Série d’articles : les difficultés d’une démarche qualité Article n°3 Comment l’entreprise peut se servir de la qualité

 

La qualité est une composante comportementale des acteurs impliqués dans toute relation d’échanges entre êtres humains. Cette composante peut se décrire comme la valeur que chaque acteur attribue à la satisfaction des perceptions de ses intérêts par ce qu’il reçoit et par ce qu’il fournit dans les échanges qui se réalisent au cours de la relation.

Contrairement à ce qui est souvent mal compris, la qualité n’est pas produite par l’entreprise pour satisfaire ses parties prenantes, mais pour satisfaire ses propres intérêts en utilisant la satisfaction de ses parties prenantes.

Elle cherche à attribuer la qualité la plus importante possible aux ressources et activités fournies par la partie prenante, en cherchant à faire attribuer par la partie prenante une qualité de sa prestation qui nécessite le moins d’investissements possibles.

La description de cette finalité peut être guidée par un modèle qui intègre une logique  arborescente qui comporte successivement les étapes suivantes :

• Description des centres d’intérêts attribués par la gouvernance de l’entreprise aux ressources et activités fournies par la partie prenante
•  Pour chaque centre d’intérêts, énumération des attentions portées par la gouvernance à   ces ressources et activités ("attention" signifie : concentration de l'activité mentale sur un objet ou une activité)
• Pour chaque attention, énumération des exigences, attentes, et contraintes qui lui sont affectée
• Pour chaque réponse à une exigence, attente, ou contrainte, fixation d’un niveau de satisfaction

Aujourd’hui les différents centres d’intérêts peuvent être regroupés en sept classes :

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur l’usage que la gouvernance souhaite faire des ressources et activités fournies par la partie prenante (U)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur la contribution de ces ressources et activités à la réputation qualité de l’entreprise (S)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur les marques de la confiance dans la capacité de la partie prenante à produire les ressources et activités dans le respect de ses engagements contractuels. (C)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur l’aide que les ressources et activités peuvent apporter à leurs usages (A)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur la valeur attribuée par la gouvernance aux investissements à réaliser pour obtenir ces ressources et activités (R)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur le respect de l’intégrité physique et mental de tous les acteurs chargés de leur production et de leur utilisation (I)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur le respect des normes sociétales associées à leur production et à leur utilisation (E)

 

Un équilibre existe naturellement dans les échanges entre une entreprise et chacune de ses parties prenantes parce que la partie prenante se sert de la même manière de la qualité : elle utilise la satisfaction des intérêts de l’entreprise pour satisfaire ses propres intérêts.

 

C’est le jeu : « gagnant-gagnant » de la qualité.

Série d’articles : les difficultés d’une démarche qualité Article n°1 La définition du concept « qualité »

 

Le mot qualité fait partie des mots courants utilisés par tout le monde. Il prend donc naturellement des significations différentes en fonction de la personne qui en parle et du contexte dans lequel elle s’exprime.

Lorsque je fais une conférence, quel que soit le public, je pose souvent en introduction, à l’assistance, la question suivante : « pour vous la qualité c’est quoi ? ». Nombreux sont ceux, et celles, qui baissent la tête, même les membres du « service qualité » d’une entreprise, de peur que je m’adresse à eux pour capter leur réponse.

J’ai moi-même dans mes écrits hésité entre plusieurs définitions, et les différents auteurs spécialisés dans le domaine du management de la qualité ont souvent partagé ces hésitations.

La définition la plus précise qui semble actuellement la plus partagée par les « qualiticiens » et les « marketeurs » provient des réflexions suivantes.

Le nom « qualité » est attribué naturellement par un être humain à une « activité humaine » ou à son résultat, lorsqu’elle s’intéresse à cette activité et qu’elle reçoit des informations portant sur cette activité.

Nous adoptons actuellement le définition complexe suivante :

La qualité attribuée par une personne à une activité ou à son résultat est : « la valeur qu’elle attribue à la satisfaction de ses perceptions de l’activité. »

Cette définition est « complexe » parce qu’elle fait appel à trois attitudes humaines, donc par essence complexe, qui sont : percevoir, ressentir une satisfaction, et attribuer une valeur.

De plus, par rapport à une activité humaine quelconque, la personne qui attribue une qualité à l’activité peut avoir une des trois positions suivantes : elle produit l’activité, elle utilise l’activité, ou elle observe l’activité sans la produire, ni l’utiliser.

On doit alors distinguer trois définitions qui sont les suivantes :

La qualité de production d’une activité attribuée par son producteur peut se modéliser par :

« la valeur qu’il attribue à la satisfaction de ses perceptions de sa production de l’activité »

La qualité d’usage d’une activité attribuée par un utilisateur peut se modéliser par

« la valeur qu’il attribue à la satisfaction de ses perceptions de son usage de l’activité »

La qualité attribuée par une partie intéressée à une activité sans qu’elle soit une partie prenante que nous appelons « observateur » (qualité d’observation) peut se modéliser par :

« la valeur qu’il attribue à la satisfaction de ses perceptions de ses observations de l’activité »

La distinction est fondamentale.

Une activité humaine donnée, par exemple la production d’un service, peut se voir attribuer des « qualités » individuelles très différentes suivant la situation dans laquelle se trouvent les personnes qui les attribuent, et en fonction de leurs représentations mentales de l’activité.

