Une synthèse des évolutions actuelles du management de la qualité

 

Les principales évolutions du management de la qualité, en cette première partie du vingt et unième siècle, sont portées par les courants socioéconomiques suivants :

• Les nouvelles finalités de l’usage de la qualité exprimées par les dirigeants des entreprises.
• Les nouveaux comportements de consommation des parties prenantes.
• La fin du taylorisme dans l’organisation du travail.
• La nécessaire flexibilité des systèmes de production des produits.
• L’importance croissante des services associés aux produits dans les prestations offertes aux parties prenantes.
• L’accélération des innovations technologiques.
• Le renforcement des exigences sociétales dans l’écosystème de l’entreprise.
• La plus grande valorisation de la contribution humaine à la production de la valeur dans l’entreprise.
• La puissance des systèmes d’informations. 

L’ensemble de ces courants modifie en profondeur l’écosystème de l’entreprise, et par conséquence celui du management de la qualité, sans modifier les fonctions principales du système de management de la qualité qui restent pour l’instant des invariants. En revanche, il entraîne de profondes évolutions dans la manière de les produire.

Les acteurs, que l’entreprise doit satisfaire pour bénéficier de leurs contributions à son capital, sont ses parties prenantes, c’est-à-dire les acteurs de son écosystème qui réalisent des relations d’échanges avec elle.

Pour nommer les fonctions principales invariantes du système de management de la qualité, nous avons besoin de rappeler notre définition de certains concepts :

Le capital qualité d’une entreprise est la valeur attribuée par la gouvernance à son appréciation des réponses des ressources propres de l’entreprise à ses exigences et attentes portant sur leur capacité : à produire les potentiels et rayonnements qualité des prestations que l’entreprise offre à ses parties prenantes, pour obtenir de leur part les contributions les plus performantes possibles à la réalisation de sa politique

Le potentiel qualité d’une prestation est l’ensemble des caractéristiques de la prestation et de son système de production qui sont conçues pour avoir un certain impact sur la qualité qui sera attribuée par les parties prenantes qui bénéficieront de la prestation

Le rayonnement qualité d’une prestation est la diffusion des informations destinées à valoriser son potentiel qualité auprès des parties prenantes bénéficiaires.

L’élasticité qualité d’une partie prenante est le processus de réaction de la partie prenante à l’impact du rayonnement qualité d’une prestation par la production des contreparties souhaitées par l’entreprise.

Les fonctions principales invariantes du système de management de la qualité peuvent alors se modéliser de la manière suivante :

• Choisir un scénario de l’évolution du capital qualité de l’entreprise qui contribue, de la manière la plus efficace, à la réalisation de sa politique en puisant le moins possible dans ses réserves en capital.
• Finaliser les spécifications des potentiels qualité des prestations offertes par l’entreprise à ses parties prenantes qui permettent de réaliser le scénario précédent.
• Concevoir les systèmes de production et de rayonnement qualité de ces potentiels qualité en investissant une partie du capital qualité de l’entreprise.
• Réguler les projets de transformations des systèmes de production des potentiels qualité des prestations pour assurer les impacts sur les élasticités qualité des parties prenantes qui conduisent à des retours sur investissements conformes au scénario de l’évolution du capital qualité.
• Qualifier les aptitudes des systèmes de production résultant de ces transformations à produire les nouveaux potentiels et rayonnement qualité des prestations conformément à leurs spécifications.
• Réguler les processus des systèmes de production des potentiels qualité et de leur rayonnement qualité, ainsi que les impacts sur l’élasticité qualité des parties prenantes pour assurer la réalisation du scénario.
• Réguler les productions et fournitures des contributions attendues des parties prenantes au capital qualité de l’entreprise.
• Evaluer des impacts des productions des potentiels et des rayonnements qualité sur le processus d’évolution du capital qualité de l’entreprise.
• Evaluer les impacts de ce capital qualité sur la réalisation de la politique de l’entreprise.
• Réaliser des bilans périodiques et assurer la trace des événements les plus significatifs. 

Les évolutions sur la manière de produire ces fonctions principales s’appuient sur :

• De nouvelles modélisations du jeu socioéconomique de la qualité intégré à toute relation d’échanges avec une partie prenante.
• De nouvelles méthodologies permettant d’élaborer des tactiques dans ce jeu de la qualité.
• De nouvelles méthodologies de réactivité à l’observation, et à l’écoute des évolutions des élasticités qualité des parties prenantes.
• De nouvelles méthodologies de régulation des projets de transformations des systèmes de production des potentiels et rayonnements qualité des prestations.
• De nouveaux modes d’implication individuels et collectifs des parties prenantes dans la coproduction des potentiels et rayonnements qualité des prestations de l’entreprise.
• Les nouvelles technologies de l’information.

Ces évolutions restent compatibles avec les principes généraux des référentiels normatifs ou des prix d’excellence.

 

 

 

Le management du RISC appliqué à l’innovation

 Nous avons défini le management du RISC de la manière suivante :

Assurer les retours sur investissements attendus, du capital sociétal de l’entreprise investi dans les échanges avec ses parties intéressées, par les contreparties de la satisfaction compétitive des prestations qu'elle leur offre, en laissant une empreinte positive dans les écosystèmes de son environnement 

Ce concept s’applique en particulier à toute démarche d’innovation.

