd’hui au cœur d’un empilement de plus en plus grand de relations d’échanges. Il échange avec lui-même, et avec les autres salariés de sa cellule de travail qui est intégrée à un ensemble de structures plus vastes. Le nombre de parties prenantes de ses tâches est de plus en plus grand. Il a l’impression d’avoir de plus en plus de mal à cerner la qualité réflexive souhaitée de son travail, et  certaines parties prenantes ont des exigences contradictoires impossibles à satisfaire.

Il a alors tendance à porter un jugement de plus en plus négatif sur la qualité réflexive de son travail. 
 

Pour s’en sortir, il adopte très naturellement, et en fonction de la culture qualité acquise, des tactiques qualité différentes avec lui, et avec chacune des différentes parties prenantes de son travail. Contrairement à ce que certains manageurs, ou responsables de services qualité peuvent penser, les salariés, aujourd’hui, possèdent une forte culture qualité, mais les priorités dans les différentes tactiques qualité des salariés ne coïncident pas toujours avec les leurs.

On n’est pas confronté à une absence de culture qualité dans les entreprises mais à un usage individuel de cette forte culture qualité qui n’est pas toujours orientée dans le sens des tactiques qualité explicites, mais encore trop souvent implicites, des dirigeants de l’entreprise.

 

La question fondamentale qui est posée est la suivante :

Quelle place reste-t-il à la qualité réflexive, qui est la base du développement de toutes les autres formes de production et d’usage de la qualité, dans cet enchevêtrement de relations d’échanges que chaque salarié entretient nécessairement avec son environnement ?

On peut facilement imaginer que des pathologies nouvelles comme le « burn out » s’expliquent en partie par une forte dégradation de la qualité intrinsèque des activités professionnelles perçue par le malade.

Les pressions sociétales, externes à son activité professionnelle, associées aux pressions de productivité, d’amélioration permanente de la satisfaction des clients, et d’autres parties prenantes qui sont de plus en plus nombreuses, provoquent une dégradation importante de la qualité intrinsèque que le salarié attribue à son travail, et, en conséquence,  une démotivation croissante qui l’incite à trouver, hors de ce travail, les moyens de se revaloriser en exerçant des activités, souvent bénévoles, auxquelles il attribue une qualité réflexive importante.

Les pressions normatives, de toutes sortes, du management de la qualité ne font qu’amplifier cette situation.

Les managers aidés par les services qualité et les DRH, devront se focaliser dans un avenir proche sur la revalorisation de la qualité réflexive des activités professionnelles des salariés pour permettre à l’entreprise de retrouver l’énergie nécessaire à son développement.

Les entreprises qui se sont engagées dans cette direction depuis quelques années obtiennent des résultats remarquables malgré les crises qu’elles traversent.

Nous présenterons dans un prochain article une méthode de diagnostic des « qualité réflexives » des activités des salariés d’une entreprise.

 

 

 

Le T-scar management

Auteur Pierre Maillard

Le T-scar management est une nouvelle pratique moderne du management de la Qualité qui est née des mutations de notre environnement socio économique.

Cette nouvelle forme de management de la Qualité est une synthèse des pratiques du « Total Quality Management » (TQM) par les entreprises les plus performantes au niveau international.

Elle a été globalement modélisée dans le livre que nous venons de publier sous le titre

« Les pratiques performantes du TQM »

Ce livre est diffusé en France par les éditions Hermès et Lavoisier. Une version anglaise devrait voir le jour dans les mois à venir.www.lavoisier.fr/livre/h3199.htm

Les principales caractéristiques du T-scar management peuvent se résumer de la manière suivante.

Le but du T-scar management est de permettre aux entreprises d'utiliser le mieux possible la Qualité comme énergie, pour renforcer les liens avec leurs « parties prenantes », afin d'obtenir de leur part les ressources dont elles ont besoin pour réaliser leurs politiques de développement ou de survie.

Les logiques qui font l'originalité du T-scar management peuvent se décrire par les cinq principes suivants.

P1	· Pour réaliser sa politique de survie ou de développement, l'entreprise doit utiliser la « Qualité » comme une source d'énergie qui renforce ses liens avec tous les acteurs socio économiques de son environnement susceptibles de lui fournir des ressources.
P2	· Le T-scar management doit être une démarche permanente qui, consiste à provoquer certains types de perceptions de la part de ces acteurs socio économiques pour les inciter à entrer en relation, ou accentuer leurs relations, avec l'entreprise et lui fournir des ressources qui répondent à certains critères qui permettent à l'entreprise de les utiliser de la manière la plus efficiente pour réaliser sa politique.
P3	· Les perceptions des acteurs socio économiques visées par le T-scar management, et qui doivent être provoquées par les activités de l'entreprise et les prestations qu'elle leur offre en contrepartie des ressources qu'ils lui fournissent, portent uniquement sur : les espérances de satisfaction par l'usage des prestations, (S) la confiance (C) dans la capacité des prestations à réaliser les performances annoncées,  leur accessibilité (A) aux prestations et à leurs usage la rentabilité (R) des efforts fournis pour se procurer, s'approprier, et utiliser les prestations.
P4	· Le T-scar management doit également servir à définir les exigences à imposer aux caractéristiques des ressources fournies par les acteurs socio économiques avec lesquels l'entreprise entretient ou développe ses relations afin de pouvoir les utiliser avec le maximum d'efficience pour réaliser sa politique.
P5	· Le T-scar management doit agir sur toutes les relations de l'entreprise avec les acteurs socio économiques qui lui fournissent des ressources.

Le modèle et les principes méthodologiques que nous préconisons dans le livre n'ont rien d'original. Ils correspondent à des organisations, à des enracinements culturels, et à des pratiques, que nous avons pu observer et contribuer à mettre en place dans la plupart des entreprises actuellement leader dans leur secteur d'activités.

Nous n'avons fait que construire un guide pour intégrer le T-scar management dans une entreprise en réalisant une synthèse des pratiques les plus performantes.

Nous constatons tous les jours en aidant les entreprises à s'approprier ces principes méthodologiques qu'elles possèdent implicitement et naturellement les germes de cette nouvelle approche de la Qualité.

Contacter l'auteur du livre pour tout commentaire sur le livre ou demande d'explications