Accentuer la reprise par la qualité

Lorsqu’une entreprise reprend des forces et qu’elle dispose à nouveau d’une capacité d’investissement, c’est pour ses dirigeants le moment de braquer un peu plus les projecteurs sur l’avenir.

Ils doivent d’abord faire un diagnostic de la position de l’entreprise sur son marché tout en essayant de saisir les opportunités liées à l’évolution de ce dernier qui ouvrent de nouveaux espaces de développement.

Ils peuvent aussi étudier la possibilité d’ouvrir de nouveaux chemins en fonction de leur perception des évolutions de besoins sociétaux qui émergent grâce à l’évolution des technologies, des comportements de consommation, et des politiques publiques.

Ils doivent comparer la dynamique économique de leur entreprise à celles des concurrents, et utiliser la concurrence comme source d’inspiration pour fixer le cap de leur nouvelle politique.

Ils doivent aussi se poser la question d’une meilleure utilisation des moyens que la Société met à leur disposition. Parmi ces moyens les dirigeants oublient souvent celui de la « qualité ».

Les progrès dans le domaine de la qualité, qui ont été souvent subis par la nécessité de faire comme les autres pour ne pas être « déclassé », ou imposés par des clients, ont nécessité des investissements importants, souvent immatériels, qui ont évité des catastrophes, mais n’ont pas été la source de facteurs de compétitivité. (Usage défensif de la qualité)

Les dirigeants doivent savoir qu’aujourd’hui la qualité dite « compétitive » est destinée à faire la différence par rapport à la concurrence en agissant sur plusieurs leviers :

·         Assurer des jugements durables des clients sur la qualité des prestations offertes qui font la différence par rapport à la concurrence. L’émergence de ces facteurs de compétitivité qui étaient autrefois plus long à produire des effets, sont aujourd’hui plus rapidement rentables, parce qu’ils répondent à une évolution forte de la demande. Les prestations concernées ne se limitent plus à la vente de produits, mais elles s’enrichissent de services associés qui prennent souvent plus de valeur que les produits.

·         Exploiter au mieux ces jugements qualité compétitifs pour obtenir en retour des gains à la hauteur de la valeur d’achat crée. La qualité perçue par le client n’est pas une fin en soi. Ce doit-être un moyen pour accroître la pénétration d’un marché et de réaliser des bénéfices.

·         Etendre ces nouveaux mécanismes volontaristes de production et d’usage de la qualité à d’autres relations d’échanges comme celles qui ont lieu avec les fournisseurs, les investisseurs, les salariés, les services publics, etc. Les mécanismes mis en jeu sont naturels. Ils créent progressivement une culture d’entreprise personnalisée qui peut être utilisée dans les échanges avec toutes les parties prenantes de l’entreprise.

L’entreprise ne se soumets plus à des règles, elle prend en main son destin en matière de qualité. La qualité accentue alors la valorisation de ses forces, en les utilisant pour faire des bénéfices par une satisfaction personnalisée des besoins de ses parties prenantes.

La nouvelle énergie que l’entreprise peut créer, pour se développer en utilisant la qualité, puise sa source dans les besoins des clients auxquels ils accordent de la valeur, et qui ne sont pas couverts ou mal couverts par la concurrence. Ces besoins se répartissent sur quatre grands axes : aide à la réalisation de nouveaux usages, renforcement de la confiance dans l’aide qui peut lui être accordée, facilités d’accès à un moyen d’action, ou à un service, amélioration de la rentabilité des efforts du client pour bénéficier de cette aide. La qualité compétitive agit souvent simultanément sur ces quatre axes.

Elle peut également améliorer le recours à des ressources que l’environnement peut mettre à sa disposition pour la produire, et enfin mieux utiliser l’énergie interne de l’entreprise composée par la capacité de son corps social à la créer et à la produire.

Ces nouveaux usages de la qualité redonnent du tonus à l’entreprise et inscrivent à nouveau la qualité au cœur du potentiel de développement des entreprises, en créant de la valeur et non en limitant des risques.

Il faut toujours débuter ce type de relances du développement de l’entreprise par ce qu’on appelle un « diagnostic qualité compétitif stratégique»

Le diagnostic qualité stratégique

Un diagnostic qualité compétitif stratégique (DQCS) guide le choix des réponses à la question suivante :

Comment utiliser la qualité pour atteindre l’objectif stratégique d’un projet dans un environnement concurrentiel ?

