Assurer les retours sur investissement par la qualité compétitive

Pendant plusieurs décennies les entreprises se sont focalisées sur la réduction des coûts d’obtention de la qualité et sur les gains de productivité générés par la qualité.

Nous proposons un changement de paradigme qui se nomme :

« Produire et utiliser la qualité compétitive qui contribue le mieux aux retours sur investissements. »

Tout investissement est un apport de ressources à un projet.

Les règles générales de ces démarches :

Règle n°1

Associer, à chaque investissement, une tactique de production et d’usage, de la qualité du projet qui exploite l’investissement, qui serve le mieux possible la compétitivité de l’entreprise.

Règle n°2

Choisir le scénario le plus rentable des processus qui mettent en œuvre cette tactique dans le projet qui exploite l’investissement.

Règle n°3

Identifier et mettre à niveau, les moyens de production de la qualité au sein du projet, et concevoir leur système de régulation, pour se conformer à la tactique en réalisant le scénario précédent.

Règle n°4

Produire la qualité compétitive, au cours de la réalisation du projet, en étant guidé par la tactique, le scénario, et le système de régulation des moyens mis en œuvre.

Règle n°5

Utiliser le mieux possible cette qualité produite au cours du projet pour valoriser tous ses facteurs de compétitivité.

Règles n°6

Exploiter les retours d’expériences pour faire émerger des sources d’amélioration des contributions de la production et de l’usage de la qualité à la compétitivité de l’entreprise.

Remarque

Certains investissements peuvent porter sur l’amélioration de la capacité de l’entreprise à utiliser et produire systématiquement une qualité plus compétitive dans n’importe quel projet d’investissement.

La mise en œuvre de ces règles est développée dans mes livres :

 

Les tactiques de la qualité compétitive  ISTE éditions

Et

Competitive Quality strategies ISTE et WILEY

La qualité intrinsèque : nouveau vecteur de progrès

 

On appelle qualité réflexive d’une action l’appréciation de son « bien fait » par son auteur

Cette appréciation globale résulte d’un ensemble de perceptions du producteur qui peuvent se modéliser de la manière suivante :

 

Perceptions

·         d’espérances de satisfaction  personnelle;

·         de maîtrise des risques de perte de confiance  dans sa propre capacité à produire l’action conforme à ce qu'on  a prévu;

·         de conformité à ce qu'on  a prévu, pendant et à l’issue de l’action

·         de satisfaction  personnelle conforme à ce qu'on a espérances;

Ces différentes classes de perceptions sont appelées : perceptions qualité réflexives.

Dans les situations les plus générales, les perceptions qualité  du producteur intègrent toujours ces perceptions qualité réflexives .

Lorsqu’un salarié réalise une tâche pour ses collègues, son responsable hiérarchique, et des clients de l’entreprise, elle a des effets directs et quelquefois en cascade sur ces acteurs socio-économiques. Ces effets se répercutent sur lui sous des formes diverses. (Effets boomerangs) mais sa production a aussi des effets réflexifs sur lui. Il porte un jugement sur la qualité globale  de sa tâche en fonction de ces impacts sur lui de sa production .
 

Lorsque l’individu est un artiste, il réalise une œuvre sans se préoccuper des autres acteurs qui sont susceptibles d’être concernés. Il travaille pour lui. Il travaille pour produire des effets sur lui. La qualité de son travail se réduit à une qualité réflexive.
 

Lorsque nos ancêtres chassaient pour se nourrir, ils attribuaient certainement une qualité intrinsèque à leur chasse.
 

 Cette composante de la qualité est fortement présente dans l’art et l’artisanat. Elle est particulièrement visible dans les comportements des compagnons du devoir, ou des meilleurs ouvriers de France.
 

Le salarié dans l’entreprise attache toujours une grande importance à la qualité réflexive de son travail. C’est une des principales énergies qui lui permettent de réaliser les tâches qui lui sont demandées.
 

