Les difficultés d'une démarche qualité article n°5 : Liens entre « non-qualité » et instabilité du corps social

 

La dégradation de la qualité des services, semble actuellement largement perçue par les clients, mais non encore véritablement étudiée par des organismes indépendants spécialisés dans le management de la qualité.

 

Sans chercher à ouvrir une polémique par ce jugement, qui reste à valider, nous cherchons en tant que scientifique, à mettre en évidence certaines causes probables générales sans mettre en accusation certaines composantes spécifiques du corps social des entreprises.

 

La cause source générale qui semble émerger naturellement, et qui est difficile à maîtriser, est la déstabilisation du corps social de l’entreprise.

 

De très nombreux facteurs, parfaitement visibles, qui se sont accumulés au cours de ces dernières années, peuvent expliquer cette situation. Par exemple l’accélération du changement comportemental individuel et collectif produit par des transformations « rationnelles », technologiques ou organisationnelles, de plus en plus compliquées qui ne permettent pas pour autant de maîtriser la complexité naturelle des systèmes de production, mais qui démotivent celles et ceux qui sont chargés de la maîtriser. A contrario la diffusion massive d’informations reposant sur des modèles simplistes, provoquant une perte de vision de la diversité naturelle de la Société, ramène les décisions à des choix booléens sans nuances, qui sont à l’origine de conflits. Une défiance dans les annonces des managers qui ne se reflètent pas dans leurs comportements, provoque des replis individuels qui font perdre le nécessaire collectif de l’entreprise. Les promesses basées sur des logiques « marketing » qui séduisent sans pouvoir être respectées font disparaître les espoirs de jeux « gagnant-gagnant » dans les relations d’échanges, etc….

 

La pandémie que nous vivons est venue accélérer ces phénomènes en ajoutant à la perte de confiance la peur de l’avenir.

 

Les progrès technologiques ont mis à la disposition des entreprises des moyens très performants pour utiliser la qualité dans leurs développements, et paradoxalement, des causes collectives, comme celles qui viennent d’être décrites, viennent contrecarrer leurs usages.

 

La production de la qualité d’un service impose de la part de son auteur une grande concentration sur la réalisation des événements qui se produisent au cours des échanges avec le client, et une forte disponibilité pour pouvoir jouer son rôle. Il doit posséder une expérience qui lui permet d’appréhender dans son ensemble la complexité des situations rencontrées, de sortir des procédures préétablies pour améliorer la qualité du service en valorisant les situations non anticipées. Il ne peut jouer son rôle que si ses interlocuteurs lui fait confiance, et acceptent d’apporter leur concours à la production du service. Ils doivent donc envoyer des signaux qui provoquent cette confiance. Chacune des parties en présence doit se sentir valorisé par le jeu de rôle qu’il doit pratiquer.

 

Les situations collectives décrites précédemment ne se prêtent pas à ce genre d’exercice individuel.

 

Aussi, pour faire face à ce risque, les démarches qualité actuelles ont tendance à vouloir neutraliser le rôle de l’être humain dans la production de la qualité des services en maîtrisant la variabilité de leur production par des automatismes impersonnels. Ces méthodes font disparaître la valeur ajoutée indispensable des êtres humains dans les services présents dans toute prestation qui comporte une association de supports physiques, qui sont les produits, et de services associés aux produits, qui ne peuvent être réalisés que par des êtres humains.

 

L’être humain sera toujours la principale valeur ajoutée de la qualité dans les prestations des entreprises. Le contexte actuel conduit cet être humain à produire involontairement de la non-qualité quel que soit ses efforts pour l’éviter.