C’est une question fondamentale qui est constamment posée dans les entreprises.

On nomme : « projet stratégique » un ensemble d’activités qui sont destinées à mettre sur le marché un ensemble de produits et de services, groupés sous l’appellation : « prestation stratégique  » du projet.  Ce type de projets joue un rôle majeur  dans la mise en œuvre de la politique de développement ou de survie de l’entreprise.

Cette contribution est définie par « l’objectif stratégique » du projet.

Un  projet de cette nature peut comporter des phases : d’innovation, de conception, de transformation d’un système de production existant, de commercialisation, de production, ou de servuction.

Ces phases dépendent les unes des autres par des liens d’antériorité.

Au sein de cet ensemble d’activités, se trouvent des activités spécifiques qui produisent et utilisent la qualité dans tous les échanges que le projet réalise avec ses parties prenantes pour obtenir, de leur part, les contributions les plus efficientes à l’objectif stratégique du projet, malgré la pression de la concurrence.

La « qualité compétitive » regroupe l'ensemble de ces activités.

La qualité compétitive d’un projet stratégique est destinée à :

amener ses parties prenantes à contribuer le mieux possible à l’objectif stratégique du projet, malgré la pression de la concurrence, en agissant sur leurs perceptions de la qualité des prestations qu’il leur fournit  en contrepartie

Le choix des modes de production et d’usage de la qualité les plus performants pour atteindre l’objectif du projet est souvent traité trop rapidement dans les entreprises, et il est soumis à des influences externes, voir des effets de modes, qui peuvent prendre le pas sur les réalités spécifiques de l’entreprise.

Le but d’un diagnostic qualité stratégique compétitif  (DQCS) est de caractériser les principaux gisements de progrès qui portent sur l’amélioration de la production et de l’usage de la qualité compétitive pour accroître les chances  d'atteindre un objectif stratégique, ou pour donner plus d’ambition à l'objectif .

Le diagnostic qualité stratégique est une aide à la décision ciblée sur la recherche de l’usage optimal de la qualité compétitive dans une entreprise pour réaliser un objectif stratégique. Il ne se réfère pas à une norme ou un référentiel. Il détecte des gisements d’amélioration de cet usage de la qualité, il les hiérarchise en fonction de leurs impacts sur la réalisation de l’objectif stratégique du projet, et il préconise un plan d’action.

Un DQCS peut être défensif ou offensif. Il est défensif lorsque les gisements sont des risques, notamment de compétitivité, dont il faut abaisser la criticité. Il est offensif lorsque les gisements contribuent à des percées destinées à faire la différence par rapport à la concurrence.

Il s’appuie sur les modèles qui ont été développés pour caractériser la « qualité compétitive ».

Par conséquent deux missions principales d’un diagnostic qualité compétitif stratégique : ·         mettre en évidence les transformations les plus rentables des modes d’usages de la qualité, dans certains échanges avec les parties prenantes du projet soumis à la concurrence, pour améliorer l’efficience de son objectif stratégique; ·         réaliser les études de faisabilité des transformations qui contribuent le plus à l’efficience de l’objectif stratégique, pour élaborer un business model qui aide à la prise de décision des actions d’amélioration à programmer.

Le diagnostic qualité est une véritable revue de l’usage de la qualité compétitive dans la réalisation d’un projet stratégique de l’entreprise.

C’est un processus « one shoot » particulier  qui est déclenché par les responsables du projet stratégique ou par les dirigeants de l’entreprise.

Il est souhaitable qu’il soit réalisé par un spécialiste de la « qualité compétitive » extérieur à l’entreprise pour éviter les situations de « juge et partie »

Nous réalisons de tels diagnostics sur mesure, depuis de nombreuses années dans tous les secteurs d’activités. (Contact : maillard25@orange.fr)

Un diagnostic sociologique de la dégradation de la production de la qualité

C’est une problématique qu’il est difficile d’aborder sereinement sans passer pour un défenseur inconditionnel des salariés, ou au contraire pour un « vendu » aux chefs d’entreprises.

La contribution d’un salarié à la production de la qualité dans l’entreprise nécessite une forte croyance de sa part dans la possibilité de  « se réaliser » par son travail.

On peut encore exprimer cette évidence par le slogan :

Produire de la qualité impose des efforts qui doivent produire aussi le plaisir recherché pour les fournir.