Pour simplifier une modélisation générale de la manière de manager le RISC dans une telle démarche nous introduisons les sigles suivants :

• EQ signifie :« élasticité qualité »
• E signifie : « réactivité des écosystèmes situés dans l’environnement des futurs échanges entre l’entreprise et le marché »
• EQE signifie l’ensemble constitué par : l’élasticité qualité des acteurs du marché, et les réactivités des écosystèmes situés dans l’environnement des futurs échanges entre l’entreprise et le marché qui seront impactés par l’innovation.
• EQERE signifie : ensemble regroupant : l’élasticité qualité des acteurs du marché, les réactivités des écosystèmes situés dans l’environnement des futurs échanges, et la reproductibilité de la production de la future prestation qui intégrera l’innovation
• RISC signifie : « retours sur investissements par la satisfaction compétitive des acteurs du marché »

Nous introduisons encore quelques concepts qui seront largement développés dans notre prochain livre et qui se définissent de la manière suivante :

Le jeu de la qualité intégré à une relation d’échanges entre l’entreprise et un de ses client est un jeu socio-économique qui consiste pour l’entreprise à miser sur la satisfaction compétitive du client, pour obtenir la qualité souhaitée de la contrepartie que le client lui fournit sans dégrader l’environnement

Une tactique qualité compétitive consiste à :

• Choisir les gisements de compétitivité de l’entreprise à exploiter, pour espérer bénéficier le mieux possible des contreparties fournies par le marché malgré la concurrence.
• Cibler la satisfaction compétitive des clients, produite par la future prestation, pour obtenir les retours sur investissements qui contribuent le mieux à la politique de l’entreprise
• Etablir un scénario des échanges à réaliser avec les clients pour obtenir ces retours sur investissements compte tenu des tactiques envisagées par la concurrence
• Estimer les retours sur investissements que cette satisfaction compétitive peut raisonnablement provoquer

Le modèle que nous proposons peut se schématiser comme suit.

 

Références :

 Le contenu de cet article est développé dans deux de mes livres :

·         L’innovation réussie par la qualité Editions ISTE

·         Les tactiques de la qualité compétitive Editions ISTE

Le management de la qualité dans une start-up

Quelques conseils

La question qui est souvent posée est la suivante : une "start-up" peut-elle introduire une démarche qualité en même temps qu’elle développe une idée originale avec des moyens limités, pour en faire un produit ou un service innovant, en associant la conception d’un système de production et d’un vecteur de pénétration du marché.

La réponse est « oui » à condition de concevoir une démarche qualité spécifique à chaque "start-up" et « naturellement » intégrée à son management.

La démarche qualité est au service du projet et non l’inverse.

Le but d’une démarche qualité dans une "start-up" est de guider le processus de création de valeur pour

• Produire un jugement qualité des acteurs du marché qui assurent les retours sur investissement conformes au " business model" 
•  Atteindre une configuration finale de l’innovation qui respecte les normes et réglementations
•  Eviter que la concurrence neutralise l’effet de l’innovation sur le jugement qualité attendu des acteurs du marché et perturbe les retours sur investissement
•  Eviter les rétro bouclages inutiles en traçant les informations essentielles
•  Assurer la faisabilité de la production de la future prestation qui intégrera l’innovation.

Elle doit se limiter à quatre modes d’actions 

1/ Imaginer à chaque étape de la configuration de l’innovation le niveau de séduction du jugement qualité que les clients doivent porter sur le futur produit ou service pour accepter d’être des pionniers de son achat et de sa consommation malgré la concurrence et leurs habitudes de consommation. (Marketing qualité)

2/ Tracer avec suffisamment de précisions les difficultés, et les opportunités exploitables rencontrées au cours du déroulement du processus d’innovation pour utiliser en temps réel les retours d’expériences. (Réactivité exploitant l'apprentissage)

3/ Imaginer en configurant progressivement le produit ou le service les réponses aux normes et réglementations exigées pour pénétrer le marché visé.  (Assurance qualité externe)

4/ Anticiper les risques d’une future production du produit ou service qui ne pourrait pas valoriser d'une manière suffisamment rentable les facteurs de compétitivité de l’innovation. (Assurance qualité interne)

Le mode d’action d’une démarche qualité dans une "start-up" est une logique « d’effet sonar »

« Effet sonar » signifie  :" stimulation de la cible par des émissions d’informations, recueil des réactions, et utilisation de ces retours d’informations pour guider l’action".

L’application de « l’effet sonar » est le socle de toute démarche qualité compétitive.

L’effet sonar est la réalisation périodique de tests par rapport à quatre cibles :

• Le jugement sur la qualité de l'innovation par le marché  en réaction aux informations émises sur l’état de la configuration de sa maquette, et les effets possibles sur les retours sur investissement pour l'entreprise
• Les contributions de la maquette aux normes et réglementations imposées par l’environnement sociétal, et le reste à réaliser pour terminer la mise en conformité
• Les réactions des futurs producteurs de la prestation aux informations émises sur les caractéristiques techniques de la maquette
• Les réactions probables de la concurrence si elle prenait connaissance complètement de la maquette pour neutraliser l’attractivité de la future prestation sur le marché.

