Série d’articles : les difficultés d’une démarche qualité Article n°2 La confusion « processus » et « processeur »

 

Une confusion existe dans la traduction du terme « process ».

Dans le domaine scientifique un processus est un « flux finalisé d’événements » qui possède une trajectoire (organisation de l’enchaînement temporel des événements) qui peut être anticipée (scénario) ou tracée au fur et à mesure qu’elle se réalise. Le système qui produit le flux d’événements est le processeur du processus.

Dans la traduction et l’interprétation des normes ISO, il existe une confusion entre les deux concepts. A la lecture des normes le terme « process » signifie « processeur » lorsqu’il se réfère à un système, et signifie « processus » lorsqu’il se réfère à une activité qui par définition est un ensemble d’événements. Or la traduction n’utilise que le terme « processus » pour ces deux significations

L’usage de modèles et méthodologies scientifiques dans le management de la qualité impose de faire la distinction entre « processeur » et « processus ».  Il nécessiterait que la traduction des normes face apparaître ces deux termes.

Par exemple lorsqu’on veut maîtriser un « process » il est essentiel de faire la différence entre le processeur qui est le système qui produit la valeur ajoutée, et le processus qui est l’enchaînement des événements qui se réalisent au cours de cette production. La valeur ajoutée est le résultat de cet enchaînement d'événements.

Ce processus est composé de trois sous processus principaux. Il y a l’enchaînement des événements qui sont des changements d’états du processeur. (Mode d’action du processeur) C’est un sous processus particulier. Il y a l’enchaînement des événements qui sont des changements d’états de ressources produits par les modes d’actions du processeur. (Transformations produites par le processeur) C’est un deuxième sous processus qui constituent la création de la valeur ajoutée au cours de la production. Il y a l’enchaînement des événements qui sont des changements d’états des ressources qui composent le processeur.(Evolution de la configuration du processeur)

Ces trois sous processus du « process » sont étudiées spécifiquement lorsqu’on cherche à le « maîtriser » c’est-à-dire à lui faire réaliser ce qu’on attend de lui.

Ce qu’on attend de lui est encore souvent appelé maintenant : le « scénario » du sous processus « valeur ajoutée ». Ce scénario est un ensemble de repères de la trajectoire du sous processus.

La maîtrise du « process » consiste à éviter les dérives de la trajectoire de ce sous processus par rapport à son scénario, en agissant sur les dérives des trajectoires des changements d’états des ressources qui composent le processeur et qui sont également repérées par un scénario.  On distingue dans le processeur les ressources : humaines, matérielles, informationnelles, organisationnelles, et transactionnelles.

Les modes de défaillances sont des dérives du sous processus (mode d’action du processeur) dont les effets sont des dérives du sous processus (valeur ajoutée), et qui sont produits par des causes qui sont des pertes de performances de certaines  ressources du processeur. (Causalités)

Les trajectoires de ces sous processus sont aléatoires. Il est donc nécessaire de faire appel au calcul des probabilités, pour anticiper les dérives. Cet outil méthodologique impose de disposer des informations qui guident l’élaboration des scénarii, et qui retracent le passé de ces sous processus. Ces informations sont traitées par des méthodes « statistiques » pour faciliter l’attribution d’une mesure des probabilités d’occurrence d’éventuelles futures dérives de ces sous processus.

La panoplie des outils probabilistes et statistiques s'enrichie constamment sans faire disparaître les anciens. (Maîtrise statistique des procédés, plans d'expériences, chroniques, statistiques descriptives, tests de fiabilité, analyse factorielle en composantes principales, échantillons bayésiens, etc.) Le traitement automatique des données rend l'usage de ces outils plus convivial.

Retour sur le concept de « risque de non-qualité »

Un grand nombre d’étudiants me demandent de revenir sur le concept de « risque de non qualité ».

Toute recherche dans la littérature montre qu’ils ont parfaitement raison étant donné la variété des sens donnés à ce concept.

Un risque est un « événement indésirable, identifié, qui peut se produire. »

La réalisation d’un événement indésirable qui n’a pas été préalablement identifié comme possible, n’est pas la conséquence d’un risque. C’est un « aléa. »

Maîtriser un risque c’est être capable de rendre sa criticité acceptable.

Ce n’est pas toujours possible.

Les effets indésirables d’un médicament sont des risques acceptables.

Un aléa thérapeutique est la réalisation d’un événement indésirable qui n’a pas été préalablement identifié comme possible.

La criticité d’un risque est le produit de la probabilité d’occurrence de l’événement indésirable qui le caractérise par la valeur attribuée à la gravité des effets qu’il produit lorsqu’il se réalise.

L’occurrence de l’événement peut ne pas produire systématiquement les effets indésirables, ou les effets indésirables peuvent ne pas avoir systématiquement la gravité envisagée.

Dans ce cas la criticité est donnée par la formule :

C( ) = P(E) x P(F/E) x P(G/F)

Où E est l’évènement, F est l’effet, et G est la gravité 

La probabilité d’occurrence d’un événement peut être : subjective, estimée par des statistiques, ou évaluée par des modèles représentatifs du phénomène qui produit l’événement.

Une probabilité est donc toujours une mesure « contestable» des chances pour que l’événement se produise.

Lorsqu’on applique tout cela à la non qualité :

La qualité d’une activité est la satisfaction qu’elle produit.

L’activité est un événement. La satisfaction est un effet de cet événement.

Cette satisfaction est toujours une perception d’informations par un être humain, qui sont émises par l’activité.

La non-qualité est une insatisfaction de l’être humain produite par l’activité.

L’insatisfaction est en général une insuffisance de satisfaction relativement à la satisfaction qu’il avait souhaitée, demandée, ou exigée.

Un risque de non-qualité est donc un événement d’une activité identifié comme susceptible de produire de l’insatisfaction d’un être humain

La criticité d’un risque de non-qualité se modélise par la formule :

C(E) = P(E) x P(Ī/E) x P(V/Ī)

V est la valeur attribuée par l’être humain à l’insatisfaction produite par l’événement E de l’activité.

Ī est l’insatisfaction probable.

On a l’habitude d’appliquer cette formule à une non-qualité particulière qui est l’insatisfaction produite par la non-conformité d’une spécification d’un produit à sa définition sur le client du produit.

