Les piliers du management moderne de la qualité

 

Le management moderne de la qualité repose sur sept piliers

 

Le concept de relation d’échanges entre l’entreprise et ses parties prenantes

 

Une relation d’échanges entre l’entreprise et chacune de ses parties prenantes est une dynamique d’interactions entre les deux acteurs qui fait évoluer la configuration du système piloté par chacun d’eux

 

L’entreprise comme chacune de ses parties prenantes sont des système sociaux c’est-à-dire des systèmes qui possèdent des ressources humaines.

 

Le concept de jugement qualité d’un acteur d’une relation d’échanges

 

Le jugement qualité attribué par une entité humaine à une activité, ou à son résultat, est la valeur qu’elle attribue à la satisfaction de ses perceptions des réponses de cette activité à ses intérêts

 

 On distingue deux natures de jugements qualité qui se définissent de manière suivante :

 

Le jugement qualité attribué, par la composante humaine d’un système social, à la contribution de l’autre système aux échanges qu’ils instaurent entre eux, qui est la valeur qu’elle attribue à la satisfaction de ses perceptions des réponses de cette contribution à ses intérêts. (Qualité reçue)

 

Le jugement qualité attribué par la composante humaine d’un système social à sa propre contribution à la relation d’échanges qu’ils instaurent avec un autre système social, qui est la valeur qu’elle attribue à la satisfaction de ses perceptions des réponses de cette contribution à ses attentes. (Qualité produite)

 

Le concept d’énergie qualité d’une relation d’échanges

 

L’énergie qualité d’une relation d’échanges est l’ensemble des jugements qualité des deux systèmes sociaux en présence.

 

C’est cette « énergie qualité » qui engendre les gains des deux parties produits par les échanges

 

Le concept de référentiel qualité contractuel d’une relation d’échanges

 

Un référentiel qualité contractuel décrit un certain nombre de repères dans les activités des échanges entre deux systèmes sociaux, qui sont perceptibles de la même manière par les deux systèmes en présence, et dont la conformité des activités à ces repères est sensée produire l’énergie qualité attendue par chacun d’eux. (Appelé encore : « règles du jeu de la qualité intégré aux échanges »)

 

La régulation dynamique de Deming qui optimise la qualité produite

 

Cette régulation consiste : à améliorer périodiquement la qualité produite attribuée par les acteurs de la production d’une contribution aux échanges, et à réaliser la maintenance de cette qualité, pour en retirer le plus de bénéfices possibles

 

Elle suppose :

·         Une spécification des objectifs et des modes d’actions pour les atteindre. (Repères qui les caractérisent pour être perçus de la même manière par tous les acteurs de la production)

·         Une logique classique de conduite de projet des processus d’améliorations

·         Une logique classique de maintenance préventive et corrective de la conformité aux performances acquises

 

L’élasticité qualité d’un système social

 

L’élasticité qualité d’un système social dans les échanges avec un autre système social est son processus : d’attribution d’un objectif à la qualité produite de sa contribution en réaction à son jugement qualité de la prestation que lui fournit l’autre système social, et de régulation dynamique de Deming des activités de production de cette contribution

 

La régulation dynamique « marketing »

 

Cette régulation consiste pour un des deux système sociaux A, à faire évoluer le jugement qualité de l’autre système social B attribué à la contribution qui lui est fournie par A, et à surveiller son impact sur l’élasticité qualité de B, dans le but d’optimiser le jugement qualité attribuée par A à la contribution fournie par B. 

 

Les difficultés d'une démarche qualité article n°5 : Liens entre « non-qualité » et instabilité du corps social

 

La dégradation de la qualité des services, semble actuellement largement perçue par les clients, mais non encore véritablement étudiée par des organismes indépendants spécialisés dans le management de la qualité.

 

Sans chercher à ouvrir une polémique par ce jugement, qui reste à valider, nous cherchons en tant que scientifique, à mettre en évidence certaines causes probables générales sans mettre en accusation certaines composantes spécifiques du corps social des entreprises.

 

La cause source générale qui semble émerger naturellement, et qui est difficile à maîtriser, est la déstabilisation du corps social de l’entreprise.

