Précisions sur le concept de politique qualité

Toutes les entreprises se préoccupent de « la qualité ». Certaines pour répondre à des exigences formelles de leurs clients, d’autres pour anticiper leurs demandes en se conformant à des normes techniques ou de management de la qualité, d’autres assimilent la qualité, au respect d’une réglementation dans le domaine de la santé, de la sécurité, ou de l’environnement,  d’autres assimilent la qualité à l’amélioration de la productivité, d’autre utilisent la qualité pour percer un marché fortement concurrentiel, d’autres pensent que « faire de la qualité » c’est se préoccuper du bien-être de ses salariés. Etc.

Ces choix dépendent de nombreux paramètres : l’histoire de l’entreprise, son leadership sur ses marchés, le secteur d’activités soumis, ou non,  à des risques sécuritaires importants, ou qui a un impact important sur l’environnement, la part d’activité consacrée aux services. Ils dépendent aussi des styles de management des dirigeants. Toutes ces situations devraient conduire à rencontrer des politiques qualité très différentes d’une entreprise à l’autre.

Mais c’est souvent au moment où une entreprise veut se conformer aux exigences de certaines normes de management de la qualité, qu’il est demandé aux dirigeants d’élaborer formellement une politique qualité. On constate alors que l’expression des politiques qualité figurant dans les manuels qualité se ressemblent. La cause est principalement due au fait que les dirigeants ne savent pas toujours comment exprimer une politique qualité, et laissent le soin aux responsables de leurs services qualité de leur proposer un rédactionnel qu’ils valident les yeux fermés.

Il ne peut pas y avoir dans une entreprise une politique qualité sans liens avec la politique générale. Une véritable politique qualité doit être au service de la politique générale de l’entreprise, et son efficience dépend : des orientations qu’elle fixe sur le long terme, et de son déploiement tactique au sein des différents axes stratégiques de l’entreprise qui découlent de sa politique générale.

Une politique d’entreprise décrit les grandes orientations de l’entreprise, ses vocations, son devenir, ses missions, sa position globale dans son environnement socio-économique, et les ressources à mobiliser pour réaliser ce positionnement à long terme.

Le concept de politique qualité 

La politique qualité est le choix des principaux modes de  production et d’usage de la qualité par l’entreprise sur le long terme, pour contribuer à créer de la valeur ajoutée qui permet de réaliser la politique générale.

Remarque

La qualité peut être nommée dans certaines composantes de la politique générale. Dans ce cas ce n’est pas la politique qualité de l’entreprise mais un ou plusieurs axes de sa politique générale

C’est le cas en particulier lorsque la qualité est une des vocations sociales de l’entreprise. (Par exemple : « Une de nos raisons d’être est la satisfaction de  nos clients et de nos salariés »)

Beaucoup de politiques qualité sont définies sous forme d'intentions élogieuses, et vertueuses parce qu’elles font partie d’une communication commerciale externe. Le niveau d’abstraction est tellement élevé que toutes les entreprises pourraient exprimer la même chose.  

A contrario, si elles permettent réellement d’orienter les activités de l’entreprise qui produisent ou utilisent la qualité et s'inscrivent dans une cohérence globale, elles doivent rester assez générales pour ne pas faire partie des informations confidentielles susceptibles d’alimenter la concurrence. Il ne faut pas confondre politique qualité et tactique qualité.

Ces orientations permettent par la suite d'élaborer une stratégie qualité.

Une politique qualité doit montrer : comment les dirigeants souhaitent produire et utiliser la qualité sur le long terme, pour créer la valeur ajoutée qui répond à des besoins de certaines parties prenantes, pour obtenir de leur part les contributions nécessaires à la réalisation de la politique générale.

Cet énoncé marque bien le fait que la qualité est un facteur clé de toute relation d’échanges entre l’entreprise et ses parties prenantes.

Il n’est pas toujours possible d’associer des indicateurs directs aux orientations d’une politique qualité. Par contre il sera nécessaire d’associer des indicateurs aux tactiques qualité stratégiques qui mettent en œuvre la politique qualité au sein des différents « domaines d’activités stratégiques » de l’entreprise.

La production de la qualité ne peut pas s’enfermer dans une cage de rationalité

Un salarié, plongé au cœur d’une entreprise, possède naturellement des visions diverses et complexes de la qualité.

Ses managers et le service qualité essaient de lui montrer que la production de la qualité, dans la réalisation de ses missions, doit se centrer sur une conformité aux règles et objectifs qui lui sont assignés, et doit également intégrer une force de propositions pour améliorer la productivité dans le respect de ces contraintes.