Dans la réalité, le plus souvent, l’insatisfaction résulte d’un événement de l’activité qui répond mal à une exigence, ou une attente de l’être humain qui perçoit cet évènement.

Le « répond mal » est un jugement de l’être humain dont les causes sont multiples et quelquefois irrationnelles.

Le recours aux sciences de l’ingénieur, qui sont utilisée pour maîtriser les risques de non-qualité liées à des non-conformités, n’est plus efficace. La maîtrise de la complexité par des modèles rationnels ne suffit plus pour maîtriser ces risques.

Les solutions actuelles portent sur l’usage de l’Intelligence Artificielle.

Mais il ne faut pas oublier que ces nouvelles méthodes reposent : sur une architecture initiale qui est composée de modèles (algorithmes) rationnels, dont la représentativité peut être contestée, et l’enrichissement de ces modèles, pour converger vers la complexité de la réalité, se fait, comme une quadrature du cercle, par une accumulation d’informations sur le phénomène étudié qui peut comporter de nombreux biais.

Le jugement de l’être humain qui ne peut pas être étudié en émettant l’hypothèse : « toute choses égales par ailleurs » parce qu’il est en permanence influencé par l’environnement socio économique de cet individu, peut difficilement être significativement représenté par des modèles issus de l’Intelligence Artificielle. 

Cependant dans le mesure où le risque repose sur des probabilités d’occurrence, l’Intelligence Artificielle fournie une information utilisable pour attribuer des probabilités « ponctuellement acceptables » pour estimer la criticité d’un risque de non qualité.

Il faut réinvestir dans la « culture qualité »

Les crises, les changements organisationnels, technologiques, et culturels, amplifiés par la mondialisation et l’accélération des innovations, déstabilisent en profondeur la « culture qualité » du personnel des entreprises.

C’est sans doute pourquoi de nombreux salariés passent le moins de temps possible dans l’entreprise et réalisent des activités bénévoles à l’extérieur.

Or c’est sur cette culture que repose l’essentiel du potentiel de production de la qualité des produits et des services de l’entreprise qu’elle doit maîtriser, et adapter en permanence à l’évolution des exigences des clients, pour lutter contre la concurrence.

Pour mieux aider les entreprises à exploiter cette richesse, il faut d’abord essayer de cerner ce que signifie ce concept. Il est difficile de donner un éclairage précis et consensuel sur ce concept.

D’expérience, il semble que la culture qualité se caractérise, depuis toujours, par deux fonctionnalités principales :

• aimer bien faire son travail ;
• vouloir être reconnu pour son travail bien fait

On observe que dans les entreprises qui possèdent un « potentiel » de production de la qualité exceptionnel, et qui savent l’exploiter en le positionnant au cœur de leurs facteurs de compétitivité, on retrouve ces deux attitudes comportementales au niveau de l’ensemble du corps social.

Notre expérience incite d’ailleurs à penser que le meilleur indice d’efficience d’une démarche qualité dans une entreprise, est la manière dont se perçoivent ces deux composantes de la culture qualité lorsqu’on observe, les comportements des acteurs des différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise.

Entre spécialistes de la qualité on se dit souvent : « cette entreprise sent la qualité »

Si ces deux fonctionnalités sont des invariants culturels, le sens que le personnel attribue aux termes qui les décrivent évolue en permanence, et peut sembler très différent d’une entreprise à l’autre.

Et si cette modélisation du concept de culture qualité paraît simple, l’analyse du sens à donner aux différents mots qui la constitue est complexe.

L’analyse doit se focaliser sur le sens à donner aux expressions : « bien faire son travail » et « être reconnu ».

 « Aimer bien faire son travail » est une composante « réflexive » du concept de culture qualité, alors que « vouloir être reconnu pour son travail bien fait » est une composante « sociale », c’est-à-dire qu’elle fait appel aux relations d’échanges avec d’autres personnes.

Plusieurs entités sont les principaux acteurs du développement de la culture qualité dans l’entreprise :

• La fonction ressources humaines
• La fonction qualité
• Le management opérationnel
• Les salariés eux-mêmes
• Les coalitions d’’intérêts an sein de l’entreprise auxquelles ils appartiennent

Elles doivent agir de concert suivant deux logiques :

• Réduire les risques de dégradation de la culture qualité
• Amélioration permanente de la valeur ajoutée de la culture qualité

Les modes d’actions relèvent essentiellement : du bon sens, de l’observation, et de l’intérêt réel porté à la culture qualité du personnel.

Ils doivent être pragmatiques, basés sur l’exemplarité, et constants dans la durée.

C’est facile à dire pas facile à réaliser collectivement et constamment.

Le PDCA est un très bon modèle pour guider l’action.

La qualité d’une innovation

Deux concepts sont réunis : « qualité » et « innovation »

Rappelons la signification que nous donnons à ces deux termes.


Le concept d’innovation

Une innovation est une activité ou un état qui n’existait pas auparavant et qui apportent une réponse originale à des besoins.

Elle résulte d’une mise en relation d’idées nouvelles avec des besoins, et d’une matérialisation progressive de ces idées, guidée par une projection dans un futur très incertain,

• de la configuration finale de l’innovation
• de ses modes d’utilisation pour satisfaire des besoins
• des retours sur investissements.

On appelle : « partie concernée» tout acteur socio-économique conscient de l’existence de l’innovation.

On distingue dans les parties concernées, les parties prenantes qui sont les acteurs qui misent sur l’innovation pour en retirer un bénéfice. (Exemple : financeurs)

Les autres parties concernées bénéficient ou subissent les effets de l’innovation, sans envisager de réaliser des investissements pour en bénéficier. (Exemple : concurrents de l’entreprise qui innove)

Et parmi les parties prenantes de l’innovation on distingue les producteurs de l’innovation, des consommateurs. Les producteurs misent sur un éventuel retour sur investissement à long terme. (Financeurs, membres de l’équipe projet qui produit l’innovation, etc.) Les consommateurs espèrent satisfaire des besoins non couverts par d’autres prestations, en achetant une nouvelle prestation qui intègre l’innovation.