Et pourtant les entreprises doivent savoir utiliser la qualité dans les échanges qu’elles entretiennent avec toutes leurs parties prenantes.

Dans une production quelconque d’activités humaines, le système de management doit impérativement tenir compte de ces trois définitions de la « qualité » pour aider l’entreprise à s’en servir.

Pour maîtriser cette situation les entreprises introduisent dans les échanges des cahiers des charges qui décrivent des plateformes partagées d’événements devant, ou non, se produire au cours de la réalisation de l’activité et servant à décrire en commun une qualité contractuelle à produire.

Dans le passé, on a cherché à maîtriser cette complexité par le recours à des modèles rationnels issus des sciences de l’ingénieur de plus en plus précis pour décrire cette qualité contractuelle. C’est une forme de « quadrature du cercle. ». Il faut actuellement accepter, avec ces nouvelles définitions, et les approches plus « marketing » s’en emparent très bien, de faire appel davantage aux sciences sociales. Lorsque l’activité entre dans la composition d’un service cette démarche est indispensable. Dans toute prestation nous savons que la partie « service » crée aujourd’hui plus de valeur ajoutée que le « produit » qui est son support physique.

La concurrence impose une compétition entre les entreprises. La qualité dite « compétitive » devient alors un facteur de compétitivité qui incite les entreprises à aller au-delà des « qualités contractuelles » pour faire attribuer par leurs clients des « différences attraits qualité d’usage » par rapport à la concurrence pour déclencher les échanges malgré la pression de la concurrence, tout en conservant un bénéfice.

Nous aborderons dans les articles suivants d’autres difficultés rencontrées dans ces démarches qualité dites « compétitives ».

 

Ma nouvelle conférence sur le thème :

Où va la qualité

 

Eléments de contenu

Le véritable usage de la qualité par l’entreprise

Comment on passe de la qualité pour assurer la conformité, à la qualité pour satisfaire le client et enfin à la qualité pour assurer les retours sur investissements ?

D’une vision « négative » de la qualité à une vision « positive »

De la non-qualité, des coûts de la qualité, des actions correctives, à l’attractivité qualité, au capital qualité, et à la qualité compétitive

Les nouveaux comportements humains dans la production et l’usage de la qualité

C’est l’être humain qui fait naître la qualité et c’est lui qui l’apprécie. Il la fait naître par une motivation qui repose sur le bien faire, et son bénéfice de la satisfaction de l’autre.

Il l’apprécie par les perceptions des réponses à ses exigences, attentes, besoins, et contraintes associés à ses centres d’intérêts

Les évolutions du management de la qualit 

Une nouvelle organisation managériale en « pieuvre »

Un management basé sur le jeu de la qualité dans ses échanges avec ses collaborateurs

Elle peut être organisée  en présentiel ou en distanciel 

Contact : maillard25@orange.fr

Le capital qualité d’une entreprise

 

Il est fondamental de pouvoir estimer la contribution de la qualité produite par une entreprise à la valeur globale que lui reconnaissent ses actionnaires, et ses salariés, parce que le coût de cette production augmente sans cesse sous la pression des clients, mais aussi des exigences réglementaires, et de la nécessaire visibilité de son impact sociétale. Nous proposons pour répondre à cette demande un nouveau concept nommé : « capital qualité ».

 

De nombreuses tentatives cherchent par des modèles systémiques à fournir des repères pour objectiver la contribution de la production et de l’usage de la qualité par l’entreprise, à sa valeur. (« l’excellence ») (Normes, labels, référentiels de prix, etc.) Ces repères sont souvent suggérés aux dirigeants par les services qualité, ou imposés par des donneurs d’ordres. Les dirigeants, les actionnaires, les salariés, les clients, les fournisseurs, c’est-à-dire plus généralement chaque catégorie de partie prenantes de l’entreprise, ont quelquefois du mal à partager cette représentation de la valeur d’une entreprise.

 

Nous suggérons une vision complémentaire de cette valeur qui semble mieux correspondre à son appréciation par les actionnaires, et plus généralement par la gouvernance de l’entreprise. Le modèle proposé peut servir de guide pour les choix stratégiques des modes de production et d’utilisation de la qualité qui contribuent le plus à la politique de l’entreprise.

 

L’idée est la suivante. Pour réaliser une politique il faut une réserve d’énergie qui constitue le capital de l’entreprise. Ce capital est multidimensionnel. Il possède par exemple des composantes financières, mais aussi sociétales, organisationnelles, ou informationnelles. Il semble que les dirigeants peuvent identifier dans ce capital une composante « qualité » que nous appelons : « capital qualité » et qui peut se modéliser de la manière suivante.

 

Le capital qualité d’une entreprise est la réserve d’énergie particulière de l’entreprise, qu’elle peut utiliser pour bénéficier des échanges avec les acteurs de son écosystème, en offrant des prestations qui provoquent, de leur part, une certaine espérance de satisfaction.

 

Cette réserve d’énergie qualité est composée de trois parties :

• Le capital qualité des ressources propres.
• Le capital qualité des prestations.
• Le capital qualité sociétal. 

Le capital qualité des ressources propres d’une entreprise est l’aptitude de ses ressources propres à contribuer à la production de la qualité de ses prestations qui conduit ses parties prenantes à participer à la réalisation de sa politique. Les compétences du personnel, les performances techniques des systèmes de production font, par exemple, partie de ce capital.

