Les fondements modernes de la culture qualité d’une entité humaine

 

Ils peuvent se caractériser pour chaque entité humaine (individu ou groupe d’individus) par les attitudes permanentes suivantes, dans tout échange avec une autre entité humaine (client, collaborateur, fournisseur, salarié, actionnaire, etc.) :

·         Chercher à être satisfait de la prestation de l’autre entité en la satisfaisant par la vôtre

·         N’annoncer, pour la satisfaire, que ce que vous êtes capable de lui fournir

·         Elaborer un scénario crédible de la manière dont vous allez produire la prestation que vous avez annoncée

·         surveiller la production de votre prestation par des repères du scénario faciles à suivre et par la correction rapide des aléas rencontrés

·         Réagir aux risques de non-conformités inacceptables de la prestation de l’autre entité à ses engagements, perçus au cours de sa production.

·         Faire avec l’autre entité un bilan constructif de la satisfaction de chacune des deux entités

C’est sur cette base culturelle partagée que se construit dans les entreprises une démarche qualité efficiente et durable.

La dégradation de la qualité dans les services

 

Il faut avoir le courage d’alerter sur cette dégradation de la qualité des services sans chasse aux sorcières.

 De nombreuses enquêtes, et signaux, confirment une dégradation assez générale de la qualité perçue des services dans de nombreux secteurs d’activités.

Cette perceptions des clients a de nombreuses causes :

Tout d’abord les énormes progrès de la qualité des produits ont habitué les clients à bénéficier de produits systématiquement conformes aux spécifications techniques annoncées qui les rendent naturellement plus exigeants sur la qualité globale des prestations qui sont des mixtes : « produits, services ».

Ensuite, les fonctions d’usages des produits ne sont peut-être pas toujours conformes aux performances annoncées, mais cette différence ne provient pas des fonctions techniques des produits mais souvent de leur « packaging ». Le « packaging » du produit est un ensemble d’informations émises sur le produit, qui s’appuie sur un support perceptible sans efforts par les clients, qui stimule les intérêts qu’ils portent à l’usage du produit. Cet impact peut provoquer l’interprétation, par les clients, d’usages qui s’avèrent, in fine, non réalisables par les réelles performances des fonctions d‘usage des produits. Cette deuxième cause, qui est une » surqualité vendue », est la source fréquente de non-qualités perçues de la prestation. (Force de vente du produit). Le support d’informations peut être le « design » du produit, son emballage, ou encore sa notice d’utilisation.

A l’opposé de la surqualité annoncée, certaines notices d’utilisation, comme celles des médicaments, cherchent tellement à protéger le producteur contre tout recours juridique en cas de fonction d’usage défaillante, que la liste des effets secondaires ne peut que dissuader leur usage par les patients (sous qualité perçue) et peut contribuer à une dégradation des soins prodigués par les médecins.

Ensuite la prestation comporte des services associés au produit qui sont des processus réalisés par des êtres humains ou des automates. Ces services sont des contributions de l’acteur du service à des coproductions personnalisées de fonctions d’usages du produit avec les clients. (Exemple :  pilotage d’une voiture, soins d’un patient, informations téléphoniques, etc.)

C’est à ce niveau que les dysfonctionnements perçus par les clients sont aujourd’hui les plus fréquents. Le client attend une prise en charge personnalisée de ses modes de consommation du service, dans la coproduction des fonctions d’usage.

L’automate ne le permet que par des règles préprogrammées de type : « si…alors ». Malheureusement le « si » qui intéresse le client n’est pas toujours prévu dans sa programmation, et le « alors » ne prend pas toujours en compte le contexte spécifique de la situation du client.

Lorsque c’est un être humain qui réalise le service, il manque actuellement souvent :  de compétence, d’implication, de disponibilité, et de reconnaissance managériale.

Le manque de compétence provient du « tour over » trop rapide actuellement dans l’activité de service, qui ne permet pas une accumulation suffisante d’expériences pour maîtriser suffisamment bien la complexité du service.

