Une modélisation du capital sociétal d’une entreprise

 

Nous proposons la définition suivante de ce concept :

Le capital sociétal d’une entreprise est la partie de son capital qui est fléchée pour permettre à sa gouvernance de réaliser les investissements destinés à satisfaire des attentes sociétales des clients conformément à sa politique sociétale

Une politique sociétale est le choix de la manière de répondre aux attentes sociétales des clients pour permettre à l’entreprise de jouer le rôle défini par son conseil d’administration dans son écosystème

L’écosystème de l’entreprise est l’ensemble, en interactions, de : ses parties prenantes ses parties intéressées, ses influenceurs, et ses régulateurs 

Les attentes sociétales des clients possèdent trois composantes principales :

• Respect par l’entreprise et ses prestations de l’intégrité physique et mentale du client (sécurité individuelle)
• Contribution à la mise en valeur dans l’écosystème du client de son rôle dans le maintien des équilibres sociaux (valorisation sociale)
• Contribution à la mise en valeur dans l’écosystème du client de son rôle dans la maîtrise de la dynamique de régénération des écosystèmes de son environnement (valorisation environnementale) 

Il n’est pas possible de proposer un modèle décrivant de manière exhaustive les composantes de tout capital sociétal. Sa composition dépend de chaque entreprise. Pour illustrer ce concept il est possible de lister quelques exemples de contenu.

• Ressources financières affectées à la réalisation de la politique sociétale
• Capacité des ressources humaines et matérielles, à contribuer à la production des réponses aux attentes sociétales des clients ciblées par la politique sociétale de l’entreprise
• Brevets (innovations sur étagères) destinés à améliorer les réponses à ces attentes des clients
• Bases de données sur la manière de produire les composantes des prestations qui répondent aux attentes sociétales des clients
• Ingénierie de production et de transformation des systèmes de production des prestations assurant les réponses aux attentes sociétales des clients ciblées par la politique sociétale de l’entreprise
• Notoriété portant sur la composante de l’image de l’entreprise qui concerne sa responsabilité sociétale
• Compétitivité sociétale 

Un conseil d’administration flèche la composante du capital affectée au capital sociétal en fonction des retours sur investissements attendus par l’investissement de cette composante du capital dans la production des réponses aux attentes sociétales des clients.

 

 

Le management de la qualité dans une start-up

Quelques conseils

La question qui est souvent posée est la suivante : une "start-up" peut-elle introduire une démarche qualité en même temps qu’elle développe une idée originale avec des moyens limités, pour en faire un produit ou un service innovant, en associant la conception d’un système de production et d’un vecteur de pénétration du marché.

La réponse est « oui » à condition de concevoir une démarche qualité spécifique à chaque "start-up" et « naturellement » intégrée à son management.

La démarche qualité est au service du projet et non l’inverse.

Le but d’une démarche qualité dans une "start-up" est de guider le processus de création de valeur pour

• Produire un jugement qualité des acteurs du marché qui assurent les retours sur investissement conformes au " business model" 
•  Atteindre une configuration finale de l’innovation qui respecte les normes et réglementations
•  Eviter que la concurrence neutralise l’effet de l’innovation sur le jugement qualité attendu des acteurs du marché et perturbe les retours sur investissement
•  Eviter les rétro bouclages inutiles en traçant les informations essentielles
•  Assurer la faisabilité de la production de la future prestation qui intégrera l’innovation.

Elle doit se limiter à quatre modes d’actions 

1/ Imaginer à chaque étape de la configuration de l’innovation le niveau de séduction du jugement qualité que les clients doivent porter sur le futur produit ou service pour accepter d’être des pionniers de son achat et de sa consommation malgré la concurrence et leurs habitudes de consommation. (Marketing qualité)

2/ Tracer avec suffisamment de précisions les difficultés, et les opportunités exploitables rencontrées au cours du déroulement du processus d’innovation pour utiliser en temps réel les retours d’expériences. (Réactivité exploitant l'apprentissage)

3/ Imaginer en configurant progressivement le produit ou le service les réponses aux normes et réglementations exigées pour pénétrer le marché visé.  (Assurance qualité externe)

4/ Anticiper les risques d’une future production du produit ou service qui ne pourrait pas valoriser d'une manière suffisamment rentable les facteurs de compétitivité de l’innovation. (Assurance qualité interne)

Le mode d’action d’une démarche qualité dans une "start-up" est une logique « d’effet sonar »

« Effet sonar » signifie  :" stimulation de la cible par des émissions d’informations, recueil des réactions, et utilisation de ces retours d’informations pour guider l’action".

L’application de « l’effet sonar » est le socle de toute démarche qualité compétitive.

L’effet sonar est la réalisation périodique de tests par rapport à quatre cibles :

• Le jugement sur la qualité de l'innovation par le marché  en réaction aux informations émises sur l’état de la configuration de sa maquette, et les effets possibles sur les retours sur investissement pour l'entreprise
• Les contributions de la maquette aux normes et réglementations imposées par l’environnement sociétal, et le reste à réaliser pour terminer la mise en conformité
• Les réactions des futurs producteurs de la prestation aux informations émises sur les caractéristiques techniques de la maquette
• Les réactions probables de la concurrence si elle prenait connaissance complètement de la maquette pour neutraliser l’attractivité de la future prestation sur le marché.