 

De très nombreux facteurs, parfaitement visibles, qui se sont accumulés au cours de ces dernières années, peuvent expliquer cette situation. Par exemple l’accélération du changement comportemental individuel et collectif produit par des transformations « rationnelles », technologiques ou organisationnelles, de plus en plus compliquées qui ne permettent pas pour autant de maîtriser la complexité naturelle des systèmes de production, mais qui démotivent celles et ceux qui sont chargés de la maîtriser. A contrario la diffusion massive d’informations reposant sur des modèles simplistes, provoquant une perte de vision de la diversité naturelle de la Société, ramène les décisions à des choix booléens sans nuances, qui sont à l’origine de conflits. Une défiance dans les annonces des managers qui ne se reflètent pas dans leurs comportements, provoque des replis individuels qui font perdre le nécessaire collectif de l’entreprise. Les promesses basées sur des logiques « marketing » qui séduisent sans pouvoir être respectées font disparaître les espoirs de jeux « gagnant-gagnant » dans les relations d’échanges, etc….

 

La pandémie que nous vivons est venue accélérer ces phénomènes en ajoutant à la perte de confiance la peur de l’avenir.

 

Les progrès technologiques ont mis à la disposition des entreprises des moyens très performants pour utiliser la qualité dans leurs développements, et paradoxalement, des causes collectives, comme celles qui viennent d’être décrites, viennent contrecarrer leurs usages.

 

La production de la qualité d’un service impose de la part de son auteur une grande concentration sur la réalisation des événements qui se produisent au cours des échanges avec le client, et une forte disponibilité pour pouvoir jouer son rôle. Il doit posséder une expérience qui lui permet d’appréhender dans son ensemble la complexité des situations rencontrées, de sortir des procédures préétablies pour améliorer la qualité du service en valorisant les situations non anticipées. Il ne peut jouer son rôle que si ses interlocuteurs lui fait confiance, et acceptent d’apporter leur concours à la production du service. Ils doivent donc envoyer des signaux qui provoquent cette confiance. Chacune des parties en présence doit se sentir valorisé par le jeu de rôle qu’il doit pratiquer.

 

Les situations collectives décrites précédemment ne se prêtent pas à ce genre d’exercice individuel.

 

Aussi, pour faire face à ce risque, les démarches qualité actuelles ont tendance à vouloir neutraliser le rôle de l’être humain dans la production de la qualité des services en maîtrisant la variabilité de leur production par des automatismes impersonnels. Ces méthodes font disparaître la valeur ajoutée indispensable des êtres humains dans les services présents dans toute prestation qui comporte une association de supports physiques, qui sont les produits, et de services associés aux produits, qui ne peuvent être réalisés que par des êtres humains.

 

L’être humain sera toujours la principale valeur ajoutée de la qualité dans les prestations des entreprises. Le contexte actuel conduit cet être humain à produire involontairement de la non-qualité quel que soit ses efforts pour l’éviter.

 

Face à l’évolution rapide de cette situation, l’auteur que je suis de ce constat, que j’ose exprimer, quitte à être jugé de défaitiste, n’est pas en mesure actuellement de proposer des solutions à cette problématique sociétale majeure. Il ne peut que contribuer à une prise de conscience qui permettra peut-être de mieux la poser. Ne dit-on pas souvent : « qu’un problème bien posé porte souvent en lui la, ou, les solutions. »

Une synthèse des évolutions actuelles du management de la qualité

 

Les principales évolutions du management de la qualité, en cette première partie du vingt et unième siècle, sont portées par les courants socioéconomiques suivants :

• Les nouvelles finalités de l’usage de la qualité exprimées par les dirigeants des entreprises.
• Les nouveaux comportements de consommation des parties prenantes.
• La fin du taylorisme dans l’organisation du travail.
• La nécessaire flexibilité des systèmes de production des produits.
• L’importance croissante des services associés aux produits dans les prestations offertes aux parties prenantes.
• L’accélération des innovations technologiques.
• Le renforcement des exigences sociétales dans l’écosystème de l’entreprise.
• La plus grande valorisation de la contribution humaine à la production de la valeur dans l’entreprise.
• La puissance des systèmes d’informations. 

L’ensemble de ces courants modifie en profondeur l’écosystème de l’entreprise, et par conséquence celui du management de la qualité, sans modifier les fonctions principales du système de management de la qualité qui restent pour l’instant des invariants. En revanche, il entraîne de profondes évolutions dans la manière de les produire.

Les acteurs, que l’entreprise doit satisfaire pour bénéficier de leurs contributions à son capital, sont ses parties prenantes, c’est-à-dire les acteurs de son écosystème qui réalisent des relations d’échanges avec elle.