Le manque d’implication provient du manque d’intérêts croissant attribué par ce personnel à son activité professionnelle pour des causes multiples. De plus ce manque d’intérêts est souvent perceptible par le client.

Le manque de disponibilité provient d’exigences, de plus en plus fortes, de productivité imposées par le système managérial.

Le manque de reconnaissance managériale de la valeur ajoutée du service dans la prestation globale est fréquent. Les managers non pas assez souvent de vécus personnels de ces activités de service en « front office » pour percevoir objectivement la complexité croissante que ce personnel est obligé de maîtriser.  Cette situation provoque une démission souvent masquée de la recherche permanente du « bien faire » qui est essentielle dans la prestation de service.

S'ajoute à ce constat les interactions souvent difficiles entre le personnel en "front office" et le personnel en "back office". Les priorités des uns et des autres ne sont pas les mêmes. La culture d'entreprise est différente.  

Cette dégradation de la qualité des services semble s’accentuer notamment dans les petites structures professionnelles qui sont fortement déstabilisées à la sortie de la période « Covid ».

Actuellement, la plupart des spécialistes de la qualité ont l’impression que cette dégradation de la qualité des services est mise « sous le paillasson » par les managers, parce qu’ils ne savent pas comment traiter le problème.

Certes, il est difficile d’appréhender les multiples causes complexes qui sont à l’origine de ces problèmes. L’état de notre système social fait que certaines causes semblent actuellement ne pas avoir de solutions. Mais ce n’est pas pour cela qu’il ne faut pas chercher à les trouver. Et, force est de constater, que certaines entreprises réussissent très bien à les maîtriser et font de cette force un de leur principaux facteurs de compétitivité.

 

Les piliers du management moderne de la qualité

 

Le management moderne de la qualité repose sur sept piliers

 

Le concept de relation d’échanges entre l’entreprise et ses parties prenantes

 

Une relation d’échanges entre l’entreprise et chacune de ses parties prenantes est une dynamique d’interactions entre les deux acteurs qui fait évoluer la configuration du système piloté par chacun d’eux

 

L’entreprise comme chacune de ses parties prenantes sont des système sociaux c’est-à-dire des systèmes qui possèdent des ressources humaines.

 

Le concept de jugement qualité d’un acteur d’une relation d’échanges

 

Le jugement qualité attribué par une entité humaine à une activité, ou à son résultat, est la valeur qu’elle attribue à la satisfaction de ses perceptions des réponses de cette activité à ses intérêts

 

 On distingue deux natures de jugements qualité qui se définissent de manière suivante :

 

Le jugement qualité attribué, par la composante humaine d’un système social, à la contribution de l’autre système aux échanges qu’ils instaurent entre eux,  est la valeur qu’elle attribue à la satisfaction de ses perceptions des réponses de cette contribution à ses attentes. (Qualité reçue)

 

Le jugement qualité attribué par la composante humaine d’un système social à sa propre contribution à la relation d’échanges qu’il instaure avec un autre système social, est la valeur qu’elle attribue à la satisfaction de ses perceptions des réponses de cette contribution à ses attentes. (Qualité produite)

 

Le concept d’énergie qualité d’une relation d’échanges

 

L’énergie qualité d’une relation d’échanges est l’ensemble des jugements qualité des deux systèmes sociaux en présence.

