Série d’articles : les difficultés d’une démarche qualité Article n°2 La confusion « processus » et « processeur »

 

Une confusion existe dans la traduction du terme « process ».

Dans le domaine scientifique un processus est un « flux finalisé d’événements » qui possède une trajectoire (organisation de l’enchaînement temporel des événements) qui peut être anticipée (scénario) ou tracée au fur et à mesure qu’elle se réalise. Le système qui produit le flux d’événements est le processeur du processus.

Dans la traduction et l’interprétation des normes ISO, il existe une confusion entre les deux concepts. A la lecture des normes le terme « process » signifie « processeur » lorsqu’il se réfère à un système, et signifie « processus » lorsqu’il se réfère à une activité qui par définition est un ensemble d’événements. Or la traduction n’utilise que le terme « processus » pour ces deux significations

L’usage de modèles et méthodologies scientifiques dans le management de la qualité impose de faire la distinction entre « processeur » et « processus ».  Il nécessiterait que la traduction des normes face apparaître ces deux termes.

Par exemple lorsqu’on veut maîtriser un « process » il est essentiel de faire la différence entre le processeur qui est le système qui produit la valeur ajoutée, et le processus qui est l’enchaînement des événements qui se réalisent au cours de cette production. La valeur ajoutée est le résultat de cet enchaînement d'événements.

Ce processus est composé de trois sous processus principaux. Il y a l’enchaînement des événements qui sont des changements d’états du processeur. (Mode d’action du processeur) C’est un sous processus particulier. Il y a l’enchaînement des événements qui sont des changements d’états de ressources produits par les modes d’actions du processeur. (Transformations produites par le processeur) C’est un deuxième sous processus qui constituent la création de la valeur ajoutée au cours de la production. Il y a l’enchaînement des événements qui sont des changements d’états des ressources qui composent le processeur.(Evolution de la configuration du processeur)

Ces trois sous processus du « process » sont étudiées spécifiquement lorsqu’on cherche à le « maîtriser » c’est-à-dire à lui faire réaliser ce qu’on attend de lui.

Ce qu’on attend de lui est encore souvent appelé maintenant : le « scénario » du sous processus « valeur ajoutée ». Ce scénario est un ensemble de repères de la trajectoire du sous processus.

La maîtrise du « process » consiste à éviter les dérives de la trajectoire de ce sous processus par rapport à son scénario, en agissant sur les dérives des trajectoires des changements d’états des ressources qui composent le processeur et qui sont également repérées par un scénario.  On distingue dans le processeur les ressources : humaines, matérielles, informationnelles, organisationnelles, et transactionnelles.

Les modes de défaillances sont des dérives du sous processus (mode d’action du processeur) dont les effets sont des dérives du sous processus (valeur ajoutée), et qui sont produits par des causes qui sont des pertes de performances de certaines  ressources du processeur. (Causalités)

Les trajectoires de ces sous processus sont aléatoires. Il est donc nécessaire de faire appel au calcul des probabilités, pour anticiper les dérives. Cet outil méthodologique impose de disposer des informations qui guident l’élaboration des scénarii, et qui retracent le passé de ces sous processus. Ces informations sont traitées par des méthodes « statistiques » pour faciliter l’attribution d’une mesure des probabilités d’occurrence d’éventuelles futures dérives de ces sous processus.

La panoplie des outils probabilistes et statistiques s'enrichie constamment sans faire disparaître les anciens. (Maîtrise statistique des procédés, plans d'expériences, chroniques, statistiques descriptives, tests de fiabilité, analyse factorielle en composantes principales, échantillons bayésiens, etc.) Le traitement automatique des données rend l'usage de ces outils plus convivial.

Position de la qualité compétitive dans l’ensemble des modes de production de la qualité

L’ensemble de toutes les activités de l’entreprise est concerné par une mise en conformité systématique par rapport à certains référentiels réglementaires ou normatifs exigés par l’environnement sociétal dans lequel se situe l’entreprise. Nous nommons cette mise en conformité : « qualité juridico réglementaire ». Les chargés d’affaires réglementaires facilitent cette mise en conformité

Un ensemble plus restreint des activités, intégré aux processus de production de l’entreprise qui fournissent des prestations à ses parties prenantes, doit assurer que ces prestations sont conformes aux spécifications figurant aux cahiers des charges contractuels négociés avec les parties prenantes. Cette partie de la production de la qualité est classiquement appelée : « qualité de conformité » Les acteurs des services qualité facilitent cette mise en conformité.