Ces modes d’actions doivent être compatibles avec un certain nombre de contraintes :

•  Ne pas intervenir dans les phases de créativité
•  Cumuler les revues de projet de la démarche qualité avec celles du processus d’innovation 
• Ne pas chercher à mesurer, mais simplement à encadrer et à hiérarchiser les données quantitatives indispensables à son déroulement 
• Limiter le travail collectif aux revues de projet 
• Affecter un membre de l’équipe projet au pilotage de la démarche qualité
• Ne jamais donner l’impression de perte de temps mais au contraire d’utilité dans les actions de la démarche
• Pour réaliser les effets "sonar" ne pas diffuser des informations qui doivent rester confidentielles, mais diffuser des "leurres" qui orientent la concurrence dans des directions non investies par la start-up. (veille concurrentielle) 
• Etc.

Les méthodes utilisées doivent toujours se limiter au traitement des informations les plus significatives, et les plus utiles pour guider les actions d production de la valeur ajoutée de la démarche d’innovation. (Eviter l’effet boule de neige dans le traitement de l’information. Cibler sur l’essentiel)

Ces conseils résultent de notre retour d’expériences

Bibliographie

• L'innovation réussie par la qualité (éditions ISTE)
• Les tactiques de la qualité compétitive (èditions ISTE)
• Competitive Quality Strategies (éditions WILEY)

La qualité d’une innovation

Deux concepts sont réunis : « qualité » et « innovation »

Rappelons la signification que nous donnons à ces deux termes.


Le concept d’innovation

Une innovation est une activité ou un état qui n’existait pas auparavant et qui apportent une réponse originale à des besoins.

Elle résulte d’une mise en relation d’idées nouvelles avec des besoins, et d’une matérialisation progressive de ces idées, guidée par une projection dans un futur très incertain,

• de la configuration finale de l’innovation
• de ses modes d’utilisation pour satisfaire des besoins
• des retours sur investissements.

On appelle : « partie concernée» tout acteur socio-économique conscient de l’existence de l’innovation.

On distingue dans les parties concernées, les parties prenantes qui sont les acteurs qui misent sur l’innovation pour en retirer un bénéfice. (Exemple : financeurs)

Les autres parties concernées bénéficient ou subissent les effets de l’innovation, sans envisager de réaliser des investissements pour en bénéficier. (Exemple : concurrents de l’entreprise qui innove)

Et parmi les parties prenantes de l’innovation on distingue les producteurs de l’innovation, des consommateurs. Les producteurs misent sur un éventuel retour sur investissement à long terme. (Financeurs, membres de l’équipe projet qui produit l’innovation, etc.) Les consommateurs espèrent satisfaire des besoins non couverts par d’autres prestations, en achetant une nouvelle prestation qui intègre l’innovation.


La qualité d’une innovation

La qualité d’une innovation est un jugement particulier, global, et complexe, qui est porté sur l’innovation par une partie concernée.

Lorsque la partie concernée n’est pas une partie prenante, ce jugement résulte d’une synthèse de jugements portant sur :

• L’espérance de voir certaines parties prenantes mieux satisfaire les besoins, pour peut-être en bénéficier indirectement
• La confiance, ou la défiance, dans l’acceptabilité de la criticité des risques d’effets indésirables, ou répulsifs 
• L’accessibilité aux effets bénéfiques sur l’environnement socio-économiques.
• La rentabilité des efforts à produire pour en retirer indirectement des bénéfices

Toute partie concernée peut porter un jugement sur la qualité d’une innovation qui lui est propre.

Lorsque la partie concernée est une partie prenante, ce jugement résulte d’une synthèse de jugements qui se produisent à trois périodes :

• Au moment où elle envisage les modalités de ses mises et des bénéfices à en retirer (période 1)
• Au moment où elle prend possession de l’innovation (période 2)
• Au moment où elle utilise l’innovation (période 3)

Au moment où elle négocie (période 1), son jugement qualité de l’innovation résulte d’une synthèse de jugements portant sur :

• l’espérance de satisfaction, d'exigences, d'attentes, ou de besoins implicites, par l’innovation ;
• la confiance dans la capacité du système de production de l’innovation à se conformer au descriptif annoncé ;
• le potentiel d’accessibilité par l’auteur du jugement, à l'usage de l’innovation;
• la rentabilité envisagée des efforts réalisés pour se procurer et utiliser l’innovation.

Au moment où elle prend possession de l’innovation (période 2) son jugement qualité est une synthèse de jugements élémentaires portant sur :

• La satisfaction des exigences, attentes, et besoins qui portent sur des événements qui se produisent au cours des processus de négociation, de contractualisation, de surveillance de sa production, ou de coproduction de l’innovation ;
• La confiance dans les informations recueillies au cours de ces processus qui annoncent les caractéristiques des prestations intégrant l’innovation qui seront mises à sa disposition 
• La valeur des efforts fournis au cours de la réalisation de ces processus et l’estimation de celle qui porte sur les efforts qui restent à fournir au cours de son utilisation ;
• La rentabilité envisagée de tous ces efforts à l’issue de l’usage de l’innovation.

