Les crises, les changements
organisationnels, technologiques, et culturels, amplifiés par la mondialisation
et l’accélération des innovations, déstabilisent en profondeur la
« culture qualité » du personnel des entreprises.
C’est sans doute pourquoi de
nombreux salariés passent le moins de temps possible dans l’entreprise et
réalisent des activités bénévoles à l’extérieur.
Or c’est sur cette culture que
repose l’essentiel du potentiel de production de la qualité des produits et des
services de l’entreprise qu’elle doit maîtriser, et adapter en permanence à
l’évolution des exigences des clients, pour lutter contre la concurrence.
Pour mieux aider les entreprises
à exploiter cette richesse, il faut d’abord essayer de cerner ce que signifie ce
concept. Il est difficile de donner un éclairage précis et consensuel sur ce
concept.
D’expérience, il semble que la
culture qualité se caractérise, depuis toujours, par deux fonctionnalités principales
:
- aimer bien
faire son travail ;
- vouloir être reconnu pour son travail bien fait
On observe que dans les
entreprises qui possèdent un « potentiel » de production de la
qualité exceptionnel, et qui savent l’exploiter en le positionnant au cœur de
leurs facteurs de compétitivité, on retrouve ces deux attitudes
comportementales au niveau de l’ensemble du corps social.
Notre expérience incite d’ailleurs
à penser que le meilleur indice d’efficience d’une démarche qualité dans une
entreprise, est la manière dont se perçoivent ces deux composantes de la
culture qualité lorsqu’on observe, les comportements des acteurs des différents
niveaux hiérarchiques de l’entreprise.
Entre spécialistes de la qualité on
se dit souvent : « cette entreprise sent la qualité »
Si ces deux fonctionnalités sont
des invariants culturels, le sens que le personnel attribue aux termes qui les
décrivent évolue en permanence, et peut sembler très différent d’une entreprise
à l’autre.
Et si cette modélisation du
concept de culture qualité paraît simple, l’analyse du sens à donner aux
différents mots qui la constitue est complexe.
L’analyse doit se focaliser sur
le sens à donner aux expressions : « bien faire son travail » et
« être reconnu ».
« Aimer bien faire son travail » est
une composante « réflexive »
du concept de culture qualité, alors que « vouloir être reconnu pour son
travail bien fait » est une composante « sociale »,
c’est-à-dire qu’elle fait appel aux relations d’échanges avec d’autres
personnes.
Plusieurs entités sont les
principaux acteurs du développement de la culture qualité dans
l’entreprise :
- La
fonction ressources humaines
- La
fonction qualité
- Le
management opérationnel
- Les
salariés eux-mêmes
- Les coalitions d’’intérêts an sein de l’entreprise auxquelles ils appartiennent
Elles doivent agir de concert
suivant deux logiques :
- Réduire
les risques de dégradation de la culture qualité
- Amélioration permanente de la valeur ajoutée de la culture qualité
Les modes d’actions relèvent
essentiellement : du bon sens, de l’observation, et de l’intérêt réel
porté à la culture qualité du personnel.
Ils doivent être pragmatiques,
basés sur l’exemplarité, et constants dans la durée.
C’est facile à dire pas facile à réaliser
collectivement et constamment.
Le PDCA est un très bon modèle
pour guider l’action.