La maîtrise de la complexité de la vie collective d’une entreprise incite naturellement les managers, qui possèdent souvent une culture d’ingénieur, à introduire des règles rationnelles communes. Mais ces règles ont souvent des sources multiples qui les accumulent sans concertation suffisante. On constate par ailleurs que les méthodes de résolution des problèmes utilisées ont tendance à déboucher régulièrement sur des solutions qui enrichissent encore ces règles et objectifs.

La rationalité de ces règles et objectifs, qui sont plus ou moins imposés au salarié, laisse peu de place aux initiatives et le transforme plus ou moins en un robot qui adopte systématiquement des comportements standards, ou qui applique des règles prédéfinies de type : « si…alors ».

Il ne peut que perdre sa personnalité et toute la richesse complexe du potentiel de compétences qui lui est attaché, pour devenir un automate uniquement capable de guider ses actions par rapport aux repères rationnels fournis par des règles et objectifs. Or ce  ne sont que des modèles imparfaits de la réalité complexe dans laquelle le salarié est plongé. Il peut essayer de déroger à ces règles et objectifs, pour essayer de « bien faire » comme sa personnalité l’incite à le faire, mais il prend alors des risques importants d’être déjugé par ses managers et le service qualité,

Il ne peut pas, comme le management classique de la qualité le suggère, proposer périodiquement des améliorations dans ces règles et objectifs  pour les adapter à la complexité réelle, et souvent imprévisible, de la situation dans laquelle il réalise ses missions, parce que, par essence, il n’est pas possible de substituer des modèles rationnels, aussi précis soient-ils, à une situation complexe. Seule, jusqu’à présent, la richesse complexe des comportements humains peut maîtriser, ou se servir, de la complexité, et de la variabilité, des situations rencontrées.

C’est peut-être en médecine que le danger de la rationalisation des missions au titre de la qualité et de la productivité, est la plus dramatique. On observe régulièrement du personnel fortement démotivé par ces règles et objectifs qui ne correspondent pas à sa vision de la qualité des services qu’il voudrait offrir aux patients, et à la variété des situations rencontrées. La « technocratisation » de la pratique médicale demande au prestataire, comme au patient, de se transformer en automates appliquant des règles conçues par des personnes persuadées que le progrès médical, à moindre coût, impose cette dépersonnalisation du colloque singulier. Cette situation entraîne une dégradation de la qualité des services, et même très souvent de la sur-qualité très couteuse, par la prescription d’actes inutiles, mais fortement systématiquement recommandés.

D’une manière générale, cette transformation en automate assure au salarié une rémunération mensuelle conforme au contrat qui le lie à l’entreprise. C’est le seul bénéfice qu’il peut retirer de la qualité qu’il produit au cours de la réalisation de ses missions. Certains diront que c’est déjà pas mal dans la situation actuelle.

Mais un être humain, qui n’est pas heureusement un automate ne peut pas se laisser enfermer dans une « cage de rationalité ». Le principal moteur de la production de la qualité pour un être humain est d’abord le « bien faire pour se faire plaisir », qui peut encore se nommer :

« Produire de la qualité pour : se faire plaisir en réalisant la production, et obtenir les contreparties attendues de la part des bénéficiaires de son activité. »

La production individuelle de la qualité est d’abord une démarche égocentrique : «  Je travaille pour moi, et j’essaie de me faire plaisir en faisant bien mon travail. Cette vision  est présente dans toutes les entreprises. Lorsque je réalise un diagnostic qualité (et non un audit), ce qui est souvent encore appelé : « visite qualité », mon premier repère de l’efficience d’une démarche qualité est le plaisir des salariés que je perçois, lorsqu’ils produisent la qualité intégrée à leurs missions. Je considère que l’absence de plaisir perceptible est un signe probable de non qualité. 

Il est certes facile de comprendre que pour optimiser une production de produits et services systématiquement conformes à des spécifications rationnelles prédéfinies, le premier réflexe de l’entreprise est de chercher à automatiser le plus complètement possible cette production. Mais elle ne doit pas oublier qu’elle est plongée dans un environnement complexe, variable, et évolutif, qui aura tendance plus ou moins rapidement à la marginaliser, voir la faire disparaître.

Inciter ses salariés à conserver individuellement et en « task force »  la maîtrise de la production de la qualité de la valeur ajoutée de l’entreprise, dans le respect de règles communes destinées à gérer le « produire ensemble avec un projet commun », est un moyen essentiel pour se servir de la complexité de l’environnement socio-économique de l’entreprise, pour développer ses activités.

