Les fondements modernes de la culture qualité d’une entité humaine

 

Ils peuvent se caractériser pour chaque entité humaine (individu ou groupe d’individus) par les attitudes permanentes suivantes, dans tout échange avec une autre entité humaine (client, collaborateur, fournisseur, salarié, actionnaire, etc.) :

·         Chercher à être satisfait de la prestation de l’autre entité en la satisfaisant par la vôtre

·         N’annoncer, pour la satisfaire, que ce que vous êtes capable de lui fournir

·         Elaborer un scénario crédible de la manière dont vous allez produire la prestation que vous avez annoncée

·         Guider la production de votre prestation par les repères du scénario et par la correction rapide des aléas rencontrés

·         Réagir aux risques de non-conformités inacceptables de la prestation de l’autre entité à ses engagements, perçus au cours de sa production.

·         Faire avec l’autre entité un bilan constructif de la satisfaction de chacune des deux entités

C’est sur cette base culturelle partagée que se construit dans les entreprises une démarche qualité efficiente et durable.

La dégradation de la qualité dans les services

 

Il faut avoir le courage d’alerter sur cette dégradation de la qualité des services sans chasse aux sorcières.

 De nombreuses enquêtes, et signaux, confirment une dégradation assez générale de la qualité perçue des services dans de nombreux secteurs d’activités.

Cette perceptions des clients a de nombreuses causes :

Tout d’abord les énormes progrès de la qualité des produits ont habitué les clients à bénéficier de produits systématiquement conformes aux spécifications techniques annoncées qui les rendent naturellement plus exigeants sur la qualité globale des prestations qui sont des mixtes : « produits, services ».

Ensuite, les fonctions d’usages des produits ne sont peut-être pas toujours conformes aux performances annoncées, mais cette différence ne provient pas des fonctions techniques des produits mais souvent de leur « packaging ». Le « packaging » du produit est un ensemble d’informations émises sur le produit, qui s’appuie sur un support perceptible sans efforts par les clients, qui stimule les intérêts qu’ils portent à l’usage du produit. Cet impact peut provoquer l’interprétation, par les clients, d’usages qui s’avèrent, in fine, non réalisables par les réelles performances des fonctions d‘usage des produits. Cette deuxième cause, qui est une » surqualité vendue », est la source fréquente de non-qualités perçues de la prestation. (Force de vente du produit). Le support d’informations peut être le « design » du produit, son emballage, ou encore sa notice d’utilisation.

A l’opposé de la surqualité annoncée, certaines notices d’utilisation, comme celles des médicaments, cherchent tellement à protéger le producteur contre tout recours juridique en cas de fonction d’usage défaillante, que la liste des effets secondaires ne peut que dissuader leur usage par les patients (sous qualité perçue) et peut contribuer à une dégradation des soins prodigués par les médecins.

Ensuite la prestation comporte des services associés au produit qui sont des processus réalisés par des êtres humains ou des automates. Ces services sont des contributions de l’acteur du service à des coproductions personnalisées de fonctions d’usages du produit avec les clients. (Exemple :  pilotage d’une voiture, soins d’un patient, informations téléphoniques, etc.)

C’est à ce niveau que les dysfonctionnements perçus par les clients sont aujourd’hui les plus fréquents. Le client attend une prise en charge personnalisée de ses modes de consommation du service, dans la coproduction des fonctions d’usage.

L’automate ne le permet que par des règles préprogrammées de type : « si…alors ». Malheureusement le « si » qui intéresse le client n’est pas toujours prévu dans sa programmation, et le « alors » ne prend pas toujours en compte le contexte spécifique de la situation du client.

Lorsque c’est un être humain qui réalise le service, il manque actuellement souvent :  de compétence, d’implication, de disponibilité, et de reconnaissance managériale.

Le manque de compétence provient du « tour over » trop rapide actuellement dans l’activité de service, qui ne permet pas une accumulation suffisante d’expériences pour maîtriser suffisamment bien la complexité du service.