 

Le capital qualité des prestations de l’entreprise est la capacité de la qualité de ses prestations à amener ses parties prenantes à fournir des contreparties qui alimentent son capital. Les caractéristiques des produits et des services associés qui ont un impact sur la satisfaction des clients, font parties de ce capital. Le montant des dividendes versés aux actionnaires, et la valorisation des efforts des salariés aussi.

 

Le capital qualité sociétal est la capacité de la qualité, attribuée aux prestations de l’entreprise par l’ensemble des acteurs de son écosystème, à amener un nombre suffisant d’entre eux à échanger avec elle, pour lui permettre d’acquérir le capital qui lui permet de réaliser sa politique. La valeur boursière des actions, la notoriété de l’entreprise, la réputation en manière de responsabilité sociétale, font parties de ce capital

 

Ce capital qualité de l’entreprise peut être évalué par une estimation de la part de sa contribution aux retours sur investissements produits au cours des échanges avec ses parties prenantes. Cette estimation peut s’appuyer sur certains indicateurs objectifs mais aussi, souvent, sur une appréciation plus subjective partagée par les dirigeants, les actionnaires, et les salariés, captée par des sondages. Il est possible de construire des tableaux de bord spécifiques pour suivre l’évolution de ce capital qualité.

 

La production de la qualité n’est plus perçue comme étant surtout une dépense obligatoire, mais comme un levier de développement multiforme. Aujourd’hui le capital qualité d’une entreprise devient un de ses principaux facteurs de compétitivité.

La qualité du capital sociétal de l'entreprise

 

L’évolution de notre Société conduit les entreprises, qu’elles soient publiques ou privées, à faire évoluer leur rôle dans un réseau d’acteurs socio-économiques appelé souvent : « réseau sociétal ». L’évolution de ce rôle est pilotée par des gouvernances qui constituent des coalitions d’intérêts plus ou moins larges.

Pour jouer ce rôle l’entreprise développe des relations d’échanges avec certaines entités de ce réseau appelées « parties intéressées ». Elle offre des prestations à ces parties intéressées qui leur permettent d’agir à leur tour dans le réseau. Mais pour s’impliquer dans ces échanges elle agit également sur des écosystèmes situés dans l’environnement du réseau et laisse une « empreinte » dans ces écosystèmes.

Pour jouer son rôle l’entreprise a besoin d’une énergie intrinsèque pour permettre aux relations d’échanges avec ses parties intéressées de se constituer et de se développer. Cette réserve d’énergie est appelée « capital sociétal ». Ce capital sociétal doit permettre aussi à l’entreprise de lutter contre la concurrence qui s’exerce au sein du réseau.

La configuration de cette énergie est complexe c’est-à-dire que chaque individu, ou groupe d’individus, qui cherche à l’appréhender, la perçoit d’une manière partielle en fonction de ses centres d’intérêts.

L’actionnaire perçoit le capital sociétal sous l’angle de la valeur qu’il accorde aux actions qu’il possède. Le salarié ou ses représentants qui participent à la gouvernance de l’entreprise perçoivent le capital sociétal sous l’angle de la valeur qu’ils accordent au capital humain qu’il contient, et sous l’angle de sa capacité à distribuer des rémunérations. Le citoyen respectueux de l’environnement, qui est aussi une partie intéressée de l’entreprise, le perçoit sous l’angle de sa capacité à provoquer une empreinte positive sur les écosystèmes qui entourent l’entreprise, etc.

Une partie de son capital sociétal est investi dans le système de production des prestations qu’elle offre à ses parties intéressées. L’entreprise doit par conséquent veiller à ce que les contreparties fournies par ses parties intéressées alimentent suffisamment son capital sociétal pour réaliser les futurs investissements qui lui permettront de continuer à jouer son rôle.

L’entreprise doit également veiller à ce que les empreintes qu’elle laisse sur les écosystèmes qui environnent son réseau sociétal puissent répondre aux exigences ou attentes sociétales des acteurs du réseau pour ne pas être exclu du réseau. Elle doit pour cela investir une partie de son capital sociétal dans des activités qui produisent ces empreintes.

Par conséquent les contreparties fournies par les parties intéressées de l’entreprise doivent lui permettre de constituer une configuration de son capital sociétal qui lui donne la possibilité de jouer son rôle dans le réseau sociétal auquel elle appartient, par des échanges suffisamment attractifs avec ses parties intéressées, et de répondre aux exigences et attentes sociétales des acteurs du réseau qui portent sur les empreintes qu’elle laisse sur les écosystèmes de l’environnement du réseau.

L’entreprise doit utiliser la qualité des échanges avec ses parties intéressées pour assurer que la reconstitution de son capital sociétal par les contreparties fournies par les parties intéressées lui donne la possibilité de jouer le rôle dans le réseau sociétal qui est fixé par sa gouvernance.

Nous appelons cet usage de la qualité : « démarche qualité sociétale »

 

 

 

La Responsabilité Sociétale et Environnementale (RSE) devient une composante de la démarche qualité sociétale.

Le management de cette démarche qualité s'appuie sur une logique plus générale que nous appelons : « management du RISC » (Retour sur Investissement par la Satisfaction Compétitive des parties intéressées

Des techniques managériales nouvelles voient le jour. Elles s’appuient sur quelques nouveaux concepts et sur l’usage des nouvelles technologies de l’information.