 

Face à l’évolution rapide de cette situation, l’auteur que je suis de ce constat, que j’ose exprimer, quitte à être jugé de défaitiste, n’est pas en mesure actuellement de proposer des solutions à cette problématique sociétale majeure. Il ne peut que contribuer à une prise de conscience qui permettra peut-être de mieux la poser. Ne dit-on pas souvent : « qu’un problème bien posé porte souvent en lui la, ou, les solutions. »

Le rôle sociétal du qualiticien

 

On a cantonné le rôle du qualiticien à la régulation dynamique de la production de la qualité dans les entreprises. Il est possible d’imaginer une extension de ce rôle à d’autres activités de la Société.

Mais tout d’abord : qu’est-ce qu’une régulation dynamique ?

C’est la surveillance de l’asservissement de la trajectoire d’une activité qui est destiné à  assurer sa conformité à un scénario.

Le scénario décrit les repères d’un ensemble d’actions qui doivent s’enchaîner dans le temps pour réaliser l’activité.

La trajectoire d’une activité est l’enchaînement des événements qui produisent les actions qui réalisent l’activité.

L’asservissement de la trajectoire est la capacité du système de production de l’activité à corriger sa trajectoire dès qu’elle ne se conforme plus aux repères du scénario.

La surveillance de l’asservissement est la réalisation d’actions préventives et correctives pour maintenir ou améliorer les performance du système d’asservissement de la trajectoire de l’activité.

Le rôle du qualiticien est d’assurer cette surveillance, ou de veiller à ce que le système de surveillance qu’il délègue possède la capacité nécessaire pour jouer son rôle.

Ces principes et règles sont universels et s’appliquent plus ou moins explicitement dans toutes les situations qui concernent la Société.

Toutes les normes et réglementations sociétales ne sont que des repères généraux imposés aux scénarii des activités de la Société.

Le qualiticien peut donc jouer un rôle sociétal étendu à condition qu’il soit capable de jouer ce rôle.

La qualité réflexive philanthropique et transitive

 

Toute entité humaine qui réalise une activité, lui attribue trois catégories de « qualité » :

·          La qualité réflexive qui est la valeur attribuée par le producteur à sa propre satisfaction de son activité. ((travail bien fait, fait du premier coup, fait en se faisant plaisir)

·          La qualité transitoire qui est la valeur attribuée à la satisfaction des autres bénéficiaires de son activité ; (satisfaction des clients)

·          La qualité transitive qui est la valeur attribuée par le producteur à sa satisfaction des contreparties que les autres bénéficiaires de son activité lui fournissent et qui résulte de leur propre satisfaction de cette activité (retour sur investissement de la qualité)

 

Le management de la qualité au sein des entreprises ne prend pas assez en compte la qualité réflexive des activités produites par les salariés.

Un être humain, ou tout groupe humain, a du mal à s’impliquer dans la production d’une activité quelconque sans attribuer personnellement une certaine valeur à la satisfaction qu’il éprouve en produisant cette activité. (Qualité réflexive)

Il n’accepte d’investir une part de son propre capital sociétal dans la production d’une activité qui lui est demandée, que s’il perçoit une certaine qualité réflexive de son activité, et une certaine qualité des contreparties fournies par les parties intéressées de son activité. (Qualité transitive)

Le manager de l’entreprise qui contractualise avec lui son activité doit veiller à ce que les conditions dans lesquelles l’activité est produite, et les contreparties que l’entreprise lui fournit, conduisent le salarié à percevoir un niveau suffisant de ces qualités : réflexive, et transitive, pour qu’il accepte de produire son activité en se conformant à la demande.

 

La qualité transitoire est dangereuse comme l’indique les travaux de George Akerlof car elle produit souvent une surqualité qui peut aller jusqu’à faire disparaître l’entreprise lorsqu’elle est en concurrence.

 

La qualité du capital sociétal de l'entreprise

 

L’évolution de notre Société conduit les entreprises, qu’elles soient publiques ou privées, à faire évoluer leur rôle dans un réseau d’acteurs socio-économiques appelé souvent : « réseau sociétal ». L’évolution de ce rôle est pilotée par des gouvernances qui constituent des coalitions d’intérêts plus ou moins larges.