Lorsqu’on cherche à étudier les situations sociales qui freinent la  production de la qualité au sein d’une entreprise, on observe toujours les mêmes facteurs.

La diminution du temps de travail, l’accès permanent à l’extérieur de l’entreprise par des moyens de plus en plus performants de communication, la croissance des difficultés rencontrées par les salariés dans leur vie privée, l’appartenance de plus en plus faible à une coalition d’intérêts représentée par l’entreprise, un management inconsciemment anti-qualité, sont autant de facteurs préjudiciables à la production de la qualité et souvent ils s’accumulent.

Lorsque la vie privée devient plus prégnante que la vie professionnelle, le salarié est obligé de penser plus à sa vie privée qu’à son travail. Le travail devient un obstacle à la bonne réalisation de sa vie privée.

Le temps passé à la vie privée devient tel qu’on ne peut plus l’oublier pendant son travail. Le travail devient un accessoire destiné à alimenter les ressources nécessaires à la vie privée. C’est de plus en plus une contrainte inévitable. Le salarié préfère « se réaliser » dans sa vie privée, qu’il pense mieux maîtriser que sa vie professionnelle.

Le salarié peut plus facilement continuer à réaliser certaines activités de sa vie privée pendant son travail grâce  aux moyens modernes de communication. Ces attitudes sont souvent la cause de la  non qualité qu’il produit. Elles produisent une perte de concentration sur le travail.

 L’entreprise cherche à compenser ses pertes de productivité liées à la diminution du temps de travail par une accélération du rythme de travail qui devient incompatible avec la production de la qualité. La croissance et l’accélération des flux d’informations dans l’entreprise inondent les salariés d’informations qu’ils n’arrivent plus à exploiter. Ils ont l’impression de surfer sur des vagues d’informations.

Les restructurations permanentes font disparaître la notion de territoire d’appartenance de l’entreprise pour le salarié, et de coalition d’intérêts. L’entreprise devient un lieu de passage où on vient faire son marché.

La volonté d’assurer la qualité produite par des normes organisationnelles et comportementales parachutées sans coproduction avec les salariés chargés de les appliquer, et non qualifiées, accroît la perte de sens du travail. Ces normes sont trop souvent appliquées par un recours intempestif à des procédures, souvent naïves, difficilement applicables, et déconnectées de la réalité complexe de l’entreprise. Cette situation complète l’arsenal de démotivation des salariés.

Les systèmes d’évaluation de salariés sont souvent conçus davantage pour faciliter leur exploitation informatique que pour créer une dynamique de progrès.

Les efforts nécessaires pour produire la qualité produisent certains effets positifs immédiats lorsque l’entreprise possède une culture managériale adaptée, et d’autres à plus long terme.

Mais actuellement, la gestion à court terme des entreprises sous la pression d’un environnement volatile, fait perdre au management ses réflexes de valorisation permanente des salariés par la reconnaissance de la qualité qu’ils produisent. Quant au retour sur investissement à long terme, c’est un objectif qui n’est plus crédible.

Une mise sous contrôle des salariés conçue comme seule source d’évaluation, et non exploitée comme source de progrès partagés, vient souvent compléter ce diagnostic multi causale de la production de plus en plus fréquente d’une non qualité masquée, qui coûte très chère à l’entreprise, sans qu’elle s’en aperçoive. Cette maladie chronique, sans douleurs apparentes, risque à terme de tuer l’entreprise.

La partie invisible de l’iceberg de la non qualité s’accroît malgré les outils informatiques de plus en plus sophistiqués de mesure des coûts de la non qualité.

Tout le monde dans l’entreprise sent la fumée, mais les détecteurs de la signalent pas. Le feu couve. Quand l’incendie se propage il est trop tard.

Même si ce diagnostic fait l’effet d’un diagnostic génétique qui  annonce une maladie qui se produira à un certain âge et qu’on ne sait pas soigner, il est nécessaire pour mettre à jour une prise de conscience collective qui n’ose pas s’exprimer.

On dit qu’un problème bien posé est à moitié résolu. J’espère avoir contribué à commencer à le poser.

Il existe heureusement de nombreuses entreprises qui ont su s’immuniser contre ces sources de non qualité. Ce ne sont pas toujours celles qui mettent le plus en vitrine leurs performances dans ce domaine.

Comme pour de nombreuses maladies les remèdes existent sûrement dans la nature. Encore faut-il les trouver.