La qualité d’une innovation

La qualité d’une innovation est un jugement particulier, global, et complexe, qui est porté sur l’innovation par une partie concernée.

Lorsque la partie concernée n’est pas une partie prenante, ce jugement résulte d’une synthèse de jugements portant sur :

• L’espérance de voir certaines parties prenantes mieux satisfaire les besoins, pour peut-être en bénéficier indirectement
• La confiance, ou la défiance, dans l’acceptabilité de la criticité des risques d’effets indésirables, ou répulsifs 
• L’accessibilité aux effets bénéfiques sur l’environnement socio-économiques.
• La rentabilité des efforts à produire pour en retirer indirectement des bénéfices

Toute partie concernée peut porter un jugement sur la qualité d’une innovation qui lui est propre.

Lorsque la partie concernée est une partie prenante, ce jugement résulte d’une synthèse de jugements qui se produisent à trois périodes :

• Au moment où elle envisage les modalités de ses mises et des bénéfices à en retirer (période 1)
• Au moment où elle prend possession de l’innovation (période 2)
• Au moment où elle utilise l’innovation (période 3)

Au moment où elle négocie (période 1), son jugement qualité de l’innovation résulte d’une synthèse de jugements portant sur :

• l’espérance de satisfaction, d'exigences, d'attentes, ou de besoins implicites, par l’innovation ;
• la confiance dans la capacité du système de production de l’innovation à se conformer au descriptif annoncé ;
• le potentiel d’accessibilité par l’auteur du jugement, à l'usage de l’innovation;
• la rentabilité envisagée des efforts réalisés pour se procurer et utiliser l’innovation.

Au moment où elle prend possession de l’innovation (période 2) son jugement qualité est une synthèse de jugements élémentaires portant sur :

• La satisfaction des exigences, attentes, et besoins qui portent sur des événements qui se produisent au cours des processus de négociation, de contractualisation, de surveillance de sa production, ou de coproduction de l’innovation ;
• La confiance dans les informations recueillies au cours de ces processus qui annoncent les caractéristiques des prestations intégrant l’innovation qui seront mises à sa disposition 
• La valeur des efforts fournis au cours de la réalisation de ces processus et l’estimation de celle qui porte sur les efforts qui restent à fournir au cours de son utilisation ;
• La rentabilité envisagée de tous ces efforts à l’issue de l’usage de l’innovation.

Enfin pendant, et à l’issue, de l’utilisation des prestations qui intègrent l’innovation (période 3) son jugement qualité est une synthèse de jugements élémentaires portant sur :

• La valeur attribuée à la satisfaction perçue des exigences, attentes, et besoins ;
• Le niveau de confirmation de la confiance initiale dans la capacité du système de production de l’innovation à respecter ses engagements 
• La valeur des efforts fournis pour se procurer une prestation qui intègre l’innovation ;
• La rentabilité des efforts fournis pour utiliser une prestation qui intègre l’innovation.

L’entreprise qui innove utilise les jugements qualité des parties prenantes pour obtenir de leurs parts les contributions qu’elle attend, pour atteindre l’objectif de sa démarche d’innovation ; cherche à obtenir le soutien des autres parties concernées pour créer un environnement favorable aux échanges avec les parties prenantes.

La qualité pour se défendre ou pour percer ?

Pendant de nombreuses années le management de la qualité s’est focalisé sur la chasse aux dysfonctionnements, et aux coûts qu’ils génèrent. Les normes de management de la qualité, de type ISO 9001, ont contribué largement à amplifier ce phénomène. Elles fournissent des outils aux donneurs d’ordres pour inciter leurs fournisseurs à se focaliser sur la qualité de conformité. Cette démarche limite l’usage de la qualité à la réduction des risques de non-conformités aux engagements contractuels pris lors d’une commande.

L’usage de méthodologies comme le LEAN, développées, entre autre, pour améliorer la productivité, et souvent utilisées uniquement dans ce but, amplifie encore l’usage de la qualité dans son acceptation la plus contraignante.

Il n’est pas évident dans ce contexte d’introduire le management de la qualité dans les démarches d’innovation. Les acteurs des structures de recherche et développement, cherchent par tous les moyens à se protéger contre l’introduction des méthodes de management de la qualité qui sont utilisées dans cet esprit au sein des activités de production. On ne peut que les comprendre.

Lorsque un système vivant, comme l’entreprise, est soumis à un cumul permanent de contraintes dont les seuls espaces de liberté sont consacrés à renforcer les contraintes, il réagit vigoureusement, ou se laisse complètement aliéné, en devenant un méga robot uniquement capable de reproduire ce qu’il sait, et doit faire sans risques.

Les réactions vigoureuses sont souvent excessives (mouvement pendulaire). Certains utilisent ces mouvements, pour provoquer des phénomènes de mode, véhiculés par des mots qui sont censés représenter de nouveaux concepts d’une grande profondeur. Et cela marche pendant un certain temps. (Agilité, etc.)

Il faut comprendre ces phénomènes, sans les critiquer, car ils sont quelquefois réellement utiles.

Ne dit-on pas, avec justesse, qu’un système sclérosé doit subir un reengineering.

La qualité dans son sens premier, est un jugement qualitatif porté sur une activité, ou son résultat, qui exprime une sensation négative ou positive des changements induits par l’activité ou son résultat. Elle doit donc aussi être utilisée pour produire une impression de plus grande valeur d’une activité, de la part de ses parties prenantes. Cette impression doit  les inciter à fournir à l’entreprise les ressources qui lui donnent les moyens de se développer dans un environnement complexe et concurrentiel. Le marketing utilise souvent cet apport potentiel de la qualité. Encore faut-il que la qualité produite soit conforme à la qualité annoncée.

Toutes les parties prenantes de l’entreprise : clients, salariés, investisseurs, fournisseurs externes, régulateurs sociétaux, et vecteurs d’opinions, doivent pouvoir bénéficier de cet usage de la qualité.

Les démarches qui sont destinées à jouer ce rôle dans l’entreprise sont regroupées sous l’appellation : « qualité compétitive »

Elles aident l’entreprise, à partir de méthodologies dynamiques, à se transformer constamment en lui permettant simultanément : de saisir les opportunités de développement, et de réduire les risques d’échecs.