Malheureusement certaines évolutions du management de la  qualité, à l’échelle de l’entreprise, ont tendance à négliger cette composante essentielle de la qualité.

 

On entend souvent dire qu’il faut essentiellement concentrer son attention sur la satisfaction des clients. La pression de la concurrence incite à cette attitude managériale. Il ne reste alors plus de place pour la qualité réflexive des salariés. Le travail devient alors « une corvée » dont il faut par tous les moyens réduire le temps qui lui est consacré. Le salarié se place alors au titre de la qualité dans une relation « maître –esclave », le maître étant le client.

Mais le salarié a besoin de produire de la qualité réflexive pour être motivé dans son travail ;

Il est bien évident que cette qualité réflexive doit être dosée en fonction de la situation dans laquelle se situe le salarié. Elle reste cependant centrale, même si elle n’est aujourd’hui qu’une des multiples composantes de la qualité globale de son travail.

Le salarié est aujourd’hui au cœur d’un empilement de plus en plus grand de relations d’échanges. Il échange avec lui-même, et avec les autres salariés de sa cellule de travail qui est intégrée à un ensemble de structures plus vastes. Le nombre de parties prenantes de ses tâches est de plus en plus grand. Il a l’impression d’avoir de plus en plus de mal à cerner la qualité réflexive souhaitée de son travail, et  certaines parties prenantes ont des exigences contradictoires impossibles à satisfaire.

Il a alors tendance à porter un jugement de plus en plus négatif sur la qualité réflexive de son travail. 
 

Pour s’en sortir, il adopte très naturellement, et en fonction de la culture qualité acquise, des tactiques qualité différentes avec lui, et avec chacune des différentes parties prenantes de son travail. Contrairement à ce que certains manageurs, ou responsables de services qualité peuvent penser, les salariés, aujourd’hui, possèdent une forte culture qualité, mais les priorités dans les différentes tactiques qualité des salariés ne coïncident pas toujours avec les leurs.

On n’est pas confronté à une absence de culture qualité dans les entreprises mais à un usage individuel de cette forte culture qualité qui n’est pas toujours orientée dans le sens des tactiques qualité explicites, mais encore trop souvent implicites, des dirigeants de l’entreprise.

 

La question fondamentale qui est posée est la suivante :

Quelle place reste-t-il à la qualité réflexive, qui est la base du développement de toutes les autres formes de production et d’usage de la qualité, dans cet enchevêtrement de relations d’échanges que chaque salarié entretient nécessairement avec son environnement ?

On peut facilement imaginer que des pathologies nouvelles comme le « burn out » s’expliquent en partie par une forte dégradation de la qualité intrinsèque des activités professionnelles perçue par le malade.

Les pressions sociétales, externes à son activité professionnelle, associées aux pressions de productivité, d’amélioration permanente de la satisfaction des clients, et d’autres parties prenantes qui sont de plus en plus nombreuses, provoquent une dégradation importante de la qualité intrinsèque que le salarié attribue à son travail, et, en conséquence,  une démotivation croissante qui l’incite à trouver, hors de ce travail, les moyens de se revaloriser en exerçant des activités, souvent bénévoles, auxquelles il attribue une qualité réflexive importante.

Les pressions normatives, de toutes sortes, du management de la qualité ne font qu’amplifier cette situation.

Les managers aidés par les services qualité et les DRH, devront se focaliser dans un avenir proche sur la revalorisation de la qualité réflexive des activités professionnelles des salariés pour permettre à l’entreprise de retrouver l’énergie nécessaire à son développement.

Les entreprises qui se sont engagées dans cette direction depuis quelques années obtiennent des résultats remarquables malgré les crises qu’elles traversent.

Nous présenterons dans un prochain article une méthode de diagnostic des « qualité réflexives » des activités des salariés d’une entreprise.

 

 

 

Alerte : et si la qualité de nos produits et services se dégradait ?