Pour jouer ce rôle l’entreprise développe des relations d’échanges avec certaines entités de ce réseau appelées « parties intéressées ». Elle offre des prestations à ces parties intéressées qui leur permettent d’agir à leur tour dans le réseau. Mais pour s’impliquer dans ces échanges elle agit également sur des écosystèmes situés dans l’environnement du réseau et laisse une « empreinte » dans ces écosystèmes.

Pour jouer son rôle l’entreprise a besoin d’une énergie intrinsèque pour permettre aux relations d’échanges avec ses parties intéressées de se constituer et de se développer. Cette réserve d’énergie est appelée « capital sociétal ». Ce capital sociétal doit permettre aussi à l’entreprise de lutter contre la concurrence qui s’exerce au sein du réseau.

La configuration de cette énergie est complexe c’est-à-dire que chaque individu, ou groupe d’individus, qui cherche à l’appréhender, la perçoit d’une manière partielle en fonction de ses centres d’intérêts.

L’actionnaire perçoit le capital sociétal sous l’angle de la valeur qu’il accorde aux actions qu’il possède. Le salarié ou ses représentants qui participent à la gouvernance de l’entreprise perçoivent le capital sociétal sous l’angle de la valeur qu’ils accordent au capital humain qu’il contient, et sous l’angle de sa capacité à distribuer des rémunérations. Le citoyen respectueux de l’environnement, qui est aussi une partie intéressée de l’entreprise, le perçoit sous l’angle de sa capacité à provoquer une empreinte positive sur les écosystèmes qui entourent l’entreprise, etc.

Une partie de son capital sociétal est investi dans le système de production des prestations qu’elle offre à ses parties intéressées. L’entreprise doit par conséquent veiller à ce que les contreparties fournies par ses parties intéressées alimentent suffisamment son capital sociétal pour réaliser les futurs investissements qui lui permettront de continuer à jouer son rôle.

L’entreprise doit également veiller à ce que les empreintes qu’elle laisse sur les écosystèmes qui environnent son réseau sociétal puissent répondre aux exigences ou attentes sociétales des acteurs du réseau pour ne pas être exclu du réseau. Elle doit pour cela investir une partie de son capital sociétal dans des activités qui produisent ces empreintes.

Par conséquent les contreparties fournies par les parties intéressées de l’entreprise doivent lui permettre de constituer une configuration de son capital sociétal qui lui donne la possibilité de jouer son rôle dans le réseau sociétal auquel elle appartient, par des échanges suffisamment attractifs avec ses parties intéressées, et de répondre aux exigences et attentes sociétales des acteurs du réseau qui portent sur les empreintes qu’elle laisse sur les écosystèmes de l’environnement du réseau.

L’entreprise doit utiliser la qualité des échanges avec ses parties intéressées pour assurer que la reconstitution de son capital sociétal par les contreparties fournies par les parties intéressées lui donne la possibilité de jouer le rôle dans le réseau sociétal qui est fixé par sa gouvernance.

Nous appelons cet usage de la qualité : « démarche qualité sociétale »

 

 

 

La Responsabilité Sociétale et Environnementale (RSE) devient une composante de la démarche qualité sociétale.

Le management de cette démarche qualité s'appuie sur une logique plus générale que nous appelons : « management du RISC » (Retour sur Investissement par la Satisfaction Compétitive des parties intéressées

Des techniques managériales nouvelles voient le jour. Elles s’appuient sur quelques nouveaux concepts et sur l’usage des nouvelles technologies de l’information.

Le client final de la démarche qualité sociétale est la gouvernance de l’entreprise. La démarche semble égocentrique puisque la qualité produite dans les échanges avec les parties intéressées de l’entreprise est faite pour que les contreparties qu’elles fournissent à l’entreprise alimentent son capital sociétal comme sa gouvernance le souhaite. Cette démarche contribue à répondre aux études menées par Joseph Akerlof qui a obtenu  le prix Nobel d’économie en 2002. Ces études montrent  qu’une entreprise peut être mise en difficultés, voir disparaître, en améliorant la qualité des prestations qu’elle échange avec ses parties intéressées.