C’est sans doute la finalité des slogans actuels : « agilité » et « entreprise libérée ».

 

 

 

Replacer la qualité au cœur des enjeux économiques

 

Un nouveau courant de pensée émerge lentement, parmi les spécialistes de la qualité, pour recentrer la manière de s’en servir dans les entreprises, et lui redonner la place qu’elle doit occuper parmi les moyens qui favorisent leurs développements dans un environnement en profonde mutation. Cet article est une de nos contributions à ce courant.

Comme la signification du terme qualité est complexe, on peut en avoir des visions partielles différentes : vision sociale, (bien faire), vision marketing (satisfaire le client), vision rationnelle (se conformer à un plan, un référentiel, une maquette, etc.), vision technologique (bonne performance technique), etc.

Lorsqu’on cherche à produire, et utiliser la qualité, avec une finalité économique, ce qui est le cas de tout dirigeant d’entreprise, la qualité n’est plus, comme dans les visions précédentes, une fin en soi, mais un moyen pour que les échanges, entre l’entreprise et les acteurs économiques qui l’entourent, soient durablement les plus profitables possibles pour l’entreprise.

C’est cette vision que les dirigeants ont de la qualité. C’est une vision différente des précédentes, qui est moins séduisante, mais plus utile.

Le qualiticien passionné sait parfaitement que c’est cette vision qui doit primer dans l’entreprise. Mais sa passion ne peut pas l’empêcher de faire transpirer ses autres visions, plus nobles, dans ses discours et comportements. Il provoque alors un doute permanent chez les managers et autres salariés : « le qualiticien voudrait-il faire jouer un autre rôle principal à l’entreprise que celui de créer des retours sur investissement financiers toujours plus importants ? »

Ce doute est souvent un  prétexte, pour faire passer la qualité au second rang dans leurs décisions, et leurs actions.

Pour faire entrer la qualité dans cette finalité de l’entreprise, le qualiticien introduit les notions de coût de la non-qualité, et de coût d’obtention de la qualité, qui sont destinés à montrer aux dirigeants que le management de la qualité peut contribuer à l’amélioration de la productivité. Cette démarche, fort utile, réduit la qualité à sa composante rationnelle qui consiste à obtenir du premier coup un résultat conforme à un objectif défini par des spécifications mesurables. Elle va jusqu’à chercher à limiter le plus possible la criticité des risques de non-conformité en rendant plus robuste la configuration de l’entreprise, au risque de lui faire perdre sa capacité à profiter des évolutions de son environnement pour progresser.

La perception de ce danger amène certains spécialistes du management à véhiculer de nouveaux messages de rupture, reposant sur des termes séduisants comme : « agilité », ou « entreprise libérée ». Ces concepts, présentés comme innovants, reprennent en réalité des idées appliquées depuis plus de cinquante ans dans de nombreuses entreprises. (Certes sans doute pas assez nombreuses)

On pourrait penser que ces démarches sont utiles parce qu’elles vont accentuer l’évolution d’un plus grand nombre d’entreprises vers une exploitation plus efficiente des opportunités nées de l’évolution de leurs environnements socio-économiques.

Malheureusement les slogans véhiculés, choisis pour être plus facilement repérés au milieu d’une foule de préconisations, toujours plus impressionnantes, pour améliorer le management des entreprises, sont de plus en plus perçus comme des potions magiques dont le seul intérêt est d’enrichir les consultants. Ces démarches ne sont donc plus crédibles aux yeux des dirigeants.

On retrouve les travers qui ont provoqué, pendant de nombreuses années, un usage trop limité de la qualité pour améliorer les performances des entreprises. Ces styles de management ne sont pas des fins en soi universelles, mais éventuellement des moyens, parmi d’autres, pour faire progresser certaines entreprises dans certaines situations. Ils sont d’ailleurs présentés comme cela par leurs créateurs.

Tous ces messages ne font que masquer une idée simple : 

« un des principaux usages de la qualité est d’utiliser la manière dont la qualité des prestations de l’entreprise, offertes à ses différentes parties prenantes, est perçue et jugée par elles, pour obtenir en contrepartie les ressources de son développement dans un milieu instable qui est porteur de très nombreuses opportunités. »

En présentant ce mode d’usage de la qualité, par une communication qui voudrait faire rêver, en  donnant l’impression de révolutionner le management, on ne fait que le décrédibiliser aux yeux des dirigeants plongés dans les réalités quotidiennes, alors qu’il est une composante essentielle des apports de la qualité au développement des entreprises. 