 

C’est cette « énergie qualité » qui engendre les gains des deux parties produits par les échanges

 

Le concept de référentiel qualité contractuel d’une relation d’échanges

 

Un référentiel qualité contractuel décrit un certain nombre de repères dans les activités des échanges entre deux systèmes sociaux, qui sont perceptibles de la même manière par les deux systèmes en présence, et dont la conformité des activités à ces repères est sensée produire l’énergie qualité attendue par chacun d’eux. (Appelé encore : « règles du jeu de la qualité intégré aux échanges »)

 

La régulation dynamique de Deming qui optimise la qualité produite

 

Cette régulation consiste : à améliorer périodiquement la qualité produite attribuée par les acteurs de la production d’une contribution aux échanges, et à réaliser la maintenance de cette qualité, pour en retirer le plus de bénéfices possibles

 

Elle suppose :

·         Une spécification des objectifs et des modes d’actions pour les atteindre. (Repères qui les caractérisent pour être perçus de la même manière par tous les acteurs de la production)

·         Une logique classique de conduite de projet des processus d’améliorations

·         Une logique classique de maintenance préventive et corrective de la conformité aux performances acquises

 

L’élasticité qualité d’un système social

 

L’élasticité qualité d’un système social dans les échanges avec un autre système social est son processus : d’attribution d’un objectif à la qualité produite de sa contribution en réaction à son jugement qualité de la prestation que lui fournit l’autre système social, et de régulation dynamique de Deming des activités de production de cette contribution

 

La régulation dynamique « marketing »

 

Cette régulation consiste pour un des deux système sociaux A, à faire évoluer le jugement qualité de l’autre système social B attribué à la contribution qui lui est fournie par A, et à surveiller son impact sur l’élasticité qualité de B, dans le but d’optimiser le jugement qualité attribuée par A à la contribution fournie par B. 

 

Le rôle sociétal du qualiticien

 

On a cantonné le rôle du qualiticien à la régulation dynamique de la production de la qualité dans les entreprises. Il est possible d’imaginer une extension de ce rôle à d’autres activités de la Société.

Mais tout d’abord : qu’est-ce qu’une régulation dynamique ?

C’est la surveillance de l’asservissement de la trajectoire d’une activité qui est destiné à  assurer sa conformité à un scénario.

Le scénario décrit les repères d’un ensemble d’actions qui doivent s’enchaîner dans le temps pour réaliser l’activité.

La trajectoire d’une activité est l’enchaînement des événements qui produisent les actions qui réalisent l’activité.

L’asservissement de la trajectoire est la capacité du système de production de l’activité à corriger sa trajectoire dès qu’elle ne se conforme plus aux repères du scénario.

La surveillance de l’asservissement est la réalisation d’actions préventives et correctives pour maintenir ou améliorer les performance du système d’asservissement de la trajectoire de l’activité.

Le rôle du qualiticien est d’assurer cette surveillance, ou de veiller à ce que le système de surveillance qu’il délègue possède la capacité nécessaire pour jouer son rôle.

Ces principes et règles sont universels et s’appliquent plus ou moins explicitement dans toutes les situations qui concernent la Société.

Toutes les normes et réglementations sociétales ne sont que des repères généraux imposés aux scénarii des activités de la Société.

Le qualiticien peut donc jouer un rôle sociétal étendu à condition qu’il soit capable de jouer ce rôle.

 

Ma nouvelle conférence sur le thème :

Où va la qualité

 

Eléments de contenu

Le véritable usage de la qualité par l’entreprise

Comment on passe de la qualité pour assurer la conformité, à la qualité pour satisfaire le client et enfin à la qualité pour assurer les retours sur investissements ?

D’une vision « négative » de la qualité à une vision « positive »

De la non-qualité, des coûts de la qualité, des actions correctives, à l’attractivité qualité, au capital qualité, et à la qualité compétitive

Les nouveaux comportements humains dans la production et l’usage de la qualité

C’est l’être humain qui fait naître la qualité et c’est lui qui l’apprécie. Il la fait naître par une motivation qui repose sur le bien faire, et son bénéfice de la satisfaction de l’autre.

Il l’apprécie par les perceptions des réponses à ses exigences, attentes, besoins, et contraintes associés à ses centres d’intérêts

Les évolutions du management de la qualit 

Une nouvelle organisation managériale en « pieuvre »

Un management basé sur le jeu de la qualité dans ses échanges avec ses collaborateurs

Elle peut être organisée  en présentiel ou en distanciel 

Contact : maillard25@orange.fr

Management de la qualité, qualité du management, ou management par la qualité ?