Et si de ce fait la qualité devenait plus que jamais un moyen pour faire la différence par rapport à la concurrence ?

Je suis de plus en plus souvent sollicité par des consommateurs, voir des salariés, et des responsables de services qualité, qui me font part de constats répétitifs de dysfonctionnements insupportables qui provoquent une perte de confiance totale, et durable, dans la capacité des entreprises qu’ils côtoient à produire la qualité annoncée.

Accueil détestable, service après-vente conflictuel, produit défectueux, ruptures dans la production de pièces détachées, absence de stocks allongeant de manière inadmissible les délais de réparations, services inefficaces imposant au client de se sortir par ses propres moyens de situations délicates, etc.  

La situation économique rend peut-être les clients plus exigeants. Elle provoque aussi beaucoup d’inquiétude chez les salariés, ce qui les démotive.

Mais la fréquence de ces situations semble s’accroître dangereusement.

Il est donc de mon devoir, sans vouloir critiquer nos entreprises, dont j’apprécie les efforts pour maintenir leurs activités, et relancer leur développement, d’alerter les chefs d’entreprise sur un risque de dégradation, peut-être peu visible, de la qualité de leur production qui va progressivement les mettre en difficulté.

Une crise de la non qualité est peut-être en train d’émerger dans notre pays.

Je suis conscient des erreurs souvent commises par le passé pour les aider à maîtriser la qualité de leurs produits ou services. Je sais qu’ils ont d’autres priorités actuellement, et qu’ils sont plus séduits par les messages de leurs fonctions commerciale, marketing, ou financière.

Je voudrais leur dire, par exemple, que les méthodes mises en place actuellement pour mesurer la satisfaction de leurs clients sont peu efficaces. Le personnel qui sait qu’il est mis sous un contrôle par l’envoi systématique d’un questionnaire aux clients dont les réponses influencent l’attribution d’une prime, demande au client son indulgence, et lui propose de répondre favorablement au questionnaire. Il va quelquefois jusqu’à suggérer les réponses à formuler.

Cette situation devient une forme « d’aumône » assez malsaine. Ce personnel a tendance, pour se défausser, à évoquer des problèmes qu’il rencontre lui-même dans l’entreprise pour bien faire son travail. Il contribue ainsi à dégrader l’image de l’entreprise en se faisant passer pour une victime.

La production de la qualité dans les entreprises ne repose pas sur des coups ponctuels, des démarches à l’emporte-pièce, des effets de mode, ou des mesures coercitives. Ces actions dégradent la culture qualité de l’entreprise.

Mesdames et Messieurs les chefs d’entreprises que j’ai souvent croisés, ou conseillés  avec beaucoup d’admiration, ne vous laissez plus séduire par des faiseurs de miracles. La qualité est un travail en profondeur, permanent, basé essentiellement sur du bon sens, et une volonté partagée de bien faire pour en retirer le maximum de bénéfices. La qualité n’est pas une fin en soi, c’est un excellent moyen pour accroître ses gains.

Il serait peut-être souhaitable qu’une enquête nationale, réalisée par sondages, fasse une estimation de la dégradation vraisemblable de la qualité de nos produits et services.

Le management de la qualité par la « qualité appréciée »

C’est actuellement la forme de management de la qualité la plus efficiente.

Elle repose sur un principe qui peut s’énoncer :

La production par un acteur d’une entreprise de la qualité de son travail, est fonction de sa manière de l’apprécier.

Cette appréciation résulte de sa manière de juger la qualité qu’il produit, et la qualité des bénéfices qu’il en retire.

Cette manière de juger la qualité de son travail, et des contreparties, est propre à chaque individu.

Ces appréciations peuvent porter sur le passé, le présent, et le futur.

Les appréciations qui portent sur le passé alimentent la motivation pour continuer à produire de la qualité, et servent de guides pour orienter les progrès individuels ou collectifs.

Les appréciations qui portent sur le présent alimentent la réactivité qui permet de saisir des opportunités ou émettre des alertes.