Une fois de plus la qualité va perdre une part importante de son crédit alors qu’elle pourrait jouer un rôle capital dans cette période de profondes mutations.

Pourquoi les erreurs, que nous avons certainement contribué à produire dans le passé, par manque d’humilité, pour promouvoir la qualité, se reproduisent-elles à nouveau ? Comment les éviter ?

La qualité comme moyen,  peut remplir des fonctions d’usage très différentes suivant la nature des relations qui existent ou qui devraient exister entre l’entreprise et chacun des acteurs qui l’entourent. (Séduction, satisfaction, confiance, rentabilité, conformité, accessibilité, etc.)

Suivant les fonctions d’usage de la qualité, la nature des relations de l’entreprise avec ces acteurs, et leurs histoires, la production de la qualité prendra aussi des formes très différentes. On ne produit pas de la même manière la qualité en front office et en back office. Et en back office on ne produit pas la qualité de la même manière lorsqu’on s‘en sert dans une fabrication unitaire, ou en série, en conception, ou dans une démarche d’innovation. Enfin, la qualité n’est pas utilisée de la même manière lorsqu’on est en situation de monopole ou de concurrence exacerbée.

La production de la qualité doit aussi s’adapter à tous les styles de management. La qualité ne peut pas être un style de management. Les spécialistes de la qualité ne sont pas qualifiés pour être des donneurs de leçons en matière de management. Je m’oppose depuis toujours au concept véhiculé depuis trente ans en France, et seulement en France, qui est celui de « management par la qualité ». On ne manage pas par la qualité, on utilise la qualité dans son management.

On peut tenter de recourir à des modèles de la systémique générale pour essayer de trouver des repères communs à toutes ces formes d’usage et de production de la qualité. Ces modèles permettent de créer une culture commune, et des conventions entre les différents acteurs.

La maîtrise de la complexité passe par l’élaboration de tels modèles provisoires qui évoluent en permanence au fur et à mesure que les connaissances s’enrichissent. Les normes ISO 9000 entre dans cette catégorie de moyens.

Mais ces modèles ne peuvent qu’être des moyens pour se repérer et échanger avec les acteurs qui sont en relation avec l’entreprise. Il n’est pas possible de réduire la maîtrise de la complexité de la production et de l’usage de la qualité dans une entreprise à la conformité à un modèle. Sinon on perd une part essentiel de l’usage possible de la complexité de l’entreprise pour assurer sa survie ou son développement. De plus ces modèles peuvent être contestés, dans certaines circonstances, comme moyens pour produire et utiliser la qualité.

La norme, prise comme une exigence universelle, est un danger excessivement grave qui nuit considérablement à l’efficience de l’usage et de la production de la qualité par les entreprises.

Ce n’est pas la norme qui est un danger, mais l’usage collectif coercitif qui en est fait.

De la même manière la boîte à outils à utiliser pour réaliser ces différentes formes de productions est donc obligatoirement vaste et ne peut pas se réduire à une méthodologie universelle de type : « couteau suisse ».

Par exemple, de nombreuses critiques portent aujourd’hui sur les méthodes classiques de résolution des problèmes qui font depuis de nombreuses années partie de la boîte à outils du qualiticien. Elles reposent sur des mécanismes logiques simplistes qui ne peuvent pas guider la résolution des problèmes complexes que rencontrent le plus souvent les entreprises. Elles renvoient systématiquement à la même classe de causalité qui n’est qu’un petit échantillon des causalités possibles, et engendre des solutions d’une faible efficience, rapidement contestées.

L’approche systémique des problèmes, le reengineering, sont d’autres méthodes qui dans certaines situations peuvent être très efficaces.

Là encore, ce n’est pas la méthode qui est en cause mais l’universalité de sa prescription par les qualiticiens qui fait souvent sourire les techniciens et les ingénieurs, qui dans leurs spécialités, ont recours à des outils spécifiques plus sophistiqués.

Ces exemples montrent que la production et l’usage de la qualité dans les entreprises doivent se fondre le plus naturellement possible dans les processus de l’entreprise, et dans les relations que l’entreprise entretient avec ses parties prenantes. Ce n’est pas l’entreprise, organe économique d’une très grande complexité, qui doit se conformer aux modèles des qualiticiens, mais les qualiticiens qui doivent adapter leurs contributions aux spécificités de l’entreprise, pour valoriser ses atouts.

L’innovation et les normes

Doit-on chercher à utiliser ou respecter des normes au cours d’une démarche d’innovation ?