Elles donnent la possibilité, aux projets de développement, d’éviter les ruptures hasardeuses sans affaiblir l’énergie du progrès.

Ses méthodologies de bon sens, qui ne font que mixer des outils classiques en les introduisant dans des modèles plus systémiques, sont de plus en plus souvent introduites dans les démarches d’innovation.

La qualité ainsi utilisée pour percer, limite les risques d’échecs, sans réduire la force de la percée. Elle amplifie, même, ses effets positifs.

Un nouveau concept : « le marketing qualité »

Les relations d’échanges sont étudiées sous l’angle qui est représenté par le modèle suivant.

Le marketing qualité est l’étude des corrélations entre les évolutions de trois facteurs particuliers d’un échange entre l’entreprise et une de ses parties prenante qui est le plus souvent le client d’une de ses prestations (mélange de produits et de services).

Ces trois facteurs sont :

• · Le niveau de la qualité produite de la prestation (qpr)
• · Le niveau de la qualité perçue de la prestation par la partie prenante (qpe)
• · Le niveau de la qualité des retours sur investissements (ROI) de l’entreprise (qro)

A chaque instant dans une relation d’échanges, ces facteurs ont une valeur. Ces valeurs peuvent être représentées par un triplet : (qpr, qpe, qro).

Ces triplets évoluent dans le temps. Cette évolution peut se représenter formellement par une courbe dans un espace à trois dimensions dont les axes sont : le niveau de qualité produit, le niveau de qualité perçu, le niveau de qualité du ROI).

Cette courbe est appelée : « courbe de rentabilité de la qualité d’un échange » (CRQ)

Deux courbes de cette nature sont affectées à une relation d’échanges entre une entreprise et une de ses parties prenantes : celle qui concerne l’entreprise, et celle qui concerne la partie prenante.

Chacune de ces courbes comportent trois grandes périodes

• La période des évolutions des (qpr, qpe, qro)t. qui sont imaginés avant l’échange et qui contribuent à le provoquer ; 
• La période des évolutions des (qpr, qpe, qro)t qui se produisent, ou qui continuent à être imaginés pendant la négociation avec la partie prenante ; 
• La période des évolutions des (qpr, qpe, qro)t qui se produisent après la contractualisation de l’échange 

Le marketing qualité est destinée à :

• Imaginer le scénario de l’échange qui permet d’agir sur la courbe de rentabilité de la qualité de l’échange (CRQ) de la partie prenante pour atteindre l’objectif fixé sur le niveau de qualité du ROI de l’entreprise 
• Concevoir le système de surveillance des événements qui se produisent dans la relation d’échanges, et qui permettent d’estimer les risques de pas atteindre cet objectif 
• Réaliser la surveillance de ces événements ; 
• Participer à l’interprétation des résultats obtenus. 

En décrivant le scénario le plus vraisemblable de l’échange, il est possible d’identifier les zones à risques susceptibles de compromettre le succès de l’échange pour l’entreprise, afin de programmer, sur ces zones, une surveillance destinée à corriger, au plus vite, les trajectoires respectives des CRQ pour atteindre l’objectif.

Pour réaliser cette étape, il faut délibérément s’imprégner de la manière dont la partie prenante perçoit la qualité de la prestation de l’entreprise, et réagit à ces perceptions pour produire la qualité de sa contribution. On nomme cette réactivité de la partie prenante : « Elasticité qualité de la partie prenante ». C’est également un nouveau concept.


Ces concepts sont expérimentés avec succès dans certaines entreprises pilotes. Des publications devraient être disponibles dans quelques temps sur l’usage de ces concepts.

Précisions sur le concept de politique qualité

Toutes les entreprises se préoccupent de « la qualité ». Certaines pour répondre à des exigences formelles de leurs clients, d’autres pour anticiper leurs demandes en se conformant à des normes techniques ou de management de la qualité, d’autres assimilent la qualité, au respect d’une réglementation dans le domaine de la santé, de la sécurité, ou de l’environnement,  d’autres assimilent la qualité à l’amélioration de la productivité, d’autre utilisent la qualité pour percer un marché fortement concurrentiel, d’autres pensent que « faire de la qualité » c’est se préoccuper du bien-être de ses salariés. Etc.

Ces choix dépendent de nombreux paramètres : l’histoire de l’entreprise, son leadership sur ses marchés, le secteur d’activités soumis, ou non,  à des risques sécuritaires importants, ou qui a un impact important sur l’environnement, la part d’activité consacrée aux services. Ils dépendent aussi des styles de management des dirigeants. Toutes ces situations devraient conduire à rencontrer des politiques qualité très différentes d’une entreprise à l’autre.

Mais c’est souvent au moment où une entreprise veut se conformer aux exigences de certaines normes de management de la qualité, qu’il est demandé aux dirigeants d’élaborer formellement une politique qualité. On constate alors que l’expression des politiques qualité figurant dans les manuels qualité se ressemblent. La cause est principalement due au fait que les dirigeants ne savent pas toujours comment exprimer une politique qualité, et laissent le soin aux responsables de leurs services qualité de leur proposer un rédactionnel qu’ils valident les yeux fermés.

Il ne peut pas y avoir dans une entreprise une politique qualité sans liens avec la politique générale. Une véritable politique qualité doit être au service de la politique générale de l’entreprise, et son efficience dépend : des orientations qu’elle fixe sur le long terme, et de son déploiement tactique au sein des différents axes stratégiques de l’entreprise qui découlent de sa politique générale.

Une politique d’entreprise décrit les grandes orientations de l’entreprise, ses vocations, son devenir, ses missions, sa position globale dans son environnement socio-économique, et les ressources à mobiliser pour réaliser ce positionnement à long terme.

Le concept de politique qualité 

La politique qualité est le choix des principaux modes de  production et d’usage de la qualité par l’entreprise sur le long terme, pour contribuer à créer de la valeur ajoutée qui permet de réaliser la politique générale.