Le client final de la démarche qualité sociétale est la gouvernance de l’entreprise. La démarche semble égocentrique puisque la qualité produite dans les échanges avec les parties intéressées de l’entreprise est faite pour que les contreparties qu’elles fournissent à l’entreprise alimentent son capital sociétal comme sa gouvernance le souhaite. Cette démarche contribue à répondre aux études menées par Joseph Akerlof qui a obtenu  le prix Nobel d’économie en 2002. Ces études montrent  qu’une entreprise peut être mise en difficultés, voir disparaître, en améliorant la qualité des prestations qu’elle échange avec ses parties intéressées.

Cette nouvelle finalisation des démarches qualité au sein des entreprises valorise davantage le rôle des services qualité qui deviennent des sources de retours sur investissements après avoir été perçus comme étant uniquement des sources de dépense d’énergie du capital sociétal.

Par contre leurs missions se complexifient puisqu'ils doivent intervenir sur un domaine de l’entreprise beaucoup plus large et diversifié.

Le marketing du RISC

Le marketing du RISC est intimement associé à un nouveau concept qui est : « l’élasticité qualité » d’une entité humaine (individu ou groupe d’individus) qui peut se définir de la manière suivante :

L’élasticité qualité d'une entité humaine est sa capacité à réagir à l’attrait de la qualité d’une offre de prestation en fournissant au producteur de la prestation une contrepartie conforme au contrat entre les deux parties 

L’élasticité qualité d’un client est un processus dont les grandes étapes peuvent se modéliser comme suit : percevoir la manière dont la prestation, et son système de production, répondent aux exigences, attentes, et besoins qu’il espère satisfaire, en acceptant les contraintes imposées par la prestation, par ses modes d’utilisation, ou par son environnement transformer ces perceptions en satisfaction compétitive de ces  réponses décider de s’engager dans une relation d’échanges avec le producteur de la prestation  pour en bénéficier  contractualiser avec le producteur  certaines spécifications des potentiels qualité de la prestation, des contreparties, de leurs  systèmes de production , ainsi que certaines règles relationnelles à respecter au cours des échanges se doter des moyens : de production des contreparties ,d’appropriation, et d’utilisation de la prestation produire un potentiel qualité des contreparties conforme au contrat

Le marketing du RISC d'une entreprise est destiné à observer en permanence comment l’élasticité qualité d’une de ses partie intéressée  réagit aux impacts de la qualité de la prestation qu’elle lui offre, pour guider son usage optimal par l’entreprise.

Pour réaliser ses missions, le marketing du RISC s'appuie sur un certains nombre de modèles qui représentent les différentes fonctionnalités précédentes de l'élasticité qualité 

On distingue trois logiques d’actions fondamentales :

·         L’observation permanente de l’évolution des principaux mécanismes qui produisent le processus d’élasticité qualité des clients..

·         L’étude destinée à anticiper les impacts d’une évolution envisagée de la qualité de la prestation sur l’élasticité qualité des clients pour améliorer la contribution des retours sur investissements à la politique sociétale de l’entreprise.

·         Les mesures d’impacts effectifs de la qualité de la prestation sur l’élasticité qualité des clients, et les effets sur les retours sur investissements

Ces trois logiques font appel à des outils méthodologiques classiques issus du Marketing et de la Qualité dont les modes d’utilisation sont modifiés.

Les caractéristiques fondamentales du management du RISC

Les nouveaux usages de la qualité par les entreprises peuvent se résumer de la manière suivante;

Assurer les retours sur investissements attendus, du capital sociétal de l’entreprise investi dans les échanges avec ses parties intéressées, par les contreparties de la satisfaction compétitive des prestations qu'elle leur offre,  en laissant une empreinte positive dans les  écosystèmes de son environnement   

Nous résumons   cet objectif  en utilisant le sigle: «  RISC »

RISC signifie : « Retour sur Investissements par la Satisfaction Compétitive des clients »

Le terme client est pris au sens de « parties intéressées » 

La « satisfaction compétitive » est le différentiel de satisfaction entre les prestations de l’entreprise et celle des prestations concurrentes.

Ce concept de RISC est naturellement intégré au comportement d’un être humain lorsqu’il offre une prestation à une autre personne quelle que soit la forme de la relation d’échanges qui s’instaure (achat ou non de la prestation)

L’entreprise produit des activités pour jouer un rôle dans la Société en créant et en produisant de la valeur qu’elle échange avec d’autres entités humaines. Pour jouer ce rôle elle a besoin d’un potentiel d’actions qui est son « capital sociétal » 

Ce potentiel est une capacité globale à réaliser les échanges avec ses parties intéressées pour jouer le rôle dans la Société souhaité par les membres de sa gouvernance, tout en conservant ou en améliorant son niveau de performance.

Ce qui est important ce n’est pas de chercher à caractériser complètement ce capital, mais de définir une politique c'est-à-dire de choisir dans quelles directions la gouvernance de l’entreprise souhaite le faire évoluer et quel objectif elle envisage dans un délai donné.

La finalité du management du la qualité intégrale au service du capital sociétal de l'entreprise  peut encore s’énoncer :

Contribuer à la réalisation de la politique sociétale de l’entreprise par le RISC dans les échanges avec : toutes les parties intéressées de l'entreprise   

Ce management n’est pas une démarche « top down » : C’est une démarche participative qui peut se décrire de la manière suivante.