Les appréciations qui portent sur le futur sont des marques de confiance ou de défiance sur sa propre capacité à produire de la qualité dans le futur ou sur les chances de bénéficier de retours sur investissement en produisant de la qualité au présent. Elles conditionnent les efforts programmés pour progresser ou assurer le maintien de ses capacités à produire le même niveau de qualité.

Ces facteurs comportementaux sont la base sur laquelle repose la maîtrise d’une qualité programmée, et la dynamique de progrès qui utilise la qualité comme énergie.

Les évolutions sociétales rapides, et souvent imprévisibles, auxquelles sont soumis les acteurs d’une entreprise accentuent encore l’importance de ces appréciations individuelles et collectives de la qualité dans la production de la valeur ajoutée de l’entreprise.

Le management de ces appréciations de la qualité par les différents acteurs de l’entreprise, est devenu un des principaux enjeux socio-économiques de notre Société.

Tous les managers sont conscients de ces enjeux. Mais ils se sentent souvent désarmés pour activer cette composante de leur management.  

Elle comporte quatre volets :

• recueillir les appréciations intrinsèques de la qualité de chaque acteur de l’entreprise ;
• estimer l’adéquation de ces appréciations aux objectifs qualité affectés à leur travail ;
• les faire éventuellement évoluer pour les rendre mieux adaptées aux missions à remplir ;
• valider les résultats obtenus.

C’est au niveau des cellules de travail les plus élémentaires que cette forme de management doit s’exercer.

Je réalise actuellement des conférences sur le thème

Comment mettre la qualité au service de la compétitive

But :
L’assurance de la conformité d’un produit ou d’un service à ses spécifications techniques, est actuellement rarement perçue comme un facteur de compétitivité. La concurrence est souvent, capable de réaliser le même niveau de performances.

En conséquence, la certification ISO 9001 ne contribue à la compétitivité des entreprises que dans des situations bien particulières.

Le but de la conférence est clarifier le concept de « qualité compétitive », et de présenter les principaux mécanismes managériaux qui permettent d’en faire une arme économique ;

Lieu possible : Toute la France en inter ou intra entreprises

Durée : De 2H à 2H30

Prix : 600 € (HT) + frais de déplacement

Contact : pierre.maillard@wanadoo.fr

La qualité : la solution pour réindustrialiser la France

Plusieurs responsables politiques et syndicaux commencent à reparler de la qualité des produits comme moyen pour relancer notre développement industriel.



On pensait que la qualité était devenu un concept ringard qui avait eu son heure de gloire au cours des trente glorieuses.

On croyait que nos entreprises avaient suffisamment investi dans ce domaine, et qu’il était urgent de passer à un autre sujet plus proche des préoccupations économiques à court terme.



Et puis voilà qu’à court d’idées nouvelles pour sortir de la crise, on redécouvre l’utilité de la qualité comme facteur de compétitivité.



Tant mieux pour celles et ceux qui n’ont pas cessé d’œuvrer pour poursuivre en France le développement de la qualité dans les entreprises.



Mais on doit rapidement se poser la question des raisons qui ont, dans un passé récent, incité les entreprises à cesser d’investir dans ce domaine.



On doit également chercher à préciser quels sont les meilleurs usages de la qualité qui aideront dorénavant les entreprises industrielles à se développer en créant des emplois en France.



Une première réflexion, qui semble largement partagée, a tendance à incriminer un mauvais usage des normes de management de la qualité.



On leur fait jouer implicitement un rôle d’assurance de l’aptitude, de l’entreprise qui les respecte, à produire des produits conformes aux spécifications annoncées, alors que la certification de ce respect n’engage pas la responsabilité des organismes qui accordent les certificats.

On laisse croire également que le respect de ces normes est un des principaux facteurs de compétitivité, alors qu’elles ne peuvent que servir à mettre toutes les entreprises qui s’y conforment au même niveau.