Remarque

La qualité peut être nommée dans certaines composantes de la politique générale. Dans ce cas ce n’est pas la politique qualité de l’entreprise mais un ou plusieurs axes de sa politique générale

C’est le cas en particulier lorsque la qualité est une des vocations sociales de l’entreprise. (Par exemple : « Une de nos raisons d’être est la satisfaction de  nos clients et de nos salariés »)

Beaucoup de politiques qualité sont définies sous forme d'intentions élogieuses, et vertueuses parce qu’elles font partie d’une communication commerciale externe. Le niveau d’abstraction est tellement élevé que toutes les entreprises pourraient exprimer la même chose.  

A contrario, si elles permettent réellement d’orienter les activités de l’entreprise qui produisent ou utilisent la qualité et s'inscrivent dans une cohérence globale, elles doivent rester assez générales pour ne pas faire partie des informations confidentielles susceptibles d’alimenter la concurrence. Il ne faut pas confondre politique qualité et tactique qualité.

Ces orientations permettent par la suite d'élaborer une stratégie qualité.

Une politique qualité doit montrer : comment les dirigeants souhaitent produire et utiliser la qualité sur le long terme, pour créer la valeur ajoutée qui répond à des besoins de certaines parties prenantes, pour obtenir de leur part les contributions nécessaires à la réalisation de la politique générale.

Cet énoncé marque bien le fait que la qualité est un facteur clé de toute relation d’échanges entre l’entreprise et ses parties prenantes.

Il n’est pas toujours possible d’associer des indicateurs directs aux orientations d’une politique qualité. Par contre il sera nécessaire d’associer des indicateurs aux tactiques qualité stratégiques qui mettent en œuvre la politique qualité au sein des différents « domaines d’activités stratégiques » de l’entreprise.

La qualité peut-elle être désintéressée ?

Kant se pose déjà cette question dans : « la critique de la raison pure »

Mais même actuellement, les échanges entre spécialistes de la « qualité », confirment qu’il n’est pas inutile de se poser cette question.

Les normes, et ouvrages divers, sur le management de la qualité, ont longtemps donné l’impression que le but de toute démarche qualité dans une entreprise est : « la satisfaction du client. »

Il est surprenant d’entendre exprimée cette finalité dans les entreprises à but lucratif qui utilisent les échanges avec leurs clients pour faire du profit. Et pourtant elle émane souvent de la bouche des responsables des services qualité de ces entreprises.

On pourrait penser que la finalité réelle d’une  démarche qualité dans de telles entreprises est de faire du profit en utilisant la satisfaction des clients, et que les modes d’expressions de ces acteurs de l’entreprise se focalisent sur la production de la qualité, en laissant implicites les retombées attendues par l’entreprise des efforts réalisés pour cette production. Mais lorsqu’on cherche à faire préciser le fond de la pensée de ces acteurs, on constate qu’il n’en est rien. Pour eux, la finalité ultime de la qualité reste la satisfaction des clients, et que  c'est également la finalité de toute entreprise. Cette philosophie respectable, est souvent à l’origine des difficultés relationnelles fondamentales entre les dirigeants et les responsables des services qualité.

Influencés par ces collaborateurs, les dirigeants peuvent alors penser que leur entreprise a un rôle moral et économique dans la Société, et que la qualité est un moyen d’exercer le rôle moral. La démarche qualité au sein de l’entreprise a alors un coût nécessaire qu’il faut  limiter lorsque l’entreprise ne dégage plus les marges suffisantes.

D’autres dirigeants pensent que l’entreprise est destinée à faire des profits par tous les moyens dans le respect des règles sociétales, et que son rôle social est essentiellement celui de donner du travail à ses salariés, dans des conditions convenables, et de leur permettre de percevoir un salaire à la hauteur de leurs contributions à la valeur ajoutée de l’entreprise. La qualité devient alors uniquement un moyen pour provoquer les échanges les plus fructueux avec le marché, dans un environnement concurrentiel, régis par des règles nombreuses à respecter systématiquement.

Ces dirigeants n’attendent pas que la démarche qualité de leur entreprise serve à satisfaire les clients, mais qu’elle permette d’utiliser, de la manière la plus efficiente, la qualité que les clients de l’entreprise perçoivent, et d’une manière plus générale que toutes les parties prenantes de l’entreprise perçoivent, pour générer des échanges qui lui fournissent les ressources dont elle a besoin pour assurer son avenir.

Cette vision moins idéaliste de la qualité, est même souvent celle des dirigeants d’entreprises à buts non  lucratifs, qui ont besoin de ressources pour réaliser leur rôle social, et qui cherchent à utiliser la qualité dans les échanges avec leurs parties prenantes pour les obtenir.

La vision de la qualité est alors plus relative puisqu’il s’agit de satisfaire les parties prenantes à un niveau suffisant pour assurer que leurs contributions à la vie de l’entreprise sont conformes à ses besoins.

Il faut éviter de confondre ces deux finalités de la qualité, ou laisser à chaque salarié le soin d’avoir sa propre vision de la qualité. La production de la qualité est une œuvre collective qui impose de partager la même vision.

Or on observe souvent des mélanges encore plus variés de visions de la part des salariés d’une même entreprise qui sont classées de la manière suivante par les spécialistes en sociologie du travail :

·         « Vision égocentrique » : réaliser un travail jugé par son auteur comme : « bien fait » ;

·         « vision normative » : se conformer à des règles pour assurer le résultat de son travail ;

·         « vision philanthropique  » : satisfaire par tous les moyens le client ;

·         « vision ingénieur » : utiliser l’organisation rationnelle la plus performante pour produire une valeur mesurable annoncée ;

·         « vision boomerang » : utiliser la satisfaction du client pour avoir les moyens de réaliser ses ambitions.

Ces visions se généralisent à toute partie prenante de l’entreprise.

Nos retours d’expériences nous incitent à penser que ces mélanges de visions culturelles sont la principale source d’inefficience des démarches qualité au sein des entreprises.

Et pour revenir à la question initiale, il nous semble utopique de considérer que la production de la qualité dans une entreprise peut être désintéressée. De même, qu’il faut que les responsables des services qualité évitent d’énoncer que la satisfaction des clients a toujours des retombées positives pour l’entreprise.  George Akerlof, prix Nobel d’Economie, montre que la surqualité peut être mortel pour une entreprise.