Cette nouvelle finalisation des démarches qualité au sein des entreprises valorise davantage le rôle des services qualité qui deviennent des sources de retours sur investissements après avoir été perçus comme étant uniquement des sources de dépense d’énergie du capital sociétal.

Par contre leurs missions se complexifient puisqu'ils doivent intervenir sur un domaine de l’entreprise beaucoup plus large et diversifié.

Le marketing du RISC

Le marketing du RISC est intimement associé à un nouveau concept qui est : « l’élasticité qualité » d’une entité humaine (individu ou groupe d’individus) qui peut se définir de la manière suivante :

L’élasticité qualité d'une entité humaine est sa capacité à réagir à l’attrait de la qualité d’une offre de prestation en fournissant au producteur de la prestation une contrepartie conforme au contrat entre les deux parties 

L’élasticité qualité d’un client est un processus dont les grandes étapes peuvent se modéliser comme suit : percevoir la manière dont la prestation, et son système de production, répondent aux exigences, attentes, et besoins qu’il espère satisfaire, en acceptant les contraintes imposées par la prestation, par ses modes d’utilisation, ou par son environnement transformer ces perceptions en satisfaction compétitive de ces  réponses décider de s’engager dans une relation d’échanges avec le producteur de la prestation  pour en bénéficier  contractualiser avec le producteur  certaines spécifications des potentiels qualité de la prestation, des contreparties, de leurs  systèmes de production , ainsi que certaines règles relationnelles à respecter au cours des échanges se doter des moyens : de production des contreparties ,d’appropriation, et d’utilisation de la prestation produire un potentiel qualité des contreparties conforme au contrat

Le marketing du RISC d'une entreprise est destiné à observer en permanence comment l’élasticité qualité d’une de ses partie intéressée  réagit aux impacts de la qualité de la prestation qu’elle lui offre, pour guider son usage optimal par l’entreprise.

Pour réaliser ses missions, le marketing du RISC s'appuie sur un certains nombre de modèles qui représentent les différentes fonctionnalités précédentes de l'élasticité qualité 

On distingue trois logiques d’actions fondamentales :

·         L’observation permanente de l’évolution des principaux mécanismes qui produisent le processus d’élasticité qualité des clients..

·         L’étude destinée à anticiper les impacts d’une évolution envisagée de la qualité de la prestation sur l’élasticité qualité des clients pour améliorer la contribution des retours sur investissements à la politique sociétale de l’entreprise.

·         Les mesures d’impacts effectifs de la qualité de la prestation sur l’élasticité qualité des clients, et les effets sur les retours sur investissements

Ces trois logiques font appel à des outils méthodologiques classiques issus du Marketing et de la Qualité dont les modes d’utilisation sont modifiés.

Les caractéristiques fondamentales du management du RISC

Les nouveaux usages de la qualité par les entreprises peuvent se résumer de la manière suivante;

Assurer les retours sur investissements attendus, du capital sociétal de l’entreprise investi dans les échanges avec ses parties intéressées, par les contreparties de la satisfaction compétitive des prestations qu'elle leur offre,  en laissant une empreinte positive dans les  écosystèmes de son environnement   

Nous résumons   cet objectif  en utilisant le sigle: «  RISC »

RISC signifie : « Retour sur Investissements par la Satisfaction Compétitive des clients »

Le terme client est pris au sens de « parties intéressées » 

La « satisfaction compétitive » est le différentiel de satisfaction entre les prestations de l’entreprise et celle des prestations concurrentes.