Elle est propre à chaque « territoire managérial » de l’entreprise. (Activités d’un groupe humain de l’entreprise qui apporte une contribution définie à son capital sociétal) Il est dirigé par un manager. Il possède des ressources propres et entretient des échanges avec d’autres acteurs socio-économiques situées dans l’entreprise ou en dehors

Il est encore possible de caractériser cette démarche par les descriptifs suivants :

• Chaque manager  définit avec sa hiérarchie et avec les contributeurs à la production de la valeur de son territoire la contribution possible de son territoire managérial à la politique sociétale de l’entreprise

• Il caractérise les contreparties à recevoir, des échanges que son territoire peut instaurer avec les bénéficiaires de ses prestations, pour alimenter le mieux possible cette contribution.

• Il définit le niveau de satisfaction compétitive des bénéficiaires des prestations du territoire à atteindre pour avoir le plus de chances possible d’obtenir les caractéristiques de ces contreparties

• Il estime les dépenses d’énergie que son territoire doit réaliser pour produire cette qualité compétitive des prestations

• Il estime la part du capital sociétal que l’entreprise qui doit utiliser pour réaliser  ces dépenses d’énergie

• Il caractérise  les retours sur investissements à attendre des contreparties fournies par les bénéficiaires des prestations du territoire

• Il évalue la part des retours sur investissements qui contribueront à la participation du territoire managérial à la politique de l’entreprise

• Il élabore un scénario de la manière de réaliser ces dépenses d’énergie et d’engranger les retours sur investissements pour atteindre ces résultats en restant compatible avec la part du capital sociétal de l’entreprise qui peut être mis à la disposition du territoire

• Il met le territoire en capacité de réaliser ce scénario

• Il surveille sa réalisation

• Il réalise un bilan périodique des échanges avec les bénéficiaires des prestations du territoire

   

Réflexions personnelles sur le modèle EFQM

J’ai pensé, pendant plusieurs années que cette dynamique de promotion de la qualité que j’ai contribué à initier autrefois à Bruxelles avec le Directeur Central de la Qualité du Groupe BULL, et avec le Directeur Général du MFQ, me semblait : déconnectée des préoccupations des dirigeants, éloignée de la culture qualité des entreprises françaises, et peu en phase avec les enjeux socio-économiques du moment.

Je suis convaincu maintenant qu’elle doit jouer un rôle majeur dans les progrès que les entreprises françaises doivent réalisées pour améliorer leur compétitivité en valorisant l’image « qualité » du « fait en France ».

Ce modèle systémique qui peut paraître compliqué est en réalité très simple pour toutes les entreprises qui ont investi pendant des années dans la qualité en ayant recours aux différentes normes et méthodes anglosaxonnes ou japonaises qui les ont aidées à répondre à l’évolution des exigences de leurs clients en dispersant souvent trop l’énergie dépensée.

De démarches qualité, nécessairement défensives, imposées par les contraintes de l’écosystème socio-économique environnant, qui leur ont permis de progresser, elles doivent passer à des démarches qualité offensives et cohérentes pour améliorer leur compétitivité tout en améliorant leur rôle social.

Ces démarches sont multicritères, globales, et imposent de pouvoir se reposer sur des systèmes de guidage adaptés. La systémique proposée par l’EFQM qui comporte trois volets : des concepts clairement définis, des principes méthodologiques pour maîtriser la complexité de l’action, et des indicateurs de suivi et d’évaluation des performances, semble parfaitement adaptée à la finalité.

Le terme « excellence » souvent utilisé est un peu pompeux, et il mériterait peut-être d’être modernisé pour mieux communiquer sur les enjeux socio-économiques actuels.

Je crois qu’il faut aider même les petites entreprises et les startups à bénéficier de ces outils pour progresser.

Je salue le rôle que l’AFNOR joue dans la promotion de ce référentiel de management global de la qualité.

Position de la qualité compétitive dans l’ensemble des modes de production de la qualité

L’ensemble de toutes les activités de l’entreprise est concerné par une mise en conformité systématique par rapport à certains référentiels réglementaires ou normatifs exigés par l’environnement sociétal dans lequel se situe l’entreprise. Nous nommons cette mise en conformité : « qualité juridico réglementaire ». Les chargés d’affaires réglementaires facilitent cette mise en conformité

Un ensemble plus restreint des activités, intégré aux processus de production de l’entreprise qui fournissent des prestations à ses parties prenantes, doit assurer que ces prestations sont conformes aux spécifications figurant aux cahiers des charges contractuels négociés avec les parties prenantes. Cette partie de la production de la qualité est classiquement appelée : « qualité de conformité » Les acteurs des services qualité facilitent cette mise en conformité.

Cet ensemble d’activités doit bien sûr se conformer aux référentiels réglementaires et normatifs.

Un ensemble encore plus restreint des activités intégré à une partie de ces processus de production est chargé de mettre en œuvre une tactique volontaire de l’entreprise destinée à satisfaire ses clients au-delà de leurs exigences contractuelles pour les fidéliser et vendre plus chère les prestations fournies. Nous nommons cette démarche volontariste des entreprises : « qualité de percée ». Georges Akerlof (Prix Nobel d’Economie en 2001) a montré que ces activités risquent de produire une sur qualité qui peut mettre en difficulté les équilibres financiers de l’entreprise. Cet ensemble d’activités doit se conformer également : aux référentiels réglementaires et normatifs et aux cahiers des charges contractuels négociés avec les parties prenantes. Les acteurs des fonctions Marketing, Commerciale, Recherche et Développement et Qualité, facilitent ces tactiques volontaristes.