La qualité et le syndrome « d’Akerlof »

Dans de nombreux secteurs d’activités, les produits ou les services représentent une part du pouvoir d’achat des consommateurs qui diminue progressivement, et à laquelle se substituent de nouvelles offres de consommation plus attractives. Les consommateurs continuent à vouloir consommer ces prestations, mais ne veulent plus leur consacrer une part aussi importante de leur pouvoir d’achat.

Cette situation affaiblit la valeur que les consommateurs attribuent à leurs perceptions de la qualité centrées sur : la satisfaction de besoins qui ne sont pas au cœur des fonctions d’usages principales des produits ou services, voir aux marques de confiance dans leurs aptitudes à se conformer aux performances annoncées. Par contre ils attachent de plus en plus d’importance à la facilité d’accès et d’usage, et au prix d’achat.

Il est alors de plus en plus difficile pour une entreprise de faire attribuer de la valeur, par les consommateurs, à des espérances de satisfaction de besoins non « primaires » et à un différentiel de garantie de conformité aux performances annoncées des produits ou des services. Les entreprises qui continuent à « faire de la qualité » en maintenant un bon niveau de satisfaction et de confiance qui se traduit par des prix de revient, donc de vente, plus élevés que la concurrence, sortent progressivement du marché. Cette disparition tire progressivement vers le bas ces deux composantes de la qualité sur le marché. Nous appelons cette situation le syndrome d’Akerlof.

Akerlof est un économiste américain qui a obtenu le prix Nobel et 2001 pour ses travaux sur l’asymétrie des informations dans les échanges économiques, et en particulier sur la disparition  de certaines entreprises du marché, par la production d’une qualité de leurs produits basée sur des espérances de satisfaction et de confiance, qui pèsent sur les prix de revient, et qui ne sont plus en phase avec l’évolution les principales attentes du marché qui se focalisent sur les prix  de vente pour accroître les volumes d’achat.

On dit encore que : « la qualité est tirée vers le bas ».

Il montre, en particulier, que ces situations provoquent progressivement une baisse globale du niveau de satisfaction et de confiance de ce type de produits mis sur le marché, jusqu’à ce qu’une entreprise trouve le moyen de faire attribuer à nouveau de la valeur par ses clients à la satisfaction de besoins anciens, et au respect des engagements annoncés. Elle commence alors par se développer sur une niche, et peut, si les besoins implicites sont suffisamment importants, et si elle sait « se faire entendre », s’ouvrir davantage le marché, et amener la concurrence à suivre cette initiative.

Ce syndrome « d’Akerlof »  peut toucher tous les secteurs d’activités.

Il montre qu’une démarche qualité ne doit pas se limiter à une course aveugle à la satisfaction des clients, mais au choix de tactiques « qualité » plus subtiles, adaptées au contexte socio-économique du marché, et à ses évolutions probables, et qui jouent sur les quatre piliers basiques des perceptions qualité: « Les perceptions SCAR » (Satisfaction, Confiance, Accessibilité, Rentabilité des efforts). 

Le diagnostic qualité stratégique

Un diagnostic qualité compétitif stratégique (DQCS) guide le choix des réponses à la question suivante :

Comment utiliser la qualité pour atteindre l’objectif stratégique d’un projet dans un environnement concurrentiel ?

C’est une question fondamentale qui est constamment posée dans les entreprises.

On nomme : « projet stratégique » un ensemble d’activités qui sont destinées à mettre sur le marché un ensemble de produits et de services, groupés sous l’appellation : « prestation stratégique  » du projet.  Ce type de projets joue un rôle majeur  dans la mise en œuvre de la politique de développement ou de survie de l’entreprise.

Cette contribution est définie par « l’objectif stratégique » du projet.

Un  projet de cette nature peut comporter des phases : d’innovation, de conception, de transformation d’un système de production existant, de commercialisation, de production, ou de servuction.

Ces phases dépendent les unes des autres par des liens d’antériorité.

Au sein de cet ensemble d’activités, se trouvent des activités spécifiques qui produisent et utilisent la qualité dans tous les échanges que le projet réalise avec ses parties prenantes pour obtenir, de leur part, les contributions les plus efficientes à l’objectif stratégique du projet, malgré la pression de la concurrence.

La « qualité compétitive » regroupe l'ensemble de ces activités.

La qualité compétitive d’un projet stratégique est destinée à :

amener ses parties prenantes à contribuer le mieux possible à l’objectif stratégique du projet, malgré la pression de la concurrence, en agissant sur leurs perceptions de la qualité des prestations qu’il leur fournit  en contrepartie

Le choix des modes de production et d’usage de la qualité les plus performants pour atteindre l’objectif du projet est souvent traité trop rapidement dans les entreprises, et il est soumis à des influences externes, voir des effets de modes, qui peuvent prendre le pas sur les réalités spécifiques de l’entreprise.

Le but d’un diagnostic qualité stratégique compétitif  (DQCS) est de caractériser les principaux gisements de progrès qui portent sur l’amélioration de la production et de l’usage de la qualité compétitive pour accroître les chances  d'atteindre un objectif stratégique, ou pour donner plus d’ambition à l'objectif .

Le diagnostic qualité stratégique est une aide à la décision ciblée sur la recherche de l’usage optimal de la qualité compétitive dans une entreprise pour réaliser un objectif stratégique. Il ne se réfère pas à une norme ou un référentiel. Il détecte des gisements d’amélioration de cet usage de la qualité, il les hiérarchise en fonction de leurs impacts sur la réalisation de l’objectif stratégique du projet, et il préconise un plan d’action.

Un DQCS peut être défensif ou offensif. Il est défensif lorsque les gisements sont des risques, notamment de compétitivité, dont il faut abaisser la criticité. Il est offensif lorsque les gisements contribuent à des percées destinées à faire la différence par rapport à la concurrence.

Il s’appuie sur les modèles qui ont été développés pour caractériser la « qualité compétitive ».

Par conséquent deux missions principales d’un diagnostic qualité compétitif stratégique : ·         mettre en évidence les transformations les plus rentables des modes d’usages de la qualité, dans certains échanges avec les parties prenantes du projet soumis à la concurrence, pour améliorer l’efficience de son objectif stratégique; ·         réaliser les études de faisabilité des transformations qui contribuent le plus à l’efficience de l’objectif stratégique, pour élaborer un business model qui aide à la prise de décision des actions d’amélioration à programmer.