Enfin pendant, et à l’issue, de l’utilisation des prestations qui intègrent l’innovation (période 3) son jugement qualité est une synthèse de jugements élémentaires portant sur :

• La valeur attribuée à la satisfaction perçue des exigences, attentes, et besoins ;
• Le niveau de confirmation de la confiance initiale dans la capacité du système de production de l’innovation à respecter ses engagements 
• La valeur des efforts fournis pour se procurer une prestation qui intègre l’innovation ;
• La rentabilité des efforts fournis pour utiliser une prestation qui intègre l’innovation.

L’entreprise qui innove utilise les jugements qualité des parties prenantes pour obtenir de leurs parts les contributions qu’elle attend, pour atteindre l’objectif de sa démarche d’innovation ; cherche à obtenir le soutien des autres parties concernées pour créer un environnement favorable aux échanges avec les parties prenantes.

La qualité pour se défendre ou pour percer ?

Pendant de nombreuses années le management de la qualité s’est focalisé sur la chasse aux dysfonctionnements, et aux coûts qu’ils génèrent. Les normes de management de la qualité, de type ISO 9001, ont contribué largement à amplifier ce phénomène. Elles fournissent des outils aux donneurs d’ordres pour inciter leurs fournisseurs à se focaliser sur la qualité de conformité. Cette démarche limite l’usage de la qualité à la réduction des risques de non-conformités aux engagements contractuels pris lors d’une commande.

L’usage de méthodologies comme le LEAN, développées, entre autre, pour améliorer la productivité, et souvent utilisées uniquement dans ce but, amplifie encore l’usage de la qualité dans son acceptation la plus contraignante.

Il n’est pas évident dans ce contexte d’introduire le management de la qualité dans les démarches d’innovation. Les acteurs des structures de recherche et développement, cherchent par tous les moyens à se protéger contre l’introduction des méthodes de management de la qualité qui sont utilisées dans cet esprit au sein des activités de production. On ne peut que les comprendre.

Lorsque un système vivant, comme l’entreprise, est soumis à un cumul permanent de contraintes dont les seuls espaces de liberté sont consacrés à renforcer les contraintes, il réagit vigoureusement, ou se laisse complètement aliéné, en devenant un méga robot uniquement capable de reproduire ce qu’il sait, et doit faire sans risques.

Les réactions vigoureuses sont souvent excessives (mouvement pendulaire). Certains utilisent ces mouvements, pour provoquer des phénomènes de mode, véhiculés par des mots qui sont censés représenter de nouveaux concepts d’une grande profondeur. Et cela marche pendant un certain temps. (Agilité, etc.)

Il faut comprendre ces phénomènes, sans les critiquer, car ils sont quelquefois réellement utiles.

Ne dit-on pas, avec justesse, qu’un système sclérosé doit subir un reengineering.

La qualité dans son sens premier, est un jugement qualitatif porté sur une activité, ou son résultat, qui exprime une sensation négative ou positive des changements induits par l’activité ou son résultat. Elle doit donc aussi être utilisée pour produire une impression de plus grande valeur d’une activité, de la part de ses parties prenantes. Cette impression doit  les inciter à fournir à l’entreprise les ressources qui lui donnent les moyens de se développer dans un environnement complexe et concurrentiel. Le marketing utilise souvent cet apport potentiel de la qualité. Encore faut-il que la qualité produite soit conforme à la qualité annoncée.

Toutes les parties prenantes de l’entreprise : clients, salariés, investisseurs, fournisseurs externes, régulateurs sociétaux, et vecteurs d’opinions, doivent pouvoir bénéficier de cet usage de la qualité.

Les démarches qui sont destinées à jouer ce rôle dans l’entreprise sont regroupées sous l’appellation : « qualité compétitive »

Elles aident l’entreprise, à partir de méthodologies dynamiques, à se transformer constamment en lui permettant simultanément : de saisir les opportunités de développement, et de réduire les risques d’échecs.

Elles donnent la possibilité, aux projets de développement, d’éviter les ruptures hasardeuses sans affaiblir l’énergie du progrès.

Ses méthodologies de bon sens, qui ne font que mixer des outils classiques en les introduisant dans des modèles plus systémiques, sont de plus en plus souvent introduites dans les démarches d’innovation.

La qualité ainsi utilisée pour percer, limite les risques d’échecs, sans réduire la force de la percée. Elle amplifie, même, ses effets positifs.

Assurer les retours sur investissement par la qualité compétitive

Pendant plusieurs décennies les entreprises se sont focalisées sur la réduction des coûts d’obtention de la qualité et sur les gains de productivité générés par la qualité.

Nous proposons un changement de paradigme qui se nomme :

« Produire et utiliser la qualité compétitive qui contribue le mieux aux retours sur investissements. »

Tout investissement est un apport de ressources à un projet.

Les règles générales de ces démarches :

Règle n°1

Associer, à chaque investissement, une tactique de production et d’usage, de la qualité du projet qui exploite l’investissement, qui serve le mieux possible la compétitivité de l’entreprise.

Règle n°2

Choisir le scénario le plus rentable des processus qui mettent en œuvre cette tactique dans le projet qui exploite l’investissement.

Règle n°3

Identifier et mettre à niveau, les moyens de production de la qualité au sein du projet, et concevoir leur système de régulation, pour se conformer à la tactique en réalisant le scénario précédent.