Ces modes d’actions doivent être compatibles avec un certain nombre de contraintes :

•  Ne pas intervenir dans les phases de créativité
•  Cumuler les revues de projet de la démarche qualité avec celles du processus d’innovation 
• Ne pas chercher à mesurer, mais simplement à encadrer et à hiérarchiser les données quantitatives indispensables à son déroulement 
• Limiter le travail collectif aux revues de projet 
• Affecter un membre de l’équipe projet au pilotage de la démarche qualité
• Ne jamais donner l’impression de perte de temps mais au contraire d’utilité dans les actions de la démarche
• Pour réaliser les effets "sonar" ne pas diffuser des informations qui doivent rester confidentielles, mais diffuser des "leurres" qui orientent la concurrence dans des directions non investies par la start-up. (veille concurrentielle) 
• Etc.

Les méthodes utilisées doivent toujours se limiter au traitement des informations les plus significatives, et les plus utiles pour guider les actions d production de la valeur ajoutée de la démarche d’innovation. (Eviter l’effet boule de neige dans le traitement de l’information. Cibler sur l’essentiel)

Ces conseils résultent de notre retour d’expériences

Bibliographie

• L'innovation réussie par la qualité (éditions ISTE)
• Les tactiques de la qualité compétitive (èditions ISTE)
• Competitive Quality Strategies (éditions WILEY)

L’innovation dans l’organisation et le fonctionnement des entreprises

On observe une créativité abondante actuellement dans le domaine de l’organisation des entreprises. Elle se traduit par de nouvelles étiquettes séduisantes: agilité, innovation ouverte, entreprise libérée, entreprise mollusque, etc.

On doit saluer la virtuosité du marketing associé pour séduire les managers à la recherche de flexibilité, et d’une plus grande adhésion des salariés aux objectifs des entreprises.

Si ces nouveaux concepts sont présentés comme de véritables innovations disruptives, elles sont loin d’être qualifiées au sens de l’assurance qualité. Une telle qualification est la conclusion d’essais « cliniques » significatifs, d’une configuration de l’innovation qui prouve qu’elle peut être intégrée à des modes de transformations des organisations des entreprises qui conduisent à des effets socio-économiques, ayant une probabilité acceptable de répondre à des besoins de flexibilité, et d’adhésion du personnel, pour améliorer leurs performances.

On communique un peu vite sur des créations qui n’ont pas fait l’objet de tests probants, et dont la configuration des modes d’actions n’est pas stabilisée.

Il faut toujours encourager la créativité, mais elle n’est pas souvent la source d’innovations réussies. Les données statistiques actuelles montrent que le pourcentage de créations qui débouchent sur des innovations réussies ne cesse de diminuer.

Il est dangereux de vendre une création, en s’appuyant sur un marketing séduisant, avant que sa transformation en innovation réussie ait eu lieu.

Tout le monde peut facilement imaginer une nouvelle manière d’organiser l’entreprise, sa complexité facilite la création de nouvelles configurations. Le développement rapide de nouvelles technologies amplifie encore ces possibilités. On cherche à implanter partout ces nouvelles technologies pour développer l’économie quitte à créer souvent artificiellement, et donc non durablement, des besoins, par une forme de séduction artistique. La création qui est une racine commune à l’art, à  l’innovation, et à la recherche scientifique, s’oriente actuellement plutôt, dans le domaine de l’organisation des entreprises, vers l’art en cherchant à donner l’impression qu’il s’agit d’innovation.

Tous ceux qui ont été confrontés aux évolutions sociologiques, savent que la transformation réussie dans le domaine social est un phénomène complexe très lent, et très relatif. Les nouvelles technologies associées à une rupture créative, risquent de fortement, et longuement, déstabiliser le corps social des entreprises avant de produire des retours sur investissements. Attention aux apprentis sorciers. Un corps social traumatisé provoque une perte de confiance durable du système de management.

Lorsqu’on enclenche une démarche d’innovation en s’appuyant sur une création, les premières questions qui doivent être posées sont :

·          Quels sont les besoins non couverts, ou mal couverts, à satisfaire par la future innovation ?

·         Quelle valeur accorder à la satisfaction de ces besoins ?

·         Quels sont les essais « cliniques » qui prouvent l’efficience de l’innovation ? 

Nous avons du mal à trouver toujours une réponse à ces questions lorsqu’on étudie ces mouvements créatifs. Dans le domaine de l’organisation des entreprises les mêmes questions doivent  se poser, et des réponses pertinentes doivent être apportées avant de qualifier les innovations et de les vendre aux entreprises.

Notre message n’est pas destiné à rejeter les nouvelles idées qui fleurissent dans le domaine de l’organisation des entreprises, mais à suggérer de mieux vérifier leur efficience, et à inciter à  préciser leur valeur ajoutée, avant d’en faire des démarches qui « ringardisent », à juste titre,  les anciens modes de management.

Les entreprises doivent savoir qu’elles servent de cobayes et que les risques d’échecs produisant des effets secondaires importants sont fortement probables.

On constate que toutes ces démarches sont en grande partie orientées vers une volonté de développer le « bottom up » et de réduire la lourdeur du « top down ». Ces évolutions se justifient par les excès historiques des démarches managériales « top down » multicouches qui avaient tendance à fossiliser les entreprises, et qui éloignaient la décision de l’action.

Donc, oui les principes d’agilité, et d’entreprises libérées, sont des approches intéressantes, mais il ne faut pas oublier qu’une entreprise à besoin de systèmes décisionnels simultanément orientés vers l’action, et vers la recherche d’une trajectoire optimale dans la dynamique de son environnement socio-économique. Ces deux systèmes doivent cohabiter le mieux possibles sans chercher à s’opposer ou à se neutraliser.

Et surtout la réalisation des tests « cliniques », d’une taille suffisante, est nécessaire pour prouver leur efficience avant de tout chambouler dans des entreprises que plusieurs crises successives ont fragilisées.