Cet ensemble d’activités doit bien sûr se conformer aux référentiels réglementaires et normatifs.

Un ensemble encore plus restreint des activités intégré à une partie de ces processus de production est chargé de mettre en œuvre une tactique volontaire de l’entreprise destinée à satisfaire ses clients au-delà de leurs exigences contractuelles pour les fidéliser et vendre plus chère les prestations fournies. Nous nommons cette démarche volontariste des entreprises : « qualité de percée ». Georges Akerlof (Prix Nobel d’Economie en 2001) a montré que ces activités risquent de produire une sur qualité qui peut mettre en difficulté les équilibres financiers de l’entreprise. Cet ensemble d’activités doit se conformer également : aux référentiels réglementaires et normatifs et aux cahiers des charges contractuels négociés avec les parties prenantes. Les acteurs des fonctions Marketing, Commerciale, Recherche et Développement et Qualité, facilitent ces tactiques volontaristes.

Un ensemble encore plus restreint des activités, intégré à une partie de ces processus de production est chargée d’utiliser la qualité pour conserver son marché face à la concurrence, ou pour lui prendre des parts de marché. Nous nommons ces démarches : « qualité compétitive ». Ces démarches rencontrent les mêmes risques de sur qualité que celles décrites par George Akerlof. Elles peuvent être offensives ou défensives. Cet ensemble d’activités doit se conformer également : aux référentiels réglementaires et normatifs et aux cahiers des charges contractuels négociés avec les parties prenantes. Les acteurs des fonctions Marketing, Commerciale, Recherche et Développement et Qualité, ainsi que tous les salariés en « front office » facilitent ces démarches. L’écoute des clients, la veille concurrentielle, et la reconnaissance des gisements de progrès de l’entreprise jouent un rôle fondamental.

L’usage de la qualité par les entreprises a toujours été complexe. Chaque entreprise sait aujourd’hui choisir, dans chacun de ses différents domaines d’activités stratégiques, le dosage entre ces différents modes de production de la qualité qui est le plus utile pour réaliser sa politique.

La « qualité compétitive », qui est le mode de production de la qualité le plus récemment industrialisé, se développe inévitablement lorsque l’offre est supérieure à la demande. Ce mode de production est fortement aidé actuellement par la richesse des innovations technologiques, et par les performances des systèmes de traitement de l’information.

La procédure : maladie chronique de l’assurance qualité ?

On pourrait croire que tout a été dit sur les « procédures d’assurance qualité ». La réalité des vécus en entreprise montre que peu de progrès ont été accomplis.

C’est tellement agréable de rédiger, ou faire rédiger une procédure, pour se rassurer ou solutionner un problème. On n’a pas besoin de rechercher des causes humaines. On est sûr ainsi d’éviter les chasses aux sorcières. C’est la même chose lorsque les Pouvoirs Publics promulguent certaines lois. Nous sommes tous tenter par cette démarche.

Les exigences des normes portant sur le concept de procédure ont évolué dans le temps. En simplifiant on peut dire qu’on est passé de :

« Ecrit ce que tu fais »

à

« Si la description de repères de tes modes d’actions, par une procédure, peut rendre plus acceptable la criticité des risques de non-conformité des résultats de l’action, réalises toi-même cette description de la manière la plus ergonomique possible, en la rendant le plus transmissible possible à un éventuel remplaçant »

La procédure d’assurance qualité est destinée à éviter, au mode d’action, la production d’événements qui risquent de contribuer à produire des non-conformités du potentiel qualité d’une prestation et de son système de production

Le potentiel qualité d’une prestation et de son système de production est l’ensemble de leurs spécifications qui ont un impact sur le jugement qualité porté sur elle par ses bénéficiaires.