Règle n°4

Produire la qualité compétitive, au cours de la réalisation du projet, en étant guidé par la tactique, le scénario, et le système de régulation des moyens mis en œuvre.

Règle n°5

Utiliser le mieux possible cette qualité produite au cours du projet pour valoriser tous ses facteurs de compétitivité.

Règles n°6

Exploiter les retours d’expériences pour faire émerger des sources d’amélioration des contributions de la production et de l’usage de la qualité à la compétitivité de l’entreprise.

Remarque

Certains investissements peuvent porter sur l’amélioration de la capacité de l’entreprise à utiliser et produire systématiquement une qualité plus compétitive dans n’importe quel projet d’investissement.

La mise en œuvre de ces règles est développée dans mes livres :

 

Les tactiques de la qualité compétitive  ISTE éditions

Et

Competitive Quality strategies ISTE et WILEY

Une innovation de qualité c’est quoi ?

La question est souvent posée, et la littérature fournit peu de réponses.

Deux concepts sont réunis : « qualité » et « innovation »

Rappelons la signification que nous donnons à ces deux termes.

Le concept de qualité

La qualité d’une activité, ou d’un état, est un qualificatif qui découle d’un jugement global qui résulte d’une synthèse de quatre jugements plus élémentaires portant sur  :

·    l’espérance d’une satisfaction, de la finalité de l’activité ou de l’état, qui justifie les efforts demandés pour en bénéficier ;

·       la confiance dans la capacité du système de production de l’activité ou de l’état à se conformer au descriptif de la finalité;

·       la conformité de la réalisation de l’activité ou de l’état au descriptif de la finalité ;

·       la confirmation des espoirs initiaux de satisfaction par la perception de l’activité ou de l’état, et de leurs effets.

Ce jugement peut être porté par toute personne concernée ou partie prenante de l’activité ou de l’état.

On appelle : « partie concernée » par une activité, ou un état tout acteur socio-économique conscient de l’existence de l’activité ou de l’état.
 

On distingue dans les parties concernées, les parties prenantes qui sont les acteurs qui misent sur l’activité, ou l’état  pour en retirer un bénéfice.

 

Et parmi les parties prenantes on distingue les producteurs de l’activité ou de l’état, des consommateurs.

 

Un consommateur, et un producteur d’une activité ou d’un état,  ne qualifient pas toujours de la même manière sa qualité. Deux consommateurs ne portent pas toujours le même « jugement qualité » sur une activité ou un état.

Un « jugement qualité » est un jugement porté par un acteur sur une activité ou un état qui permet de lui attribuer un certain qualificatif de qualité.

On peut facilement admettre que chaque partie concernée porte un jugement qualité qui lui est propre sur une activité ou un état. C’est vrai, en particulier, lorsqu’il s’agit d’une innovation.

Le concept d’innovation

Une innovation est une activité ou un état qui n’existait pas et qui apportent une réponse originale à des besoins

Elle résulte d’une mise en relation d’idées nouvelles avec des besoins et d’une matérialisation progressive de ces idées  guidée par une projection dans un futur très incertain,

·         de ses modes d’utilisation pour satisfaire des besoins,

·         des retours sur investissements.

La qualité d’une innovation

Comment utiliser ces définitions pour préciser le sens  à donner à la qualité d’une innovation ?

On peut définir la qualité attribuée à une innovation par une de ses parties prenantes comme le résultat de son jugement qualité de l’innovation.
 

La qualité attribuée par une partie prenante à une innovation est donc une synthèse :

• de son espérance d’une certaine satisfaction des prestations que lui fournira le processus d’innovation qui justifie les efforts à produire pour en bénéficier ;
•  de la confiance qu’elle attribue à  la capacité du système de production de l’innovation à se conformer au descriptif de sa finalité ;
•  de la conformité constatée de l’innovation au descriptif de sa finalité ;
•   de la confirmation de ses espoirs initiaux de satisfaction par la perception qu’elle a des prestations fournies par le processus d’innovation. 

  Toute partie concernée, et en particulier toute partie prenante, porte un jugement qualité qui lui est propre sur l’innovation.

La seule composante des jugements qualité qui a le plus de chance d’être commune à toutes les parties prenantes est :
 

La conformité constatée de l'évolution de la configuration de l’innovation au planning initial

Ce constat de conformité n’est pas toujours une condition nécessaire pour provoquer un jugement qualité attractif d’une partie prenante. Elles peuvent fort bien accepter des non-conformités à condition que leur satisfaction réponde ou dépasse leurs espérances.

La conformité, qui est une plateforme commune de satisfaction dans le cas d’une production en série d’un produit ou d’un service, n’a pas la même importance au niveau d’une innovation.

Si le but est d’utiliser la qualité comme moyen pour assurer le succès économique d’une innovation, il faut s’intéresser in fine aux jugements qualité des investisseurs du projet,  et ne considérer les jugements qualité des consommateurs potentiels ou réels de l’innovation, ainsi que ceux des autres parties prenantes, que comme des moyens pour provoquer des jugements qualité des investisseurs.

Si, au contraire, le but est d’utiliser la qualité d’une innovation pour apporter une réponse à un besoin de la Société, alors il faut s’intéresser in fine aux jugements qualité des représentants  de la Société  en charge de l’évaluation des réponses de l’innovation aux besoins pré identifiés.