Une participation récente à une présentation du modèle EFQM par l’AFNOR me conduit à revenir une fois de plus sur cette interrogation qui n’est pas que sémantique. Les réponses qu’on lui donne, ont des conséquences opérationnelles plus importantes qu’il n’y paraît. Cette question se pose depuis plus de trente ans.

Parler implicitement, ou non, de la « qualité du management » de la part des acteurs d’un service qualité peut « braquer » les managers qui se demandent de quel droit ces personnes abordent ce sujet alors que, souvent, elles n’ont : ni reçu une formation de manager, ni eu des responsabilités managériales.

Immédiatement se pose alors une autre question : est-ce au service qualité de conduire un projet d’amélioration de la qualité du management en se référant, par exemple, au modèle EFQM. Qui doit conduire ce projet ?

Parler de « management par la qualité » message conçu et diffusé par la direction qualité centrale de Renault dans les années 90, et largement repris principalement en France, qu’est-ce que cela signifie ?

L’interprétation immédiate est : « se servir de la qualité comme moyen pour manager ». La qualité n’est donc pas une fin mais une ressource du management à utiliser quel que soit l’objectif à atteindre.

Le service qualité est alors au service des managers pour les aider à exploiter cette ressource sans se préoccuper de la finalité.

Le « management de la qualité » est une composante du management qui est destinée à conduire la production des activités d’un territoire managérial de telle sorte qu’elles soient perçues comme étant d’un certain niveau de qualité par les bénéficiaires. Le service qualité s’engage d’avantage aux côté des managers pour produire la qualité de ces activités.

Il est facile de constater que l’usage de l’un de ces trois concepts induit des modes relationnels différents entre le service qualité et les managers de l’entreprise. Il conditionne le rôle du service qualité dans l’entreprise.

Un service qualité peut -il jouer tous ces rôles à la fois ?

Réflexions personnelles sur le modèle EFQM

J’ai pensé, pendant plusieurs années que cette dynamique de promotion de la qualité que j’ai contribué à initier autrefois à Bruxelles avec le Directeur Central de la Qualité du Groupe BULL, et avec le Directeur Général du MFQ, me semblait : déconnectée des préoccupations des dirigeants, éloignée de la culture qualité des entreprises françaises, et peu en phase avec les enjeux socio-économiques du moment.

Je suis convaincu maintenant qu’elle doit jouer un rôle majeur dans les progrès que les entreprises françaises doivent réalisées pour améliorer leur compétitivité en valorisant l’image « qualité » du « fait en France ».

Ce modèle systémique qui peut paraître compliqué est en réalité très simple pour toutes les entreprises qui ont investi pendant des années dans la qualité en ayant recours aux différentes normes et méthodes anglosaxonnes ou japonaises qui les ont aidées à répondre à l’évolution des exigences de leurs clients en dispersant souvent trop l’énergie dépensée.

De démarches qualité, nécessairement défensives, imposées par les contraintes de l’écosystème socio-économique environnant, qui leur ont permis de progresser, elles doivent passer à des démarches qualité offensives et cohérentes pour améliorer leur compétitivité tout en améliorant leur rôle social.

Ces démarches sont multicritères, globales, et imposent de pouvoir se reposer sur des systèmes de guidage adaptés. La systémique proposée par l’EFQM qui comporte trois volets : des concepts clairement définis, des principes méthodologiques pour maîtriser la complexité de l’action, et des indicateurs de suivi et d’évaluation des performances, semble parfaitement adaptée à la finalité.

Le terme « excellence » souvent utilisé est un peu pompeux, et il mériterait peut-être d’être modernisé pour mieux communiquer sur les enjeux socio-économiques actuels.

Je crois qu’il faut aider même les petites entreprises et les startups à bénéficier de ces outils pour progresser.

Je salue le rôle que l’AFNOR joue dans la promotion de ce référentiel de management global de la qualité.