Le manque d’implication provient du manque d’intérêts croissant attribué par ce personnel à son activité professionnelle pour des causes multiples. De plus ce manque d’intérêts est souvent perceptible par le client.

Le manque de disponibilité provient d’exigences, de plus en plus fortes, de productivité imposées par le système managérial.

Le manque de reconnaissance managériale de la valeur ajoutée du service dans la prestation globale est fréquent. Les managers non pas assez souvent de vécus personnels de ces activités de service en « front office » pour percevoir objectivement la complexité croissante que ce personnel est obligé de maîtriser.  Cette situation provoque une démission souvent masquée de la recherche permanente du « bien faire » qui est essentielle dans la prestation de service.

S'ajoute à ce constat les interactions souvent difficiles entre le personnel en "front office" et le personnel en "back office". Les priorités des uns et des autres ne sont pas les mêmes. La culture d'entreprise est différente.  

Cette dégradation de la qualité des services semble s’accentuer notamment dans les petites structures professionnelles qui sont fortement déstabilisées à la sortie de la période « Covid ».

Actuellement, la plupart des spécialistes de la qualité ont l’impression que cette dégradation de la qualité des services est mise « sous le paillasson » par les managers, parce qu’ils ne savent pas comment traiter le problème.

Certes, il est difficile d’appréhender les multiples causes complexes qui sont à l’origine de ces problèmes. L’état de notre système social fait que certaines causes semblent actuellement ne pas avoir de solutions. Mais ce n’est pas pour cela qu’il ne faut pas chercher à les trouver. Et, force est de constater, que certaines entreprises réussissent très bien à les maîtriser et font de cette force un de leur principaux facteurs de compétitivité.

Les normes et la qualité

 

La finalité des normes :

« Donner confiance, dans la capacité de ceux qui s’y conforment, à respecter leurs engagements portant sur la maîtrise des risques de défaillances de leurs activités pouvant avoir des effets socio-économiques d’une gravité inadmissible. »

 

La finalité d’une activité de qualité :

Provoquer des perceptions de l’activité qui sont des réponses à des besoins

 

Les normes et l’activité de qualité se rejoignent lorsque les besoins portent sur des signes de confiance dans la capacité de l’activité, à maîtriser les risques de défaillances pouvant avoir des effets d’une gravité inadmissible.

 

Une activité de qualité ne s’appuie pas sur des normes lorsque les perceptions attendues de l’activité sont des réponses à d’autres besoins que ceux basés sur la confiance.

 

Et cette confiance peut s’obtenir par d’autres moyens que par le recours aux normes.

 

La réputation, la preuve de compétence, la transparence, la visibilité de la traçabilité, sont autant de moyens qui contribuent à « la confiance » sans se conformer à des normes.

 

La qualité d’une activité ne peut donc pas se réduire à la conformité à une norme.

 

Les piliers du management moderne de la qualité

 

Le management moderne de la qualité repose sur sept piliers

 

Le concept de relation d’échanges entre l’entreprise et ses parties prenantes

 

Une relation d’échanges entre l’entreprise et chacune de ses parties prenantes est une dynamique d’interactions entre les deux acteurs qui fait évoluer la configuration du système piloté par chacun d’eux

 

L’entreprise comme chacune de ses parties prenantes sont des système sociaux c’est-à-dire des systèmes qui possèdent des ressources humaines.

 

Le concept de jugement qualité d’un acteur d’une relation d’échanges

 

Le jugement qualité attribué par une entité humaine à une activité, ou à son résultat, est la valeur qu’elle attribue à la satisfaction de ses perceptions des réponses de cette activité à ses intérêts

 

 On distingue deux natures de jugements qualité qui se définissent de manière suivante :

 

Le jugement qualité attribué, par la composante humaine d’un système social, à la contribution de l’autre système aux échanges qu’ils instaurent entre eux, qui est la valeur qu’elle attribue à la satisfaction de ses perceptions des réponses de cette contribution à ses intérêts. (Qualité reçue)

 

Le jugement qualité attribué par la composante humaine d’un système social à sa propre contribution à la relation d’échanges qu’ils instaurent avec un autre système social, qui est la valeur qu’elle attribue à la satisfaction de ses perceptions des réponses de cette contribution à ses attentes. (Qualité produite)

 

Le concept d’énergie qualité d’une relation d’échanges

 

L’énergie qualité d’une relation d’échanges est l’ensemble des jugements qualité des deux systèmes sociaux en présence.