Les deux points de vue peuvent converger lorsque les représentants de la Société font partie des investisseurs du projet. Dans ce cas les réponses de l’innovation aux besoins de la Société pré identifiés sont des retours sur investissement au même titre que les retombées économiques pour les investisseurs économiques.

Notre expérience dans le domaine des dispositifs médicaux innovants nous à placer à certains moments du côté des investisseurs économiques, et à d’autres moments du côté des représentants de la Société, en évitant les conflits d’intérêts.

On a pu observer que la situation peut sembler complexe lorsqu’un investisseur est un médecin qui dépense beaucoup d’énergie pour que l’innovation apporte une réponse efficiente à un besoin médical non couvert ou insuffisamment bien couvert, et qui est également impliqué économiquement dans l’entreprise qui incube le projet.

Cette « mixité » socio-économique est de plus en plus fréquente, notamment dans les écoles d’ingénieurs ou les universités. Le personnel de ces établissements est souvent un représentant de la Société (fonctionnaire) et un investisseur économique. Et c’est ce double statut qui permet le développement des innovations dans ces structures.

Cette situation n’est pas un handicap. Au contraire, ces investisseurs particuliers ont un double intérêt à miser dans une démarche d’innovation : un intérêt de service public, et un intérêt économique. Ces deux intérêts ne sont pas antinomiques, mais au contraire en synergie.

Liens entre qualité et succès d’une innovation

Certains jugements qualité des différentes parties prenantes d’un processus d’innovation sont nécessaires pour qu’elles acceptent de miser dans le projet, c’est-à-dire de fournir au projet les ressources dont il a besoin pour atteindre sa finalité.
 

Ces ressources conditionnent son succès.

On peut classer les différentes parties prenantes d’un processus d’innovation de la manière suivante :

Les bénéficiaires qui misent sur le projet :

·         l’incubateur du projet

·         les investisseurs du projet

·         les membres de l’équipe projet

·         les cotraitants et fournisseurs du projet

Les bénéficiaires qui miseront sur les prestations qui intégreront l’innovation :

•      les acteurs du futur système de conception et de production des prestations qui intégreront l’innovation

•      la chaîne d’acteurs du marché potentiel de l’innovation

Les régulateurs sociétaux : ils représentent les intérêts de la Société. Ils peuvent imposer des contraintes, ou être des « facilitateurs »

Les échanges entre le projet d’innovation et ses parties prenantes sont spécifiques à chaque partie prenante. L’innovation est la finalité du projet, mais il doit offrir en plus des prestations variées à toutes ses parties prenantes pour obtenir leurs contributions.

Le jugement qualité de chaque partie prenante porte donc, en partie, sur le déroulement général du processus d’innovation, mais aussi sur la manière dont le projet lui fournit la prestation personnelle attendue.

Les informations recueillies portant sur les jugements qualité « prédictifs » des acteurs du marché potentiel contribuent aux jugements de confiance attribués par les autres parties prenantes dans la capacité du système de production de l’innovation à se conformer au descriptif initial des prestations que le projet doit leur fournir.

Les jugements qualité des parties prenantes d’une innovation jouent évidemment un rôle capital dans son succès. (Voir mon livre : l’innovation réussie par la qualité éditions ISTE)

L’innovation et les normes

Doit-on chercher à utiliser ou respecter des normes au cours d’une démarche d’innovation ?

Cette question est posée en permanence.

Tout d’abord, il faut bien distinguer les normes de management de la qualité, les normes sécuritaires, et les standards technologiques.

Il est évident que les normes sécuritaires destinées à protéger l’intégrité physiques des acteurs d’un projet innovant doivent être systématiquement respectées.

Par exemple les essais précliniques, dans les démarches d’innovation portant sur des dispositifs médicaux, doivent impérativement respecter un certain nombre de règles de cette nature.

Quant aux standards technologiques il vaut mieux connaître dès le stade de l’innovation l’existence de ceux qui devront être systématiquement appliqués plus tard au stade de la conception, pour ne pas imaginer une innovation dont les performances, qui font sa valeur, ne pourront pas être conservées lorsqu’on passe à la conception des produits ou services qui l’intégreront.

Mais il n’est pas nécessaire de chercher systématiquement à s’y conformer au stade de la création des maquettes qui représentent l’état d’évolution de la configuration de l’innovation.

Il suffit de s’assurer de la faisabilité, plus tard, du respect de ces normes.

Quant aux normes de management de la qualité, elles ne sont pas faites pour le pilotage des processus d’innovation. S’y référer peut être un danger.

Les processus d’innovation sont des processus « one shoot invertébrés ». La programmation des activités doit pouvoir évoluer en permanence.

Le management de la qualité doit rester très flexible, réactif, évolutif en permanence en fonction des situations éphémères rencontrées.

Les études publiées qui portent sur les apports de l’ISO 9001 au succès des innovations mélangent recherche appliquée, innovation, et conception. Contrairement aux conclusions énoncées, elles ne démontrent pas l’intérêt d’utiliser de telles normes dans une démarche d’innovation.