Le mode d’audit qui est associé à la délivrance d’un certificat, qui est annoncé et réalisé rapidement et superficiellement, conduit à un « bachotage » qui repose principalement sur la fourniture d’une documentation qui plaît à l’auditeur.



L’entreprise doit pouvoir être guidée par des modèles ou des repères. Mais doit-on appeler ces guides des « normes » ?



Doit-on continuer à asservir les managers par une prolifération de normes ?



Est-ce qu’il ne faut pas revoir la manière de délivrer : des certificats, des labels, des marques de certifications collectives, etc… qui sont autant de signes destinés à donner confiance mais qui ne rassurent plus les consommateurs ?



Est-ce que le management de la qualité ne doit pas au contraire chercher à valoriser les atouts de l’entreprise pour offrir aux marchés des produits ou services plus attractifs que la concurrence, en mobilisant les compétences individuelles et collectives des salariés, par l’intérêt qu’ils éprouvent à participer aux projets permanents qui portent les progrès de l’entreprise ?



Est-ce que le management de la qualité ne doit pas chercher à créer une culture d’entreprise qui met naturellement la qualité au cœur des actions de production de l’entreprise, et qui par ses spécificités est un de ses principaux facteurs de compétitivité ?



Est-ce qu’il ne faut pas tout simplement revenir aux sources du management de la qualité ?



L’avenir de notre économie nationale passera inévitablement par une refonte de la manière dont il faut aider les entreprises à optimiser leur usage de la qualité.



Pierre Maillard

Le qualiticien face à la crise

Auteur : Pierre Maillard

Comment le qualiticien doit-il se comporter face à la crise ?

De nombreux acteurs des services qualité se posent aujourd'hui la question face à une crise, qui est autant sociologique qu'économique, au sein de très nombreuses entreprises privées ou publiques.

Comment doit agir le responsable d'un service qualité dans un service de soins qui est soumis à des réformes successives qui déstabilisent son corps social? (Clinique ou hôpital). Comment un qualiticien peut-il se rendre utile dans une entreprise victime de la situation économique actuelle ?

Le qualiticien doit-il devenir : le « pompier de service » qui est chargé de résoudre tous les dysfonctionnements de l'entreprise alors qu'il n'en a pas les moyens, ou le « médecin » capable de diagnostiquer et de soigner les maux dont l'entreprise est victime parce qu'elle est contaminée par une épidémie « socio économique » face à laquelle elle est sans défenses naturelles?

Le qualiticien doit-il se mettre à la disposition de la direction de l'entreprise pour l'aider à régler des problèmes qui dépassent ses compétences et ses moyens d'actions ?

Le qualiticien peut-il encore « prêcher » la « Qualité » et quelle Qualité dans un environnement en crise ? Et-il encore crédible ? Peut-il encore être entendu ?

La « démarche qualité » sert-elle encore à quelque chose dans une entreprise en crise ?

Le qualiticien doit-il poursuivre la réalisation de ses missions en faisant abstraction de la crise ?

Qui peut affirmer aujourd'hui, en toute objectivité, qu'il possède les solutions à ces questions fondamentales, et existentielles du qualiticien qui pratique aujourd'hui son métier au sein d'une entreprise ?

Tous ceux, qui comme moi, ont formé et accompagné des « qualiticiens d'entreprises », n'ont-ils pas envoyé au « casse pipe » toutes ces personnes motivées qui croyaient pouvoir changer l'entreprise, en améliorant ses performances par une plus grande adhésion individuelle et collective de son personnel, grâce à l'instauration d'un jeu « gagnant, gagnant » passionnant et utile à la collectivité ?

Peut-on tranquillement partir en retraite en abandonnant ceux et celles qui nous ont fait confiance ? N'est ce pas le sommet de la non qualité ?

Qu'est ce que ce pauvre qualiticien trouve aujourd'hui en face de lui pour l'aider à sortir de difficultés qu'il n'est d'ailleurs pas le seul à vivre ?