Ce concept de RISC est naturellement intégré au comportement d’un être humain lorsqu’il offre une prestation à une autre personne quelle que soit la forme de la relation d’échanges qui s’instaure (achat ou non de la prestation)

L’entreprise produit des activités pour jouer un rôle dans la Société en créant et en produisant de la valeur qu’elle échange avec d’autres entités humaines. Pour jouer ce rôle elle a besoin d’un potentiel d’actions qui est son « capital sociétal » 

Ce potentiel est une capacité globale à réaliser les échanges avec ses parties intéressées pour jouer le rôle dans la Société souhaité par les membres de sa gouvernance, tout en conservant ou en améliorant son niveau de performance.

Ce qui est important ce n’est pas de chercher à caractériser complètement ce capital, mais de définir une politique c'est-à-dire de choisir dans quelles directions la gouvernance de l’entreprise souhaite le faire évoluer et quel objectif elle envisage dans un délai donné.

La finalité du management du la qualité intégrale au service du capital sociétal de l'entreprise  peut encore s’énoncer :

Contribuer à la réalisation de la politique sociétale de l’entreprise par le RISC dans les échanges avec : toutes les parties intéressées de l'entreprise   

Ce management n’est pas une démarche « top down » : C’est une démarche participative qui peut se décrire de la manière suivante.

Elle est propre à chaque « territoire managérial » de l’entreprise. (Activités d’un groupe humain de l’entreprise qui apporte une contribution définie à son capital sociétal) Il est dirigé par un manager. Il possède des ressources propres et entretient des échanges avec d’autres acteurs socio-économiques situées dans l’entreprise ou en dehors

Il est encore possible de caractériser cette démarche par les descriptifs suivants :

• Chaque manager  définit avec sa hiérarchie et avec les contributeurs à la production de la valeur de son territoire la contribution possible de son territoire managérial à la politique sociétale de l’entreprise

• Il caractérise les contreparties à recevoir, des échanges que son territoire peut instaurer avec les bénéficiaires de ses prestations, pour alimenter le mieux possible cette contribution.

• Il définit le niveau de satisfaction compétitive des bénéficiaires des prestations du territoire à atteindre pour avoir le plus de chances possible d’obtenir les caractéristiques de ces contreparties

• Il estime les dépenses d’énergie que son territoire doit réaliser pour produire cette qualité compétitive des prestations

• Il estime la part du capital sociétal que l’entreprise qui doit utiliser pour réaliser  ces dépenses d’énergie

• Il caractérise  les retours sur investissements à attendre des contreparties fournies par les bénéficiaires des prestations du territoire

• Il évalue la part des retours sur investissements qui contribueront à la participation du territoire managérial à la politique de l’entreprise

• Il élabore un scénario de la manière de réaliser ces dépenses d’énergie et d’engranger les retours sur investissements pour atteindre ces résultats en restant compatible avec la part du capital sociétal de l’entreprise qui peut être mis à la disposition du territoire

• Il met le territoire en capacité de réaliser ce scénario

• Il surveille sa réalisation

• Il réalise un bilan périodique des échanges avec les bénéficiaires des prestations du territoire

   

La qualité au service du capital sociétal de l’entreprise

Pour comprendre comment la qualité peut être mise au service du capital sociétal de l’entreprise il est indispensable de préciser les sens donnés aux deux concepts : « capital sociétal et qualité »

L’entreprise joue un rôle dans la Société par l’intermédiaire de la création, et de la production, de valeur qu’elle échange avec d’autres entités humaines.

Pour jouer ce rôle elle a besoin d'un « capital sociétal » 

Le capital sociétal d'une entreprise est la  valeur relative attribuée par sa gouvernance  à un ensemble de ses caractéristiques qu’elle peut investir dans les relations d’échanges avec ses parties intéressées pour qu’elles contribuent à la faire évoluer comme elle le souhaite   

L'entreprise doit utiliser le mieux possible la « qualité », qui fait partie des fondements culturels des échanges  avec ses parties intéressées , pour que ces échanges contribuent à accroître ou maintenir son capital sociétal 

Nous définissons la qualité de la manière suivante :

Pour un être humain, la qualité d’une activité humaine est la satisfaction qu’il éprouve en entrant en relation avec l’activité

L’entreprise doit utiliser la qualité des activités échangées avec ses parties intéressées, pour qu’elles acceptent de contribuer,  comme l'entreprise le souhaite, au maintien ou à l'enrichissement de son capital sociétal. 