Le diagnostic qualité est une véritable revue de l’usage de la qualité compétitive dans la réalisation d’un projet stratégique de l’entreprise.

C’est un processus « one shoot » particulier  qui est déclenché par les responsables du projet stratégique ou par les dirigeants de l’entreprise.

Il est souhaitable qu’il soit réalisé par un spécialiste de la « qualité compétitive » extérieur à l’entreprise pour éviter les situations de « juge et partie »

Nous réalisons de tels diagnostics sur mesure, depuis de nombreuses années dans tous les secteurs d’activités. (Contact : maillard25@orange.fr)

La qualité des statistiques ?

En tant qu’ancien universitaire spécialisé dans les probabilités et les statistiques, je me suis amusé, si je puis dire, à décortiquer un échantillon non représentatif de données statistiques émises au titre de la maîtrise de la qualité pour étudier leur crédibilité.

Comme l’échantillon n’est pas représentatif, je me garderai bien d’affirmer des vérités, ou de fournir des statistiques portant sur le travail réalisé. Mais les constats opérés pourraient inciter certains chercheurs à réaliser une étude plus scientifique sur ce sujet.

Très peu de résultats me sont apparus crédibles. Même ceux qui portent sur des essais cliniques de nouveaux dispositifs médicaux

Les échantillons ne sont jamais bayésiens, alors que ces techniques sont applicables depuis de nombreuses années pour réduire la taille des échantillons tout en conservant une représentativité acceptable de phénomènes multi critères. On considère un caractère central de la population et on dit très vite : « toutes choses égales par ailleurs » quand on a l’honnêteté de le dire. Les autres caractéristiques très variées de la population ne sont pas prises en compte alors qu’elles influencent en réalité les variations du caractère étudié. Le recours aux techniques des plans d’expériences est peu utilisé. Par conséquent les données traitées ne représentent pas, en général, les impacts spécifiques d’une action, dont on cherche à percevoir l’efficacité, sur l’évolution de la caractéristique étudiée de la population.

On parle beaucoup aujourd’hui d’approche systémique des phénomènes. Mais alors comment se servir des statistiques pour les étudier ?

J’ai pu observer que même dans les données portant sur le caractère central étudié, on supprimait délibérément de l’échantillon des individus trop atypiques qui introduirait une telle variabilité que l’application des techniques statistiques classiques n’aurait plus de sens. Or on sait que ce sont les données atypiques qui possèdent la plus grande quantité d’informations explicatives. Dans les « enquêtes clients », je demande toujours d’étudier avec la plus grande attention les expressions littérales, ou les comportements des clients atypiques.

La traçabilité du processus de saisie des données est souvent incomplète ce qui ne permet pas de vérifier de manière exhaustive l’historique du processus, la reproductibilité des saisies des données, et leur crédibilité.

Lorsque je fais une conférence qui s’adresse à des chefs d’entreprises je leur demande toujours comment ils s’assurent de la représentativité des données qui les aident à prendre une décision. Ils reconnaissent qu’ils ne font pas suffisamment attention.

Ils sont particulièrement effrayés par le nombre de tableaux statistiques analytiques présentés par les responsables qualité au cours des revues de projets. La plupart, dans la coulisse, me confirment qu’ils ne tiennent que très peu compte de ces statistiques non pas par manque de confiance, mais parce qu’ils ne perçoivent pas le lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise, et qu’elles ne facilitent pas la prise de décisions. Ils se basent surtout sur les remarques plus « imagées » de leurs collaborateurs qui attirent leur attention. Ce déni des « vérités statistiques » est certes quelquefois un prétexte pour ne pas décider.

Je terminerai par une citation de Descartes :

“La pluralité des voix n'est pas une preuve, pour les vérités malaisées à découvrir, tant il est bien plus vraisemblable qu'un homme seul les ait rencontré que tout un peuple.”

Conclusion :

On est abreuvé de statistiques en tous genres parce que l’informatique facilite le traitement automatique de données puisées dans une base de données à vocations multiples. Mais on ne prend plus la précaution de préciser le risque de ne pas représenter réellement le phénomène étudié par ces données, parce qu’elles contiennent un, ou plusieurs biais, parce que la quantité des informations qui portent sur le phénomène étudié, noyée dans la masse des données exploitées, est faible, ou tout simplement parce qu’on ne peut pas vérifier si elles n’ont été volontairement trafiquées. Le destinataire de ces informations qui a pris conscience de la situation a perdu toute confiance dans ces informations qui ont tendance, de plus, à simplifier, et rationnaliser, des phénomènes reconnus par tous comme beaucoup plus complexes.

Ces statistiques sont donc de très mauvaises qualité car elles ne satisfont pas les attentes des bénéficiaires, ils n’ont pas confiance dans leur représentativité du phénomène étudié, ils doivent fournir des efforts important pour les interpréter et s’en servir, et ils constatent, in fine, que ces efforts ne sont pas rentables.

La peur de la qualité

Cette peur est observable en permanence.

Lorsqu’un spécialiste de la qualité visite une entreprise la peur s’installe dans les services qui seront visités. Le personnel en « front office » a toujours peur d’être mal jugé sur la qualité de ses prestations. Le médecin cherche à se protéger contre les critiques émanant de ses patients. Les forums qui apparaissent sur internet peuvent faire ou défaire une réputation.

On n’est jamais vraiment sûr de la qualité de ce qu’on fait.

La production de la qualité fait peur parce qu’elle repose sur des jugements souvent irrationnels des autres, et de soi, qui sont difficiles à maîtriser.

Lorsqu’on achète un produit ou un service on se demande toujours si sa qualité sera à la hauteur des espérances, ou des annonces qui sont faites. On a peur de se « faire rouler ». On a peur de s’être trompé de produit ou de service pour remplir une fonction d’usage.  

Ces quelques exemples classiques montrent à quel point la qualité est devenue une source d’inquiétude et de peur.

Mais cette peur n’est-elle pas qu’un manque de confiance en soi et dans l’autre avec qui on est en relation ?