Il trouve une prolifération de normes, de publications, écrites par des pseudo experts, des « donneurs de leçons » qui ne vivent pas dans l'entreprise, ou par des qualiticiens qui cherchent, par tous les moyens, à valoriser en interne leurs actions, par la publication de témoignages souvent « enjolivés » en dehors de l'entreprise.

Doit-on leur en vouloir ? Bien sûr que non.

Est-ce utile ? Bien sûr que non.

Comment sortir de l'impasse et participer à la résolution de ces problèmes ?

Je crois qu'il faut tout d'abord recréer un lieu de rencontres et d'échanges où on ne diffuse plus des solutions non validées à des problèmes complexes, mais où on cherche à bien poser les problèmes à partir de situations diverses vécues par les participants, et en s'appuyant sur des modèles consensuels qui guident leur compréhension collective. Partager un problème complexe est le meilleur moyen de supporter le problème, de vivre avec le problème, et de participer à des expérimentations organisées de solutions potentielles construites en croisant « pratiques et théories ». C'est un moyen qui permet de sortir d'un cercle vicieux pour entrer progressivement dans un cercle vertueux.

Il faut que ces échanges soient compatibles avec les contraintes actuelles des qualiticiens et qu'ils produisent une valeur ajoutée immédiate. Pour cela il faut éviter les rencontres d'anciens combattants, ou les lieux qui servent de tremplin pour commercialiser une activité de conseil.

Cette nouvelle dynamique de progrès, qui semble reproduire un passé récent qui n'a pas produit les résultats escomptés, doit éviter de retomber dans les travers qui ont conduit aux échecs du passé. Pour cela il me semble qu'elle doit être pilotée, et organisée par des professionnels rémunérés et non par des bénévoles à la recherche de reconnaissance sociale.

Elle doit s'inscrire dans une logique économique spécifique et utiliser les moyens les plus récents de production et d'échanges d'informations.

On pourrait l'appeler : « l'Université de la Qualité ».

L'entreprise et les normes

L'entreprise ne doit pas se laisser « impressionner » par les normes, mais mieux apprendre à s'en servir.

Les normes sont utiles. Elles expriment des repères généraux partagés par de nombreux experts qui peuvent ou doivent servir de référence à un instant donné.

Mais l'entreprise ne connaît ou ne reconnaît pas toujours le sens des différentes normes qui sont mises à sa disposition.

Les normes ont quatre natures de finalités différentes :

• Elles expriment (Rarement) des exigences réglementaires,
• Elles sont exigées par certains clients pour renforcer leur confiance,
• Elles peuvent servir, par une démarche volontaire, de « faire valoir » auprès de la clientèle (Souvent remplacées par le référentiel d'un label),
• Elles peuvent servir de guide pour concevoir la configuration d'un produit (souvent normes techniques), d'un service (Standards de services) ou de l'organisation de certains systèmes de l'entreprise qui contribuent à produire sa valeur ajoutée. (Exemple des normes portant sur l'organisation managériales)

Un des plus grands spécialistes du marketing et de la qualité (KANO) a montré que les fonctions de toute activité étaient perçues par les bénéficiaires de trois manières :

• Ou bien elles sont considérées comme obligatoires avec un niveau de performances exigé. (Fonctions obligatoires)
• Ou bien elles sont classiquement présentent dans la Société, et s'inscrivent dans des conventions sociales bien codifiées. (Fonctions normées)
• Ou bien elles séduisent par leur originalité et par leur capacité à répondre à des besoins que le bénéficiaire n'ose pas exprimer comme une attente. (Fonctions attractives)

Se conformer à une norme n'est pas souvent obligatoire. C'est par contre se plier aux conventions et par conséquent rassurer certains clients qui n'ont pas une connaissance précise de l'entreprise. C'est rarement et pas durablement une fonction attractive.