Modélisation générale de toute démarche qualité individuelle

Nous proposons un modèle général qui décrit comment tout être humain, agit au cours de la réalisation des activités qu’il produit pour être satisfait : de la manière dont il les produit, et des bénéfices qu’il en retire par la satisfaction des utilisateurs.

Toute démarche qualité individuelle dans la production d’une activité est un enchaînement d’actions spécifiques qui peuvent se modéliser de la manière suivante. L’individu va : imaginer comment cette activité peut lui permettre d’être le mieux satisfait possible : par sa manière de la produire, et par le bénéfice qu'il retire de la satisfaction des futurs autres utilisateurs de l’activité définir des repères, de ses modes de production, et du résultat de son activité, qui conduisent le mieux possible à cette satisfaction globale valider sa capacité à atteindre ces objectifs en utilisant ces repères  concevoir le scénario le plus probable de sa production de l’activité, et des échanges avec les utilisateurs, qui se conforme à ces repères identifier les dérives possibles du scénario qui sont des risques critiques de ne pas obtenir cette satisfaction prévoir les modalités de mise sous contrôle de sa production de l’activité pour rendre la criticité de ces risques acceptable et pour corriger les non-conformités résiduelles par rapport au scénario essayer la faisabilité de ces modalités en simulant sa production de l’activité prévoir sa saisie des opportunités d’améliorations de sa satisfaction au cours de sa production de l’activité et de ses échanges avec les autres utilisateurs activer l'ensemble des modalités de prévention, de correction, et d’amélioration pendant la réalisation de l’activité évaluer le niveau de sa satisfaction perçue : de sa production de l’activité, et du bénéfice retiré de la satisfaction des autres utilisateurs de l’activité identifier les risques d'une non-reproductibilité des échanges avec les autres utilisateurs à partir de la même activité envisager, après la réalisation d’un bilan, les améliorations possibles de son activité et de ses échanges avec les autres utilisateurs, pour accroître sa satisfaction globale

  

Cette modélisation tente de représenter un phénomène naturel présent dans toute activité humaine.

Elle peut guider l’action du management de la qualité au sein des entreprises pour amener les salariés à s’impliquer dans la réalisation de la politique de l’entreprise.

Cette modélisation analytique peut paraître compliquée et déconnectée du comportement réel d’un être humain qui cherche à  se satisfaire en produisant une activité et à bénéficier de la satisfaction des utilisateurs de son activité.

Il est facile de constater que cette démarche est souvent réalisée à l'état réflexe  

les démarche qualité compétitive dans les projets

La qualité compétitive est une nouvelle étape clé de l’usage de la qualité par les entreprises.

Après avoir utilisé la qualité pour éviter de perdre des clients ou pour mettre l’entreprise en conformité aux nouvelles exigences sociétales comme : la sécurité, la protection de l’environnement, et la responsabilité sociétale, qui imposaient le plus souvent de recourir à des politiques défensives, les entreprises cherchent à utiliser la qualité pour accroître leurs chances de percer un marché dans un environnement concurrentiel.

Les démarches qualité dites « compétitives » sont intégrées aux projets de transformations volontaires des entreprises pour proposer à un marché une, ou un ensemble, de prestations suffisamment attractives pour inciter ses acteurs à s’approprier ces prestations, malgré l’offre de la concurrence, en fournissant à l’entreprise les contreparties qu’elle attend, dans le respect des normes et réglementations sociétales qui l’entoure.

Elles ne sont pas nouvelles, mais elles se généralisent et reposent sur des outils méthodologiques spécifiques.

Les axes principaux de la révolution du management de la qualité

Les comportements de tous les acteurs dans l’entreprise subissent de profondes mutations. L’individualisme, le consumérisme, la fin de l’attachement durable, la coalition d’intérêts situationnelle, le besoin d’autorité responsable, sont les principaux qualificatifs des nouvelles caractéristiques de la population d’une entreprise.