Un ensemble encore plus restreint des activités, intégré à une partie de ces processus de production est chargée d’utiliser la qualité pour conserver son marché face à la concurrence, ou pour lui prendre des parts de marché. Nous nommons ces démarches : « qualité compétitive ». Ces démarches rencontrent les mêmes risques de sur qualité que celles décrites par George Akerlof. Elles peuvent être offensives ou défensives. Cet ensemble d’activités doit se conformer également : aux référentiels réglementaires et normatifs et aux cahiers des charges contractuels négociés avec les parties prenantes. Les acteurs des fonctions Marketing, Commerciale, Recherche et Développement et Qualité, ainsi que tous les salariés en « front office » facilitent ces démarches. L’écoute des clients, la veille concurrentielle, et la reconnaissance des gisements de progrès de l’entreprise jouent un rôle fondamental.

L’usage de la qualité par les entreprises a toujours été complexe. Chaque entreprise sait aujourd’hui choisir, dans chacun de ses différents domaines d’activités stratégiques, le dosage entre ces différents modes de production de la qualité qui est le plus utile pour réaliser sa politique.

La « qualité compétitive », qui est le mode de production de la qualité le plus récemment industrialisé, se développe inévitablement lorsque l’offre est supérieure à la demande. Ce mode de production est fortement aidé actuellement par la richesse des innovations technologiques, et par les performances des systèmes de traitement de l’information.

les démarche qualité compétitive dans les projets

La qualité compétitive est une nouvelle étape clé de l’usage de la qualité par les entreprises.

Après avoir utilisé la qualité pour éviter de perdre des clients ou pour mettre l’entreprise en conformité aux nouvelles exigences sociétales comme : la sécurité, la protection de l’environnement, et la responsabilité sociétale, qui imposaient le plus souvent de recourir à des politiques défensives, les entreprises cherchent à utiliser la qualité pour accroître leurs chances de percer un marché dans un environnement concurrentiel.

Les démarches qualité dites « compétitives » sont intégrées aux projets de transformations volontaires des entreprises pour proposer à un marché une, ou un ensemble, de prestations suffisamment attractives pour inciter ses acteurs à s’approprier ces prestations, malgré l’offre de la concurrence, en fournissant à l’entreprise les contreparties qu’elle attend, dans le respect des normes et réglementations sociétales qui l’entoure.

Elles ne sont pas nouvelles, mais elles se généralisent et reposent sur des outils méthodologiques spécifiques.

le diagnostic d'efficience d'une démarche qualité

Les démarches « qualité », mises en œuvre depuis de nombreuses années par les entreprises pour produire une qualité qui répond aux besoins de leurs clients et aux exigences de la Société, se sont progressivement enrichies en se conformant à des modèles normatifs en constante évolution.

Elles ont nécessité des investissements importants, et la création de services « qualité » qui ont progressivement étendus leur champ d’actions à la protection de l’environnement, à la sécurité des personnes, et à la responsabilité sociétale. Ils ont souvent intégré, dans certains secteurs d’activités, des ingénieurs chargés des « affaires réglementaires. »

Aujourd’hui de nombreux dirigeants se posent la question : du bon usage par l’entreprise de tous ces investissements, ou encore du réel intérêt pour l’entreprise de ces démarches.

S’ils se posent cette question c’est parce que les retours sur investissements ne sont pas évidents à constater. Et si cette attitude est fréquente c’est parce que lorsque l’investissement a été décidé le retour sur investissement n’a pas été clairement exprimé. On entend souvent ce message : « le progrès en qualité sert forcément les intérêts de l’entreprise ». Cette affirmation, un peu facile, n’est pas toujours vraie.

Le diagnostic qualité, dans sa nouvelle forme, est un outil qui contribue à mettre la qualité au service de l’entreprise.

Il précède tout projet « qualité » en vérifiant que l’intention de lancer le projet se justifie par de nouveaux gains, ou une diminution de pertes, pour l’entreprise, et en attribuant un objectif atteignable à ces gains, ou aux diminutions des pertes.

Nous pensons qu’aujourd’hui, il est inutile, et trop couteux, d’envisager un diagnostic général des performances du système de management qualité de l’entreprise pour s’assurer que l’entreprise réalise le meilleur usage de ce système, c’est-à-dire, pour faire le pendant avec la médecine, de faire un « check- up » complet de ses modes de fonctionnement.

Il est préférable de réaliser des diagnostics locaux ciblés sur ce qui paraît aux dirigeants et aux responsables des services qualité, des zones de gisements de progrès de ces performances pour permettre à l’entreprise d’en faire un meilleur usage.

C’est ce que nous pratiquons depuis plus de vingt ans.

Pourquoi ces diagnostics sont aujourd’hui indispensables avant d’engager de nouveaux projets pour améliorer l’efficience d’un système de management de la qualité ?