Au contraire, la réputation technocratique des normes ISO 9001 dans les systèmes de production, a tendance à effrayer les équipes projets lorsqu’on leur propose de s’appuyer sur quelques logiques basiques de production et d’usage de la qualité, pour augmenter leurs chances de succès, même si ces logiques n’ont que peu de rapport avec ces normes.

Une démarche d’innovation débute par la mise en relation d’idées nouvelles avec des besoins d’une population. Elle développe des maquettes successives qui sont autant d’architectures provisoires construite à partir des idées pour tenter de satisfaire les besoins. Ce maquettage puise dans des ressources qui peuvent être des résultats de recherches scientifiques ou technologiques. Mais il ne faut pas confondre la démarche d’innovation et ces recherches. On nomme souvent maintenant ce type d’innovation, des « innovations intensives ».

Le cœur d’une démarche d’innovation mixte des phases de créativité, de créations architecturales, d’études d’impacts et d’études de faisabilité qui peuvent être déclenchées dans un ordre quelconque en fonction des situations rencontrées.

Quant aux démarches qualité intégrées, elles sont spécifiques à ces processus, et faiblement corrélées aux recommandations des normes de management de la qualité.

Pour utiliser efficacement la qualité dans un processus d’innovation, il faut simplement appliquer quelques principes généraux en tant que réflexes culturels et non des règles imposées.

C’est au stade de la conception que la plupart des normes doivent jouer un rôle essentiel.

Il ne faut surtout pas confondre, par exemple dans le domaine de la santé, dans les processus d’innovation portant sur un dispositif médical, la démarche qualité intégrée à ces processus avec les « affaires réglementaires » qui n’ont pas la même finalité. C’est au stade de la conception des dispositifs qu’il faut commencer à se mettre en conformité avec les exigences réglementaires imposées par les pays où seront commercialisés les dispositifs.

La conception commence lorsque le processus d’innovation a produit une maquette finale, argumentée, qui démontre suffisamment les chances de succès de son exploitation commerciale, et qui fournit les informations nécessaires pour alimenter le cahier des charges du processus de conception de produits ou de services qui intégreront l’innovation.

Les démarches d’innovation doivent conserver le maximum de degrés de liberté, sans oublier que leur succès dépend en grande partie de la qualité de leurs relations avec tous les acteurs qui apportent leur contribution à leur réalisation. La construction de cette qualité doit être intégrée, le plus naturellement possible, aux activités de création, et d’études de faisabilité et d’impacts en étant perçue comme apportant plus de bénéfices que de contraintes. Pour ce faire il faut être capable de proposer des outils puisés dans une vaste boîte à outils sans références normatives, et de les adapter à chaque situation particulière.

On doit introduire des démarches qualité sur mesure et non des démarches contraintes par un référentiel.

 

La qualité compétitive d’un processus d’innovation

L’intérêt d’introduire une démarche qualité dans un processus d’innovation est une question qui se pose ne permanence.

Des « a priori » négatifs

Une démarche qualité intégrée à un processus d’innovation est souvent perçue comme une intrusion technocratique dans un espace de créativité.

On a tendance à penser qu’il s’agit d'un paradoxe : introduire de la rigueur dans un espace de liberté, ou encore réduire l’entropie alors que l’innovation naît de la néguentropie.

L’impression d'administrer la qualité, laissée par les démarches qualité classiques introduites dans les processus de production en série pour maîtriser leur variabilité, ou l’usage fait de ces démarches pour donner confiance à un client dans la capacité de l’entreprise à tenir ses engagements, expliquent les réticences des chefs de projets et des membres des équipes projets à recourir à ces moyens pour augmenter les chances de succès du projet.

Les usages de plus en plus sécuritaires de ces démarches, ou de démarches analogues, renforcent ces réticences.

Il serait peut-être souhaitable de nommer autrement les usages qui sont faits de la qualité dans les démarches d’innovation pour contribuer à assurer leur succès.

Nous les nommons : « qualité compétitive » de l’innovation.

Les particularités
 

La finalité

Assurer que la démarche d’innovation a le maximum de chances de séduire les futurs consommateurs, et de puiser dans ses échanges avec ses autres parties prenantes les ressources nécessaires à son succès
 

Son cahier des charges

Les parties prenantes d’une démarche d’innovation perçoivent des risques élevés de ne pas obtenir de retours sur investissements. C’est normal car ces démarches sont des projections dans un futur incertain.

Pour les faire « adhérer » au projet, il faut rendre acceptables ces risques en prouvant la capacité à les maîtriser et en offrant, en contrepartie,  une espérance de bénéfices importants.

La « qualité compétitive » d’une démarche d’innovation doit contribuer à rendre le ratio : « bénéfices / risques » attractif pour toutes ses parties prenantes.

Elle doit agir sur les jugements que les  parties prenantes portent sur la qualité de leurs échanges avec le projet (jugement qualité) d’une part pour rendre leurs espérances de bénéfices plus importantes que ce que la concurrence peut proposer, et d’autre part pour rendre les risques acceptables relativement à l’importance des bénéfices espérés.