Les entreprises voient proliférer les normes avec inquiétude pour plusieurs raisons.

• Elles ont l'impression que leur espace de liberté diminue pour exprimer leurs spécificités et construire ainsi une notoriété attractive qui les différencie par rapport à la concurrence.
• Elles ont l'impression d'être prise dans un piège conçu par des organismes qui cherchent à « vivre sur leur dos » et qui les obligent à dépenser de l'argent sans comprendre l'utilité de ces dépenses, et sans espérer obtenir un retour sur investissement.
• Elles ont l'impression que le carcan normatif imposé est conçu par des « technocrates » qui cherchent à se valoriser à leur dépend.

Ces perceptions sont souvent erronées parce que les entreprises ne savent pas comment s'approprier les normes et les mettre au service de leur développement.

Nous allons énoncer quelques principes simples qu'il est souhaitable de respecter pour ne pas « se faire utiliser par les normes » mais « utiliser les normes ».

Principe n°1 :

Identifier, sans appréhension, l'ensemble des normes qui peuvent concerner les activités de l'entreprise.

Il existe aujourd'hui un grand nombre de diffuseurs de normes par conséquent l'entreprise peut facilement, quelque soit sa taille, réaliser cette compilation. Elle a peu de chances de passer à côté d'une norme essentielle pour son activité.

Principe n°2 :

Classer le « mille feuille » de normes recueillies suivant leurs finalités

• Normes attachées aux produits ou au services réalisés par l'entreprise
• Normes attachées aux modes de fonctionnement de l'entreprise
• Normes attachées à ses relations avec son environnement

Principe n°3 :

Dans chacune de ses classes distinguer :

• Les normes réglementaires
• Les normes imposées par les clients
• Les normes qui expriment des conventions collectives non obligatoires mais susceptibles de renforcer la confiance des clients
• Les normes qui peuvent servir de guide pour améliorer ou maintenir l'efficience des systèmes qui produisent la valeur ajoutée de l'entreprise
• Les normes qui peuvent à court terme accroître l'image de l'entreprise et son attractivité.

Principe n°4 :

Décider par des études rapides d'opportunité et de faisabilité de choisir parmi cet ensemble de normes le contenu du « panier de normes » auxquelles devra se conformer en précisant les impacts attendus pour l'entreprise, le planning de réalisation, et les moyens à mobiliser.

Principe n°5 :

Pour chaque norme du panier, transformer l'écriture générale de la norme dans un langage qui décrit couramment au sein de l'entreprise ses activités et ses modes de fonctionnement.

Cette phase est essentielle. Elle permet d'oublier ensuite la norme pour se référer en permanence à ces nouveaux repères de l'existant. Elle permet à un auditeur de mesurer le degré de compréhension et d'appropriation de la norme. La norme n'est plus une « norme » elle est devenue un outil de l'entreprise.

Principe n°6 :

Faire qualifier les nouveaux repères issus des normes par les futurs bénéficiaires au sein de l'entreprise. Cette qualification consiste à s'assurer de la bonne compréhension par ces bénéficiaires de la signification de ces repères et des enjeux que leur usage représente pour l'entreprise, à s'assurer de leur capacité à utiliser à bon escient ces repères. Elle consiste également à mettre en place des jalons permettant d'observer leur courbe d'apprentissage.

Principe n°7 :

Réaliser le processus de transformation au sein de l'entreprise qui lui permet de se mettre en conformité par rapport à ces repères, et le processus de conception du système de maintenance des performances de ces transformations.

Principe n°8 :

Qualifier les résultats de ces deux processus, c'est-à-dire s'assurer que les acteurs chargés de se servir de ces résultats comme moyens d'actions peuvent les utiliser dans des conditions acceptables pour eux.

Lorsque ces huit principes sont respectés la « norme » a disparu. Elle s'est transformée en un outil qui sera facilement assimilé par les acteurs de l'entreprise qui ont besoin de s'en servir. Elle devient enfin utile.