Les progrès des entreprises dans le domaine de la qualité ont souvent été déclenchés pour mettre le système qualité en conformité à des modèles normatifs sans cibler les retours sur investissement, ou pour faire utiliser systématiquement de nouvelles méthodes, ou techniques d’amélioration, qui justifient le rôle des services qualité.

Les retours sur investissements relèvent alors plus d’une croyance que d’objectifs ciblés portant sur les retombées pour l’entreprise.

D’autre part, la complexité croissante du fonctionnement de l’entreprise, rend de plus en plus difficile la caractérisation des modes d’exploitations possibles des gisements de progrès dans le domaine de la qualité.

La maîtrise de la production et de l’usage de la qualité devient aussi complexe que la maîtrise de la santé d’un être humain, parce qu’un ensemble d’êtres humains est au cœur de cette production et de cet usage.

En général, un diagnostic établit la cause d’un problème et propose une solution.

Le diagnostic qualité peut se définir comme suit :

Un diagnostic qualité est destiné à établir la ou les causes d’un manque d’efficience dans la production et l’usage de la qualité au sein de l’entreprise, et de proposer une, ou des solutions

On se place dans la situation suivante :

Les dirigeants, ou le service qualité, ont identifié les symptômes d’un manque important d’efficience locale dans la production de la qualité, ou dans son usage par l’entreprise.

Ils souhaitent déterminer les causes et décider le lancement d’un projet de transformation pour remédier à cette situation.

Le diagnostic comporte les étapes suivantes :

·         Faire décrire les symptômes perçus par ces acteurs (expression des perceptions et description des éléments factuels qui s’y rattachent)

·         Délimiter de la zone d’investigation initiale

·         Saisir des informations émises dans la zone qui expliquent les symptômes décrits

·         Modifier éventuellement la zone d’investigation

·   Compléter la saisie des informations émises dans la nouvelle zone qui expliquent les symptômes décrits

·         Identifier des écarts par rapport à des repères de référence (causes possibles)

·         Simuler des liens de causes à effets attachés à ces écarts

·         Confronter cette simulation à l’observation des processus de production réels dans la zone

·         Confirmer ces liens de causes à effets

·         Formuler des causes fortement probables

·         Décrire toutes les solutions possibles compatibles avec les contraintes de fonctionnement de l’entreprise

·         Etudier la faisabilité du projet destiné à mettre en œuvre ces solutions

·         Préconiser la configuration, et le scénario du projet

·         Aider à la construction du business model du projet

Une aide extérieure est souvent nécessaire pour compléter et valider un pré diagnostic réalisé par le service qualité de l’entreprise qui est en général juge et partie.

Les axes principaux de la révolution du management de la qualité

Les comportements de tous les acteurs dans l’entreprise subissent de profondes mutations. L’individualisme, le consumérisme, la fin de l’attachement durable, la coalition d’intérêts situationnelle, le besoin d’autorité responsable, sont les principaux qualificatifs des nouvelles caractéristiques de la population d’une entreprise.

Ces évolutions provoquent une mise en cause des méthodes tayloriennes du management.

Cette mise en cause a une incidence évidente sur le management de la qualité qui est une composante particulière du management général de l’entreprise.

Les spécialistes de la qualité semblent négliger ces transformations managériales en cours.

Ils ont tellement de mal à faire assimiler par les entreprises les couches successives de méthodes, qui ont émergées à partir du milieu de vingtième siècle, qu’ils semblent oublier d’observer les évolutions de l’environnement du management de la qualité qui sont en opposition avec l’usage de ces méthodes.

Les acteurs des services qualité qui sont censés être des « faciliteurs » pour aider le corps social de l’entreprise à assimiler ces méthodes, sont débordés, souvent démotivés.

Alors que les entreprises françaises assimilent lentement ces méthodes parce qu’elles reposent initialement sur une culture anglo-saxonne que les spécialistes français de la qualité ont francisées, en les faisant passées par le filtre des sciences de l’ingénieur, et de la technocratie, pour neutraliser les composantes psychosociologiques culturelles qui n’étaient pas adaptées à la culture française, il faut qu'elles trouvent  l’énergie supplémentaire pour absorber les évolutions nécessaires du management de la qualité en harmonie avec les évolutions des autres composantes du management.

Des évolutions peu connues sont en cours. Les acteurs qui les expérimentent avec succès ne souhaitent pas les partager pour l’instant parce qu’elles font naître de nouveaux facteurs de compétitivité qui, par leur caractère culturel, possèdent une durée de vie plus longue que ceux qui reposent sur des innovations technologiques.

Les principaux axes de ces évolutions sont les suivants :

1 Le management de la qualité se préoccupe  davantage de l'amont et de l'aval des processus de production

Transfert du cœur du champ d’action du management de la qualité de la maîtrise de la production des prestations de l’entreprise vers la maîtrise des événements qui se produisent au cours des échanges avec les parties prenantes, pour assurer les retours sur investissement de la satisfaction des parties prenantes. La  maîtrise de la qualité de la production des prestations de l'entreprise est au service  de la maîtrise des échanges avec les parties prenantes. 

Maîtrise d’un jeu socio-économique naturellement présent dans toute relation d’échanges appelé : « jeu de la qualité » pour prendre en compte le plus rapidement possible les évolutions comportementales des parties prenantes.Il se définit de la manière suivante :

 Le jeu de la qualité dans une relation d’échanges est un jeu socio-économique qui consiste pour chaque acteur, à miser sur le jugement qualité que l’autre porte sur ce qu’il lui fournit, pour bénéficier d’une contrepartie sur laquelle il espère porter le jugement qualité qui lui convient.