Cette question est posée en permanence.

Tout d’abord, il faut bien distinguer les normes de management de la qualité, les normes sécuritaires, et les standards technologiques.

Il est évident que les normes sécuritaires destinées à protéger l’intégrité physiques des acteurs d’un projet innovant doivent être systématiquement respectées.

Par exemple les essais précliniques, dans les démarches d’innovation portant sur des dispositifs médicaux, doivent impérativement respecter un certain nombre de règles de cette nature.

Quant aux standards technologiques il vaut mieux connaître dès le stade de l’innovation l’existence de ceux qui devront être systématiquement appliqués plus tard au stade de la conception, pour ne pas imaginer une innovation dont les performances, qui font sa valeur, ne pourront pas être conservées lorsqu’on passe à la conception des produits ou services qui l’intégreront.

Mais il n’est pas nécessaire de chercher systématiquement à s’y conformer au stade de la création des maquettes qui représentent l’état d’évolution de la configuration de l’innovation.

Il suffit de s’assurer de la faisabilité, plus tard, du respect de ces normes.

Quant aux normes de management de la qualité, elles ne sont pas faites pour le pilotage des processus d’innovation. S’y référer peut être un danger.

Les processus d’innovation sont des processus « one shoot invertébrés ». La programmation des activités doit pouvoir évoluer en permanence.

Le management de la qualité doit rester très flexible, réactif, évolutif en permanence en fonction des situations éphémères rencontrées.

Les études publiées qui portent sur les apports de l’ISO 9001 au succès des innovations mélangent recherche appliquée, innovation, et conception. Contrairement aux conclusions énoncées, elles ne démontrent pas l’intérêt d’utiliser de telles normes dans une démarche d’innovation.

Au contraire, la réputation technocratique des normes ISO 9001 dans les systèmes de production, a tendance à effrayer les équipes projets lorsqu’on leur propose de s’appuyer sur quelques logiques basiques de production et d’usage de la qualité, pour augmenter leurs chances de succès, même si ces logiques n’ont que peu de rapport avec ces normes.

Une démarche d’innovation débute par la mise en relation d’idées nouvelles avec des besoins d’une population. Elle développe des maquettes successives qui sont autant d’architectures provisoires construite à partir des idées pour tenter de satisfaire les besoins. Ce maquettage puise dans des ressources qui peuvent être des résultats de recherches scientifiques ou technologiques. Mais il ne faut pas confondre la démarche d’innovation et ces recherches. On nomme souvent maintenant ce type d’innovation, des « innovations intensives ».

Le cœur d’une démarche d’innovation mixte des phases de créativité, de créations architecturales, d’études d’impacts et d’études de faisabilité qui peuvent être déclenchées dans un ordre quelconque en fonction des situations rencontrées.

Quant aux démarches qualité intégrées, elles sont spécifiques à ces processus, et faiblement corrélées aux recommandations des normes de management de la qualité.

Pour utiliser efficacement la qualité dans un processus d’innovation, il faut simplement appliquer quelques principes généraux en tant que réflexes culturels et non des règles imposées.

C’est au stade de la conception que la plupart des normes doivent jouer un rôle essentiel.

Il ne faut surtout pas confondre, par exemple dans le domaine de la santé, dans les processus d’innovation portant sur un dispositif médical, la démarche qualité intégrée à ces processus avec les « affaires réglementaires » qui n’ont pas la même finalité. C’est au stade de la conception des dispositifs qu’il faut commencer à se mettre en conformité avec les exigences réglementaires imposées par les pays où seront commercialisés les dispositifs.

La conception commence lorsque le processus d’innovation a produit une maquette finale, argumentée, qui démontre suffisamment les chances de succès de son exploitation commerciale, et qui fournit les informations nécessaires pour alimenter le cahier des charges du processus de conception de produits ou de services qui intégreront l’innovation.

Les démarches d’innovation doivent conserver le maximum de degrés de liberté, sans oublier que leur succès dépend en grande partie de la qualité de leurs relations avec tous les acteurs qui apportent leur contribution à leur réalisation. La construction de cette qualité doit être intégrée, le plus naturellement possible, aux activités de création, et d’études de faisabilité et d’impacts en étant perçue comme apportant plus de bénéfices que de contraintes. Pour ce faire il faut être capable de proposer des outils puisés dans une vaste boîte à outils sans références normatives, et de les adapter à chaque situation particulière.

On doit introduire des démarches qualité sur mesure et non des démarches contraintes par un référentiel.