Ces évolutions provoquent une mise en cause des méthodes tayloriennes du management.

Cette mise en cause a une incidence évidente sur le management de la qualité qui est une composante particulière du management général de l’entreprise.

Les spécialistes de la qualité semblent négliger ces transformations managériales en cours.

Ils ont tellement de mal à faire assimiler par les entreprises les couches successives de méthodes, qui ont émergées à partir du milieu de vingtième siècle, qu’ils semblent oublier d’observer les évolutions de l’environnement du management de la qualité qui sont en opposition avec l’usage de ces méthodes.

Les acteurs des services qualité qui sont censés être des « faciliteurs » pour aider le corps social de l’entreprise à assimiler ces méthodes, sont débordés, souvent démotivés.

Alors que les entreprises françaises assimilent lentement ces méthodes parce qu’elles reposent initialement sur une culture anglo-saxonne que les spécialistes français de la qualité ont francisées, en les faisant passées par le filtre des sciences de l’ingénieur, et de la technocratie, pour neutraliser les composantes psychosociologiques culturelles qui n’étaient pas adaptées à la culture française, il faut qu'elles trouvent  l’énergie supplémentaire pour absorber les évolutions nécessaires du management de la qualité en harmonie avec les évolutions des autres composantes du management.

Des évolutions peu connues sont en cours. Les acteurs qui les expérimentent avec succès ne souhaitent pas les partager pour l’instant parce qu’elles font naître de nouveaux facteurs de compétitivité qui, par leur caractère culturel, possèdent une durée de vie plus longue que ceux qui reposent sur des innovations technologiques.

Les principaux axes de ces évolutions sont les suivants :

1 Le management de la qualité se préoccupe  davantage de l'amont et de l'aval des processus de production

Transfert du cœur du champ d’action du management de la qualité de la maîtrise de la production des prestations de l’entreprise vers la maîtrise des événements qui se produisent au cours des échanges avec les parties prenantes, pour assurer les retours sur investissement de la satisfaction des parties prenantes. La  maîtrise de la qualité de la production des prestations de l'entreprise est au service  de la maîtrise des échanges avec les parties prenantes. 

Maîtrise d’un jeu socio-économique naturellement présent dans toute relation d’échanges appelé : « jeu de la qualité » pour prendre en compte le plus rapidement possible les évolutions comportementales des parties prenantes.Il se définit de la manière suivante :

 Le jeu de la qualité dans une relation d’échanges est un jeu socio-économique qui consiste pour chaque acteur, à miser sur le jugement qualité que l’autre porte sur ce qu’il lui fournit, pour bénéficier d’une contrepartie sur laquelle il espère porter le jugement qualité qui lui convient.

Transfert des priorités du management de la qualité de la maîtrise « rationnelle » de la reproduction des processus de production vers une maîtrise « intelligente » des processus « one shot » de transformation de leurs systèmes de production, pour assurer l’atteinte de leurs objectifs en visant des cibles mobiles. Le management de la qualité se focalise sur la qualité des projets de transformation. la qualité des processus de production est une conséquence de celle des projets de transformation.

2 Le manager individualise ses relations avec les membres de son territoire

Individualisation de l’accompagnement de la production de la qualité au sein des lignes de production de valeur, en favorisant l’exploitation personnalisée de « gisements qualité » individuels ciblés sur des objectifs mutualisés, pour accentuer leur implication par leur motivation. Le manager s'appuie sur le jeu de la qualité dans ses échanges avec chaque membre de son territoire managérial. 

3 Le manager maîtrise sa réaction  aux alertes

Réactivité responsable aux alertes des parties prenantes, pour limiter leurs impressions de situations d’échecs. Le manager doit prouver sa capacité à réagir promptement, sérieusement, et en responsabilité,  aux alertes. 

4 Les bénéfices de la production de la qualité sont équitablement répartis

Répartition objective entre les parties prenantes des bénéfices issus des retours sur investissements produits par la qualité, pour les inciter à investir dans sa production.