Son action doit respecter un certain nombre de contraintes :

• Ne pas freiner la créativité qui est la principale source de valeur ajoutée, et de qualité,  d’une démarche d’innovation;
• Ne pas  se focaliser sur les risques sans les associer aux  bénéfices espérés;
• Ne pas freiner l’avancée du processus d’innovation en imposant le traitement de risques au mauvais moment;
• Inciter les membres de l’équipe projet à percevoir positivement leurs contributions à la maîtrise des risques;
• Faire prendre conscience au bon moment des exigences sécuritaires imposées par la Société

La mesure de ses performances

• la valeur d'achat des produits ou services, intégrant l'innovation, qui est attribuée par un marché que l’entreprise a intérêt politiquement à conquérir, en répondant, mieux que la concurrence, à certains de ses besoins
• l’assurance d’obtenir avec ces nouveaux produits ou services  les gains attendus par l’entreprise 
• la facilité d’acquisition des moyens nécessaires pour que le projet produise la valeur d’achat espérée ;
• le respect des délais imposés pour une mise sur le marché des produits ou services compatible avec les exigences commerciales ;
• le tissage et le renforcement durables des liens souhaités entre l'entreprise et le marché visé grâce à cette offre de produits et de services ;
• le respect des exigences réglementaires et sécuritaires des pays dans lesquels est situé le marché ;
• la valorisation du socle d'image des produits ou services qui intègrent l'innovation, ou du socle d'image de l'entreprise.
   

mon nouveau livre : "L'innovation réussie par la qualité"

J'ai le plaisir de vous annoncer la parution de mon nouveau livre intitulé  :

"l'innovation réussie par la qualité"

Editions ISTE

Pour plus d'informations utiliser le lien suivant :


http://iste-editions.fr/products/l-innovation-reussie-par-la-qualite

conférence sur le rôle du management de la qualité dans un processus d'innovation

 

 

J’ai le plaisir de vous inviter à ma prochaine conférence sur le thème :

L’innovation réussie par la qualité

Elle se déroulera le 19 Novembre de 14 heures à 17 heures  dans le cadre du mois de la qualité organisé par le Mouvement Français de la Qualité.

Elle est gratuite et les inscriptions se font à l’adresse suivante :

http://www.mfq-fc.asso.fr/evenement-mfq/1010.html

 

Le but de cette conférence est de présenter les grands principes méthodologiques appliqués actuellement dans de nombreuses entreprises qui utilisent la qualité pour assurer le succès de leurs démarches d’innovation.

 

Les dangers du « pousser à l’innovation »

A écouter de nombreux experts , et responsables politiques , l’innovation serait le remède à toutes nos maladies sociétales. Alors que la médecine des êtres humains est sortie depuis longtemps de l’aire des potions magiques pour entrer dans une aire scientifique qui a produit de très nombreux progrès, on a l’impression que dès qu’on aborde des sujets qui ne touchent plus à l’individu mais à la collectivité, on reste enfermé dans l’aire des potions magiques, ou du « il guérira tout seul avec le temps ».

Actuellement un phénomène de contagion incite tout le monde à mettre en œuvre, d’un seul coup, tous les moyens possibles pour « pousser à innover » comme si l’innovation était un moteur socio-économique qu’il suffisait d’allumer partout pour soigner toutes les maladies de notre Société. On n’hésite pas à recourir à de nouveaux termes pour se faire remarquer comme « open innovation », etc.

Comme tous les décideurs publics ou privés mettent d’énormes moyens à la disposition de tous ceux qui veulent innover, le nombre de créateur s’accroît non par compétence mais par opportunité.

Ayant travaillé depuis plus de vingt ans dans le domaine de la recherche et de l’innovation, j’ai pu observer une évidence « notre potentiel d’innovation est peu extensible ». Ce n’est pas un gisement minier qu’il suffit de mieux exploiter.

Ce n’est pas parce qu’on augmente le nombre de chercheurs dans un centre que les résultats exploitables de la recherche augmente. Le nombre de publications augmente puisque les chercheurs sont jugés sur la quantité de publication qu’ils produisent, mais les usages que la Société peut en faire restent stables, voir diminues. Le général de Gaulle ne disait-il pas déjà à l’époque : « on cherche des chercheurs qui trouvent et on trouve des chercheurs qui cherchent »

Ce n’est pas en en augmentant les ressources consacrées à l’innovation qu’on accroît la capacité d’innover.

On a l’impression qu’on dépose de l’engrais (moyens financiers, mises en situation favorable, etc.) sur un terrain sans avoir planté des graines auparavant, ou sur des graines sans savoir ce qu’elles peuvent produire.

Si une certaine incertitude est nécessairement une des composantes de l’innovation, elle doit être gérée comme tous les autres paramètres d’un projet.

La dynamique de l’évolution du potentiel d’innovation est complexe. Les résultats exploitables des innovations ne sont pas proportionnels aux investissements.

Il faut continuer à innover, mais de manière plus rentable et comme en médecine expérimenter de manière plus scientifique d’autres médicaments pour soigner nos maladies sociétales.

Il y a sans doute d’autres moyens moins coûteux et moins stressant pour résoudre nos problèmes de société. Le bon sens, l’observation, l’écoute, peuvent simplement souvent permettre d’étendre à l’échelle d’une société des solutions validées localement.

Je suis persuadé que nous possédons de nombreux « médicaments sociétaux » que nous n’utilisons pas simplement par peur des effets secondaires. (Pressions corporatives)

Le médecin a-t-il peur de ses patients ?