Transfert des priorités du management de la qualité de la maîtrise « rationnelle » de la reproduction des processus de production vers une maîtrise « intelligente » des processus « one shot » de transformation de leurs systèmes de production, pour assurer l’atteinte de leurs objectifs en visant des cibles mobiles. Le management de la qualité se focalise sur la qualité des projets de transformation. la qualité des processus de production est une conséquence de celle des projets de transformation.

2 Le manager individualise ses relations avec les membres de son territoire

Individualisation de l’accompagnement de la production de la qualité au sein des lignes de production de valeur, en favorisant l’exploitation personnalisée de « gisements qualité » individuels ciblés sur des objectifs mutualisés, pour accentuer leur implication par leur motivation. Le manager s'appuie sur le jeu de la qualité dans ses échanges avec chaque membre de son territoire managérial. 

3 Le manager maîtrise sa réaction  aux alertes

Réactivité responsable aux alertes des parties prenantes, pour limiter leurs impressions de situations d’échecs. Le manager doit prouver sa capacité à réagir promptement, sérieusement, et en responsabilité,  aux alertes. 

4 Les bénéfices de la production de la qualité sont équitablement répartis

Répartition objective entre les parties prenantes des bénéfices issus des retours sur investissements produits par la qualité, pour les inciter à investir dans sa production.

Les futurs investissements dans la qualité

Les entreprises font reposer leurs survie ou leur développement sur une augmentation des demandes de la Société.

Ces demandes augmentent effectivement sous l’effet d’évolutions rapides d’offres attractives, stimulées par la concurrence et par l’accélération des innovations technologiques.

Mais cette dynamique de l’offre provoque une volatilité des clients, et des obligations croissantes à prendre en compte : la complexité et l’incertitude de leurs comportements, une ambiguïté croissante dans l’expression de leurs attentes, des réglementations sociétales de plus en plus prégnantes, et une pression exacerbée des vecteurs d’opinions.

Face à cette situation, les entreprises renforcent la maîtrise de la qualité de leurs prestations en privilégiant des investissements technologiques et organisationnels défensifs pour limiter les risques de non-qualité d’origine humaine.

Ce choix des investissements provient d’une perte de confiance dans la capacité des salariés à produire et utiliser la qualité indispensable à la réalisation de leur politique.

C’est une erreur.  La production et l’usage de la qualité seront toujours l’apanage de la ressource humaine de l’entreprise. Et plus elle est assistée par d’autres ressources technologiques et organisationnelles puissantes, plus le moindre dysfonctionnement de sa part, aura des conséquences tragiques lorsqu’une régulation faisant appel à ces autres ressources, ne pourra pas le corriger,

L’intelligence artificielle qui donne une nouvelle flexibilité maîtrisée à l’entreprise est aussi utilisée pour concevoir des systèmes d’asservissement de l’activité humaine qui semblent réduire ces risques. 

 En réalité ces systèmes donnent souvent l’impression au salarié d’une mise sous contrôle ne laissant plus d’espace de liberté pour lui donner la possibilité de remplir le rôle social que l’entreprise lui permettait de jouer autrefois.

L’entreprise n’est alors perçue par lui que comme un lieu destiné à capter le plus rapidement possible des ressources financières..

Cette perception de son travail le démotive et lui fait perdre l’acuité nécessaire pour remplir ses missions indispensables dans le domaine de la qualité.

De plus cet enfermement neutralise le complément de flexibilité que l’entreprise doit développer en faisant appel à ses salariés pour s’adapter aux évolutions rapides de son environnement. C’est sa ressource humaine qui restera toujours le cœur de cette flexibilité complexe.

Comme les dirigeants se rendent compte de cette situation, ils recherchent de plus en plus à recruter de jeunes ingénieurs, chercheurs, et techniciens, capables de générer cette dynamique.. Malheureusement le système de production de l‘entreprise neutralise très vite leur capacité créative, et les incitent à changer d’entreprise en quête de lieux où ils peuvent mieux exprimer leurs talents. La startup, ou la PME, deviennent leur cible préférée.

Cette situation, rend très difficile tout espoir d’implication durable dans les démarches que les entreprises doivent renforcées pour maîtriser la qualité de leurs prestations.

L’équilibre dynamique que l’entreprise doit maintenir en permanence en se servant de la qualité pour créer de la valeur ne pourra jamais être obtenu par le recours, par exemple, à l’intelligence artificielle pour remplacer le rôle de l’être humain.

L’entreprise doit orienter rapidement une part importante de ses nouveaux investissements dans le domaine de la qualité vers le renforcement du rôle de son capital humain, et c’est aux salariés de choisir les ressources technologiques et organisationnelles les mieux adaptées à leurs missions dans le domaine de la qualité.

Mais pour que ces investissements soient rentables il faut que les entreprises finalisent mieux leur usage de la qualité pour qu’elle devienne un véritable vecteur de réalisation de leur politique, et non uniquement une réponse aux exigences de leur environnement.

Il faut aussi qu’elles intègrent les mêmes méthodes nouvelles de management de la qualité qui sont appliquées dans les échanges avec leurs clients, aux relations managériales avec leurs salariés