La prolifération inutile des procédures d’assurance qualité a diminué. Mais l’auditeur est toujours friand de cette preuve de maîtrise d’un mode d’action, et il est encore soutenu par certaines exigences normatives A sa décharge, il a peu de temps pour observer la réalisation d’un mode d’actions sur le terrain. La procédure, la trace de la gestion de sa mise à jour, de sa qualification, et des contrôles internes de sa mise en œuvre, le rassurent. L’entreprise, ou le service qualité qui la représente, sait très bien que pour être tranquille lors d’un audit de certification, il vaut mieux pouvoir aligner un certain nombre de procédures même si elles ne couvrent pas vraiment les vrais risques.

Le formalisme à la française pour couvrir les risques reste d’actualité.

Mais la nécessaire flexibilité des processus de production de la qualité pour s’adapter aux évolutions rapides des exigences des parties prenantes de l’entreprise, impose de modifier plus fréquemment les actions et les modes d’actions des salariés. Ces modifications déplacent souvent des risques critiques. La nouvelle rédaction des procédures a du mal à suivre. La procédure ne couvre plus les risques. Les salariés sont conscients de cette situation. Leur suivi des procédures devient alors souvent un risque supplémentaire de non-conformités.

Une question fondamentale est posée : « Comment gérer l’assurance qualité du changement ? »

La seule solution efficiente actuelle est de considérer que tout changement est un projet et d’appliquer systématiquement les règles fondamentales de la conduite de projet.

Il faut donc assurer la qualité des projets de transformations au sein des entreprises.

Mais alors on est confronté à quatre problèmes majeurs :

•  La résistance à la disparition de l’organisation taylorienne rigide du management des entreprises    
•  La conduite de projet ne s’improvise pas. Elle nécessite une compétence spécifique du chef de projet et de l’acteur du service qualité qui l’accompagne.   
• Les méthodologies qualité sont spécifiques et souvent mal maîtrisées par les services qualité. 
• La mise en œuvre des modes spécifiques de management d’un projet demande un délai que les dirigeants ont du mal à accepter face à l’urgence du problème à traiter parce qu’il n’a pas été suffisamment anticipé

La conception des procédures si elles s’avèrent nécessaire pour couvrir la criticité de certains risques fait partie alors des tâches de l’équipe projet.

La qualification des futures procédures s’opère au moment de la qualification générale des transformations réalisées par le projet.

Par ailleurs, pour réaliser une action on distingue trois types de modes d’actions :

·     Modes d’actions standards à appliquer systématiquement quelle que soit la situation rencontrée

·     Modes d’actions conditionnels : « si…alors » qui anticipent plusieurs situations possibles

·    Modes d’actions libres laissés à l’initiative de son acteur lorsque la situation est peu fréquente ou complexe.

Seuls les deux premiers modes d’actions peuvent être guidés par des procédures. Ils sont d’abord décrits par un scénario du mode d’actions à respecter. C’est une séquence d’événements conçue pour produire le potentiel qualité d’une prestation. Les événements les plus difficiles à assurer doivent être guidés par des repères pour rendre la criticité des risques de dérives acceptable. La configuration de ces repères est une procédure.

La troisième catégorie de modes d’actions est plus fréquente, en « front office », dans la réalisation des services associés aux produits.

Le savoir-faire de l’acteur joue un rôle de plus en plus important qui se substitue à la procédure lorsqu’on passe de la première catégorie de modes d’actions aux suivantes.

On distingue cinq types de guidages d’un mode d’actions :

·        Le guidage par « poka-yoké »

·       Le guidage par comparaison à la description de spécifications d’états successifs à atteindre à certains moments du processus de réalisation de l’action ; (cailloux du petit poucet)

·       Le guidage par comparaison à des intervalles de tolérances de spécifications d’états successifs à atteindre à certains moments du processus de réalisation de l’action ; (canalisation de l’action)

·   Le guidage par l’usage de la mémoire de l’acteur à certains moment clés du processus de réalisation de l’action (comparaison historique)

·      Le guidage par l’alerte d’un observateur extérieur à l’action (demande de soutien)

Une procédure utile, est celle qui se voit naturellement utilisée par l’acteur de l’action.