 

C’est cette « énergie qualité » qui engendre les gains des deux parties produits par les échanges

 

Le concept de référentiel qualité contractuel d’une relation d’échanges

 

Un référentiel qualité contractuel décrit un certain nombre de repères dans les activités des échanges entre deux systèmes sociaux, qui sont perceptibles de la même manière par les deux systèmes en présence, et dont la conformité des activités à ces repères est sensée produire l’énergie qualité attendue par chacun d’eux. (Appelé encore : « règles du jeu de la qualité intégré aux échanges »)

 

La régulation dynamique de Deming qui optimise la qualité produite

 

Cette régulation consiste : à améliorer périodiquement la qualité produite attribuée par les acteurs de la production d’une contribution aux échanges, et à réaliser la maintenance de cette qualité, pour en retirer le plus de bénéfices possibles

 

Elle suppose :

·         Une spécification des objectifs et des modes d’actions pour les atteindre. (Repères qui les caractérisent pour être perçus de la même manière par tous les acteurs de la production)

·         Une logique classique de conduite de projet des processus d’améliorations

·         Une logique classique de maintenance préventive et corrective de la conformité aux performances acquises

 

L’élasticité qualité d’un système social

 

L’élasticité qualité d’un système social dans les échanges avec un autre système social est son processus : d’attribution d’un objectif à la qualité produite de sa contribution en réaction à son jugement qualité de la prestation que lui fournit l’autre système social, et de régulation dynamique de Deming des activités de production de cette contribution

 

La régulation dynamique « marketing »

 

Cette régulation consiste pour un des deux système sociaux A, à faire évoluer le jugement qualité de l’autre système social B attribué à la contribution qui lui est fournie par A, et à surveiller son impact sur l’élasticité qualité de B, dans le but d’optimiser le jugement qualité attribuée par A à la contribution fournie par B. 

 

Corrélation et lien de cause à effet

La corrélation entre deux phénomènes est la perception, par l‘accumulation d’informations mettant en jeu les deux phénomènes se produisant dans un environnement stable, (toute chose égale par ailleurs) d’une « dépendance probable » entre les évolutions temporelles des deux phénomènes.

 

Un lien de cause à effet entre deux phénomènes est la mise en évidence de la contribution de l’un des deux phénomènes à la réalisation de l’autre. En calcul des probabilités cette situation se modélise par : P(E/C) > P(E/C̅). (E est le phénomène étudié, C une de ses causes)

 

Une grande partie du management de la qualité est construite à partir de ces deux concepts. Les méthodes de résolution des problèmes reposent sur les liens de cause à effet. Les surveillances d’activités de production reposent souvent sur la corrélation reconnue collectivement entre un phénomène observable et mesurable, mis sous contrôle, qui se déroule en même temps que le phénomène complexe à surveiller qui est intégré à ces activités.

 

La mesure de la température du corps d’un malade est utilisée pour surveiller l’évolution de sa pathologie.

 

Cette « perception de dépendance », associée au concept de corrélation est souvent difficile à objectiver. Deux variables représentant l’évolution de deux phénomènes dans le temps, qui évoluent fréquemment dans le même sens est une situation qui peut être interprétée comme : « une suspicion d’existence d’une forte dépendance entre les deux phénomènes. ». Ce n’est qu’un « signe » de dépendance qui n’assure pas un lien de cause à effet.

 

Dans la surveillance d’un phénomène complexe difficilement observable on a recours à une observation plus pratique à réaliser de l’évolution d’un autre phénomène qui semble corrélé au premier. De nombreux indicateurs des tableaux de bord du management des entreprises reposent sur cette logique.