Le mauvais usage de la qualité par le passé, qui a été davantage utilisée pour culpabiliser par la mise en évidence des dysfonctionnements de l’autre, ou de soi, que pour valoriser l’aptitude à produire du plaisir, est grandement à l’origine de la peur attachée à ce concept.

Autrefois, un artisan, un artiste, étaient fiers de montrer la qualité de leur travail.

Aujourd’hui on espère en permanence qu’on ne viendra pas critiquer la qualité de son travail.

On n’ose plus utiliser le terme qualité dans une conversation parce qu’on a peur qu’on nous demande de préciser le sens qu’on lui donne. On n’est jamais sûr de savoir ce qui se cache réellement derrière le terme qualité qui est très vague, et mis à toutes « les sauces ». On a même peur, aujourd’hui de paraître « ringard » en utilisant ce mot passé de mode.

Pour se protéger contre le risque de perceptions de non-qualité de ce qu’on produit, on cherche à établir des règles rationnelles qui servent de référence pour juger la qualité d’une action. On appelle ces usages : « la qualité de conformité ». Des « technocrates » de tous bords sont venus nous persuader que sans rigueur méthodologique, on est incapable de produire de la qualité, que seules leurs préconisations méthodologiques sont valables. Du coup on s’est mis à ramener la qualité d’un résultat à la conformité à une méthodologie pour produire le résultat.

Cette vision de la qualité rassure les producteurs mais pas les clients. Elle provoque des dysfonctionnements majeurs, qui frôlent l’absurdité : « un détenu dangereux est libéré parce que la procédure ne peut pas être appliquée par manque de moyens ».

La qualité de conformité dans les échanges, qui a produit des effets positifs lorsqu’elle était bien appliquée, ne suffit plus aujourd’hui. Elle reste une condition nécessaire pour juger de la qualité d’une prestation, mais le client ne se contente plus de ce partage de responsabilités portant sur la qualité.

Il n’accepte plus de se voir imposer des spécifications, à minima, qui ne couvrent que partiellement ses exigences et attentes portant sur la qualité des prestations qu’on lui propose, ou des spécifications dont il n’est pas en mesure de constater directement la conformité, mais qui nécessitent le recours à des organismes « tierce partie » qui réalisent ces constats par sondage en étant payés par l’entreprise qui produit la prestation.

Le patient n’accepte plus l’auto protection des fabricants de médicaments, par des notices qui alignent quantité d’effets secondaires possibles, donnant l’impression au patient que c’est lui, et lui seul, qui est responsable d’éventuels effets indésirables, alors que c’est au médecin, dans le colloque singulier qu’il a avec le patient, et par sa prescription des médicaments, qui doit lever les incertitudes liées à ces effets secondaires.

Le client n’accepte plus que le producteur n’utilise pas son professionnalisme pour l’aider à appréhender la réelle qualité de la prestation qu’il lui propose.

Le client recherche une personnalisation des prestations qui lui sont proposées alors qu’elles sont de plus en plus « industrialisées » pour supprimer le coût salarial de la personne en « front office » qui pourrait être chargée de cette personnalisation.

Le médecin pour gagner du temps et se rassurer, à recours à des aides au diagnostic informatiques qui peuvent l’amener, non pas à traiter le patient comme un être à part, mais à ramener le comportement de tout patient à un comportement moyen identifié par des études statistiques des pathologies.

Le client accepte cette « industrialisation » du service lorsqu’il considère qu’elle augmente le ratio « qualité / prix » de la prestation en réduisant les prix. On baisse la qualité pour baisser les prix en maintenant le même ratio. Cette approche de la qualité provoque une perte de valeur alors qu’au contraire il est indispensable d’en créer, pour relancer l’économie. Mais elle permet aux clients de consommer un plus grand nombre de produits ou services avec le même pouvoir d’achat.

Cette relation entre qualité et prix, explique aussi pourquoi le client est aujourd’hui plus exigeant en matière de qualité lorsque le service est apparemment gratuit, c’est-à-dire partagé à la source par une population de citoyens (critique des prestations de santé, de l’éducation, etc.). Il exige d’autant plus de la qualité qu’il a l’impression qu’elle lui est due, sans la payer.

Toutes ces évolutions, qui rendent complexes la production, et l’usage, de la qualité accentuent encore la peur d’aborder ce sujet.

La montée des exigences qualité du client à deux causes principales. D’une part dans une économie de marché fortement concurrentielle, le client constate qu’il peut prendre le pouvoir dans les relations avec les fournisseurs de prestations, et d’autre part les médias révèlent des crises de non-qualité, qui n’ont pas été évitées par les organismes « tierce partie », et  qui provoquent une défiance accrue des clients dans les certificats et labels qui cherchent à les séduire.

Cette situation, parfaitement perçue par les acteurs en présence, incite les producteurs de prestations, qu’ils soient publics ou privés, à se protéger en adoptant des modes de communication qui évitent de prononcer le mot qualité alors que dans les années quatre-vingt ce terme était à la mode, et considéré comme une source de développement. Les « faiseurs de mode » cherchent pour les mêmes raisons à donner l’impression que ce terme est « ringard » pour l’enterrer dans les profondeurs de l’histoire du management.

Ces producteurs ont peur de voir resurgir, sous le vocable de la qualité, des exigences non maîtrisable par eux, qui laissent une large place à des comportements de consommateurs qu’ils jugent irrationnels, incompréhensibles, voir inacceptables.

Heureusement d’autres producteurs essaient au contraire d’utiliser cette situation pour faire émerger de nouveaux facteurs de compétitivité, en se rapprochant de leurs clients, en observant les évolutions de leurs modes de consommation, et en cherchant à valoriser leurs savoir-faire potentiel. Ils ont suffisamment confiance en eux pour ne pas avoir peur de la qualité et d’en faire un vecteur de compétitivité. On entre alors à nouveau dans un jeu « gagnant, gagnant » basé sur une confiance réciproque qui ne nécessite plus de boucliers de protection technocratiques contre une non-qualité probable.

Ils hésitent cependant à prononcer le terme qualité pour expliciter leurs démarches  pour ne pas passer pour « passéistes ». Mais ils utilisent, consciemment ou non, mais toujours naturellement,  les nouveaux principes de la « qualité compétitive ».