La politique de l'entreprise est le changement de capital sociétal  que sa gouvernance souhaite réaliser à long terme. 

Le terme activité est pris dans un sens très large. Il peut s’agir, par exemple, de la production d’un produit ou d’un service

La qualité ne peut donc pas être une fin en soi pour l’entreprise mais un moyen.

Cet usage de la qualité n’est que partiellement décrit dans toutes les normes ou référentiels qui se réfèrent à la qualité.

Les moyens que l’entreprise peut utiliser pour se servir ainsi de la qualité sont en pleine évolution.

Ils s’appuient principalement sur les nouvelles techniques de l’information, sur de nouvelles formes de motivations de l’être humain, et sur de nouveaux modèles systémiques représentant les réseaux d’interactions entre l’entreprise à son environnement.

Les méthodologies sont les mêmes que celles qui sont habituellement utilisées dans le management global de la qualité (TQM). Seuls les modes d'utilisations évoluent..

L’évolution de la finalité de la qualité dans l’entreprise : La qualité compétitive et humaniste

Tous les événements qui se produisent dans notre Société depuis quelques années, et qui se sont amplifiés avec la pandémie actuelle, nous ont conduit à reconsidérer le sens à donner à la qualité en proposant la formulation suivante :

Produire de la qualité c’est :

« produire, un résultat qui satisfait ses bénéficiaires mieux que la concurrence, en satisfaisant tous les contributeurs à la production, et en respectant l’environnement »

Cette définition peut s’appliquer à toute production d’activités humaines individuelles ou collectives

La concurrence est présente dans toute activité qu’elle soit économique ou sociale.

Les producteurs d’une activités peuvent être des bénéficiaires « directs » en utilisant directement le fruit de leur production, ou « indirects » en utilisant leur production pour bénéficier d’un échange avec une autre entité humaine. C’est le cas d’une entreprise.

L’entreprise est un producteur d’activités diverses qui contribuent toutes, in fine, à maintenir ou accroître son « capital ».

Le « capital » d’une entreprise n’est pas que financier. C’est un « potentiel sociétal » composé de représentations diverses de sa capacité à jouer un rôle dans la Société. Ces représentations sont des visions de ses parties intéressées. Certaines sont rationnelles et portent sur des performances techniques de processeurs composés de ressources : humaines, matérielles, financières, organisationnelles, et informationnelles, d’autres sont plus irrationnelles et portent sur sa notoriété, sa flexibilité, son expertise technique, son influence dans son secteur d’activité, la confiance dans le respect de ses engagements, etc.

Cette complexité tient au fait qu’une entreprise est une entité humaine.

La définition générale précédente de la qualité peut donc se décliner au niveau d’une entreprise par :

« Produire de la qualité au sein d’une entreprise, c’est produire des activités qui satisfont les bénéficiaires des prestations qu’elle propose à ses clients mieux que les entreprises concurrentes, en satisfaisant, avec la meilleure efficience possible, toutes ses autres parties intéressées, et en respectant l’environnement, dans le but de se doter du capital souhaité par la coalition d’intérêts qui la compose. »

La finalité de sa production de la qualité est : « se doter d’un capital qui est souhaité. »

Les contraintes sont :

·         Sa capacité à produire des prestations qui satisfont ses clients mieux que la concurrence

·         Sa capacité à satisfaire ses autres parties intéressées pour qu’elles contribuent à produire de telles prestations

·         Son respect systématique de son environnement 

Les dirigeants de nombreuses entreprises perçoivent qu’ils doivent, et peuvent, pratiquer aujourd’hui cette « Qualité ».