Pour nommer les fonctions principales invariantes du système de management de la qualité, nous avons besoin de rappeler notre définition de certains concepts :

Le capital qualité d’une entreprise est la valeur attribuée par la gouvernance à son appréciation des réponses des ressources propres de l’entreprise à ses exigences et attentes portant sur leur capacité : à produire les potentiels et rayonnements qualité des prestations que l’entreprise offre à ses parties prenantes, pour obtenir de leur part les contributions les plus performantes possibles à la réalisation de sa politique

Le potentiel qualité d’une prestation est l’ensemble des caractéristiques de la prestation et de son système de production qui sont conçues pour avoir un certain impact sur la qualité qui sera attribuée par les parties prenantes qui bénéficieront de la prestation

Le rayonnement qualité d’une prestation est la diffusion des informations destinées à valoriser son potentiel qualité auprès des parties prenantes bénéficiaires.

L’élasticité qualité d’une partie prenante est le processus de réaction de la partie prenante à l’impact du rayonnement qualité d’une prestation par la production des contreparties souhaitées par l’entreprise.

Les fonctions principales invariantes du système de management de la qualité peuvent alors se modéliser de la manière suivante :

• Choisir un scénario de l’évolution du capital qualité de l’entreprise qui contribue, de la manière la plus efficace, à la réalisation de sa politique en puisant le moins possible dans ses réserves en capital.
• Finaliser les spécifications des potentiels qualité des prestations offertes par l’entreprise à ses parties prenantes qui permettent de réaliser le scénario précédent.
• Concevoir les systèmes de production et de rayonnement qualité de ces potentiels qualité en investissant une partie du capital qualité de l’entreprise.
• Réguler les projets de transformations des systèmes de production des potentiels qualité des prestations pour assurer les impacts sur les élasticités qualité des parties prenantes qui conduisent à des retours sur investissements conformes au scénario de l’évolution du capital qualité.
• Qualifier les aptitudes des systèmes de production résultant de ces transformations à produire les nouveaux potentiels et rayonnement qualité des prestations conformément à leurs spécifications.
• Réguler les processus des systèmes de production des potentiels qualité et de leur rayonnement qualité, ainsi que les impacts sur l’élasticité qualité des parties prenantes pour assurer la réalisation du scénario.
• Réguler les productions et fournitures des contributions attendues des parties prenantes au capital qualité de l’entreprise.
• Evaluer des impacts des productions des potentiels et des rayonnements qualité sur le processus d’évolution du capital qualité de l’entreprise.
• Evaluer les impacts de ce capital qualité sur la réalisation de la politique de l’entreprise.
• Réaliser des bilans périodiques et assurer la trace des événements les plus significatifs. 

Les évolutions sur la manière de produire ces fonctions principales s’appuient sur :

• De nouvelles modélisations du jeu socioéconomique de la qualité intégré à toute relation d’échanges avec une partie prenante.
• De nouvelles méthodologies permettant d’élaborer des tactiques dans ce jeu de la qualité.
• De nouvelles méthodologies de réactivité à l’observation, et à l’écoute des évolutions des élasticités qualité des parties prenantes.
• De nouvelles méthodologies de régulation des projets de transformations des systèmes de production des potentiels et rayonnements qualité des prestations.
• De nouveaux modes d’implication individuels et collectifs des parties prenantes dans la coproduction des potentiels et rayonnements qualité des prestations de l’entreprise.
• Les nouvelles technologies de l’information.

Ces évolutions restent compatibles avec les principes généraux des référentiels normatifs ou des prix d’excellence.

 

 

 

Conférence : les nouvelles formes de management de la qualité

le management des entreprises se transforme rapidement (retour au fondamentaux, agilité, entreprise libérée, responsabilité sociétale et environnementale, etc.)

Non seulement le management de la qualité s'intègre dans ces évolutions, mais il bénéficie de transformations qui lui sont propres aussi bien au niveau stratégique qu'opérationnel.

Le but de la conférence et de présenter, et d'illustrer, les principaux repères de ces transformations (potentiel qualité d'un territoire managérial, élasticité qualité, jeu de la qualité, qualification des amélioration  par effet sonar, adhésion individualisée à la production de la qualité, qualité compétitive,etc.) 

Le contenu de la conférence est adaptable  : à l'objectif qui lui est affecté par les commanditaires, et au public 

Durée moyenne : Deux heures.

Lieu : tout le territoire national

Exclusivement en français 

Prix forfaitaire : 1000 € (HT)  + frais de déplacement au réel 

Délai actuel minimum : deux mois 

Contact : maillard25@orange .fr