 

L’accumulation des retours d’expériences seule, permet d’affirmer qu’il est fort probable pour que l’observation du phénomène annexe fournisse une information crédible sur l’évolution du phénomène à mettre sous contrôle.

 

L’usage des statistiques descriptives (chroniques), et les tests et hypothèses statistiques permettent d’exploiter ces retours d’expériences pour mettre en évidence l’existence, avec un faible risque d’erreur, d’une corrélation entre les évolutions de deux phénomènes.

 

Cet usage suppose que l’environnement dans lequel se déroule les deux phénomènes ne vient pas modifier la dépendance étudiée. Ce « toute chose égale par ailleurs » est souvent difficile à vérifier dans la « vraie vie ». Dans une production industrielle l’organisation de l’environnement des deux phénomènes étudiés est conçue pour assurer cette condition. Dans le domaine des services la situation est plus complexe.

 

Il est indispensable par ailleurs de modéliser la nature de la corrélation.

 

Les statistiques permettent quelquefois de mettre en exergue une fonction mathématique qui modélise avec des risques d’erreurs acceptables le lien entre les deux phénomènes.

 

Deux phénomènes qui sont les effets d’un troisième qui est donc une cause commune, sont souvent corrélés. Les probabilités conditionnelles précédentes doivent cependant être estimées pour vérifier le lien de cause à effet de chacun des deux phénomènes au troisième.

 

En conséquence lorsque deux phénomènes semblent être corrélés, il est envisageable de rechercher l’existence d’au moins une cause commune.

 

L’étude des corrélations, entre deux phénomènes est une observation qui facilite la recherche de causes communes à ces phénomènes. Il est même possible d’envisager que toutes les causes à l’origine de ces deux phénomènes sont soit communes aux deux phénomènes, soient elles-mêmes corrélées, ce qui permet d’envisager l’existence d’au moins une autre cause antérieure commune à ces causes corrélées.

 

La maîtrise de la qualité de tout phénomène complexe repose largement sur cette recherche de corrélations entre phénomènes pour trouver leurs causes. La médecine est un excellent exemple de ce type de démarches.

 

Les phénomènes complexes mettent souvent en échec les méthodes classiques de résolution des problèmes basés sur le lien cause effet. C’est souvent le cas lorsque les phénomènes sont reliés par une relation bilatérale (relation d’échanges) entre deux entités humaines. (Relation client-fournisseur)

 

L’un des phénomènes est produit par l’une des entités et le deuxième phénomène est réalisé par l’autre entité. Chaque entité rejette sur l’autre la cause qui est à l’origine des effets des deux phénomènes lorsqu’ils sont perçus comme des dysfonctionnements. L’usage de l’historique pour retrouver la cause source peut rester contestable car il ne fait que constater une succession d’événements en identifiant qui les a produits, sans pouvoir toujours associer les interprétations ou les usages que les entités ont cherché à faire de ces événements pour participer à leur enchaînement. Or ce sont ces interprétations, et ces usages voulus, qui appartiennent au principal champ de causalité. L’historique n’est que la partie visible de l’iceberg.

 

Cette nature de relations est au centre de toute démarche qualité au sein d’une entreprise.

 

Dans ces situations complexes, il est souvent préférable de ne pas rechercher les causes sources pour les attribuer à l’une des deux entités, mais de trouver un accord qui est un compromis qui partage les responsabilités, et une protection qui évite à l’avenir, de manière acceptable pour les deux parties, les liens entre causes et effets des dysfonctionnements. Le compromis, et la protection qui évite la reproduction sont une sorte de maîtrise de la complexité relationnelle.

 

Ce sont souvent des règles contractuelles introduites dans ces relations d’échanges, qui limitent les risques de conflit en s’appuyant sur la capitalisation des retours d’expériences et en les utilisant comme repères objectifs pour identifier les causes sources. Mais elles rendent les échanges compliqués pour tenter de maîtriser la complexité. La confiance est encore souvent le meilleur rempart contre le risque de conflit. Elle doit toujours compléter les règles contractuelles pour assurer la maîtrise de la complexité relationnelle.