Cette vision peut paraître paradoxale. L’analyse du sens donné à cette formulation dans son contexte, montre au contraire que le rapprochement des concepts de compétitivité, de satisfaction des bénéficiaires et des contributeurs à ses prestations, et de respect de l’environnement, donnent une cohérence qui répond à l’évolution de notre Société.

Une entreprise est une coalition d’intérêts composée d’entités humaines qui souhaitent bénéficier des retours sur investissements dans la production d’une valeur, reconnue par son environnement sociétal, pour lui permettre d’enrichir ou de maintenir son capital.

Dans une entreprise qui possède par exemple un statut de société anonyme, cette coalition est composée par son personnel et ses actionnaires. Les acteurs de la Société qui contribuent à son capital sans faire partie de cette coalition sont ses fournisseurs externes, ses clients, et certaines entités humaines qui portent un jugement sur l’entreprise (parties environnantes) sans réaliser de relations d’échanges avec elle. Le reste de son environnement sociétal est composé par l’écosystème auquel elle appartient.

Son capital est le potentiel global d’énergie qui lui permet de jouer un rôle dans la Société. Il n’est pas que financier. Par exemple le potentiel de compétence de son personnel fait partie de son capital.

Les acteurs qui contribuent à son capital, possèdent des ressources limitées pour apporter cette contribution, et ils sont sollicités par de nombreuses autres entreprises qui apparaissent comme des concurrents. Pour obtenir cette contribution l’entreprise doit, par conséquent, produire une valeur « compétitive ».

Dans cette dynamique globale de création de valeur pour obtenir un certain capital, le jeu gagnant-gagnant par la satisfaction d’êtres humains, et la compétitivité, sont intimement mêlés. La satisfaction est au service de la compétitivité et réciproquement.

La nouvelle définition donnée à la « Qualité » prend tout son sens.

La question complémentaire qui peut se poser est la suivante :

N’est-il pas utopique de demander à une entreprise de produire cette qualité ?

Depuis de nombreuses années les entreprises ont accumulé des pratiques partielles, éclatées, de la qualité qui se sont accumulées dans le temps. Les référentiels TQM comme celui de l’EFQM ont guidé le pilotage systémique de certaines entreprise et permis un enracinement culturel.

Il est devenu indispensable, pour que l’entreprise continue à jouer le rôle socio-économique fondamentale qui contribue à structurer notre Société, de lui permettre d’accroître une valeur reconnue par la Société comme étant de la « qualité » définie ci-dessus.

Les modèles systémiques antérieurs du TQM constituent des bases solides pour guider cette production de la qualité. La recherche de « l’excellence » qui est la finalité qui leur est attribuée nous semble trop irréelle. Et il est vraisemblable, que les auteurs de la construction des référentiels systémiques du TQM, nous en avons côtoyé certains, n’étaient pas loin de donner le sens de notre définition au terme excellence. Il suffit, peut-être de compléter ces modèles et de les rendre plus opérationnels.

Un des avantage actuel qui rend plus facile cette approche systémique de la qualité est une plus grande facilité de traitement global de l’information qui circule dans l’entreprise

Un autre avantage est la sortie progressive du taylorisme dans leur organisation.

Un troisième avantage est la prise de conscience que la composante humaine de l’entreprise est sa principale richesse et qu’il ne faut pas l’embrigader dans des règles qui voudraient faire disparaître les risques alors qu’ils font partie intégrante de l’action.

Qui mieux que celui qui produit l’action est capable de maîtriser les risques de cette action lorsque leurs criticités est collectivement reconnue ?

Bibliographie 

Le retour de l'humanisme en entreprise Tom S. KHAN RSE Magazine 22/08/2012
Les entreprises humanistes  comment vont-elles changer le monde Jacques LECOMTE Editions les Arènes 15 Mars 2016
La désorganisation compétitive  Faire de chacun un entrepreneur dans l'entreprise  Annick RENAUD-COULON Editions Maxima 1996