La qualité d'une campagne électorale

L’application, des modèles  d’élaboration d’un jugement sur la qualité d’une prestation, à un programme électoral, peut permettre de formuler les résultats suivants.

Lorsqu'un citoyen découvre le programme électoral d'un candidat, il  juge sa qualité à partir de quatre classes de perceptions :

• La valeur attribuée aux propositions du programme 
• Le niveau de confiance dans la capacité du candidat à se conformer aux annonces de son programme 
• Les bénéfices qu'il pourra retirer de l'application du programme
• La rentabilité des efforts à fournir pour  bénéficier.

Il porte ce « jugement qualité » en prenant plusieurs casquettes. Il se considère comme un individu, mais aussi comme le représentant de sa famille, également comme un membre de certaines coalitions d’intérêts, et enfin comme un citoyen français.

Ces quatre  strates d'acteurs de la société l’amène à réaliser une synthèse entre plusieurs  niveaux de de perceptions du programme.

Cette particularité du comportement du citoyen pour juger la qualité d’un programme électoral rend la production de cette qualité extrêmement difficile pour tout candidat. Elle provoque une grande segmentation de l’électorat.

La recherche d’une majorité pour être élu, impose au candidat :

• de choisir un segment de l’électorat suffisamment vaste pour espérer obtenir une majorité ;
• de présenter un programme d’un haut niveau d’abstraction pour couvrir un vaste espace d’attentes ou de besoin différents à satisfaire ;
• de donner confiance en jouant plus sur sa personnalité que sur la démonstration d’une véritable étude de faisabilité qui par son caractère factuel risquerait de provoquer des rejets de la part de certaines parties de la cible majoritaire visée de l’électorat ;
• de donner l’impression que tous les citoyens de la cible ont toutes les chances de bénéficier du programme en prenant, éventuellement, des casquettes différentes ;
• de montrer que les efforts demandés sont acceptables relativement aux bénéfices qui seront obtenus peut-être à long terme. 

Mais le citoyen, comme tout client, utilise ses retours d’expériences, et la notoriété du candidat, pour juger la qualité d’un programme électoral à partir des perceptions provoquées par son annonce.

Un candidat décrédibilisée par son passé, n’est plus audible par le corps électoral. Les outils modernes de la « qualité compétitive » montrent que dans cette situation, le citoyen opte pour deux choix :

• des candidats qui n’ont pas épuisé leur crédibilité et qui proposent un retour aux valeurs sûr du passé ;
• des candidats, nouveaux, présentant une certaine « agilité » crédible, et qui proposent une fuite en avant reposant sur l’innovation.

Le problème particulier posé par une élection est qu’il faut dégager une majorité pour gagner.

Il est alors souhaitable, comme en économie, d’innover partiellement en s’appuyant sur un socle de valeurs sûres. L’économie allemande se développe de cette manière. Nous avons du mal en France à donner l’impression d’être capable de jouer simultanément sur ces deux tableaux. C’est encore plus vrai en politique qu’en économie.

Ancien Directeur de Cabinet du Président Edgar Faure

Accentuer la reprise par la qualité

Lorsqu’une entreprise reprend des forces et qu’elle dispose à nouveau d’une capacité d’investissement, c’est pour ses dirigeants le moment de braquer un peu plus les projecteurs sur l’avenir.

Ils doivent d’abord faire un diagnostic de la position de l’entreprise sur son marché tout en essayant de saisir les opportunités liées à l’évolution de ce dernier qui ouvrent de nouveaux espaces de développement.

Ils peuvent aussi étudier la possibilité d’ouvrir de nouveaux chemins en fonction de leur perception des évolutions de besoins sociétaux qui émergent grâce à l’évolution des technologies, des comportements de consommation, et des politiques publiques.

Ils doivent comparer la dynamique économique de leur entreprise à celles des concurrents, et utiliser la concurrence comme source d’inspiration pour fixer le cap de leur nouvelle politique.

Ils doivent aussi se poser la question d’une meilleure utilisation des moyens que la Société met à leur disposition. Parmi ces moyens les dirigeants oublient souvent celui de la « qualité ».

Les progrès dans le domaine de la qualité, qui ont été souvent subis par la nécessité de faire comme les autres pour ne pas être « déclassé », ou imposés par des clients, ont nécessité des investissements importants, souvent immatériels, qui ont évité des catastrophes, mais n’ont pas été la source de facteurs de compétitivité. (Usage défensif de la qualité)

Les dirigeants doivent savoir qu’aujourd’hui la qualité dite « compétitive » est destinée à faire la différence par rapport à la concurrence en agissant sur plusieurs leviers :

·         Assurer des jugements durables des clients sur la qualité des prestations offertes qui font la différence par rapport à la concurrence. L’émergence de ces facteurs de compétitivité qui étaient autrefois plus long à produire des effets, sont aujourd’hui plus rapidement rentables, parce qu’ils répondent à une évolution forte de la demande. Les prestations concernées ne se limitent plus à la vente de produits, mais elles s’enrichissent de services associés qui prennent souvent plus de valeur que les produits.

·         Exploiter au mieux ces jugements qualité compétitifs pour obtenir en retour des gains à la hauteur de la valeur d’achat crée. La qualité perçue par le client n’est pas une fin en soi. Ce doit-être un moyen pour accroître la pénétration d’un marché et de réaliser des bénéfices.

·         Etendre ces nouveaux mécanismes volontaristes de production et d’usage de la qualité à d’autres relations d’échanges comme celles qui ont lieu avec les fournisseurs, les investisseurs, les salariés, les services publics, etc. Les mécanismes mis en jeu sont naturels. Ils créent progressivement une culture d’entreprise personnalisée qui peut être utilisée dans les échanges avec toutes les parties prenantes de l’entreprise.

L’entreprise ne se soumets plus à des règles, elle prend en main son destin en matière de qualité. La qualité accentue alors la valorisation de ses forces, en les utilisant pour faire des bénéfices par une satisfaction personnalisée des besoins de ses parties prenantes.

La nouvelle énergie que l’entreprise peut créer, pour se développer en utilisant la qualité, puise sa source dans les besoins des clients auxquels ils accordent de la valeur, et qui ne sont pas couverts ou mal couverts par la concurrence. Ces besoins se répartissent sur quatre grands axes : aide à la réalisation de nouveaux usages, renforcement de la confiance dans l’aide qui peut lui être accordée, facilités d’accès à un moyen d’action, ou à un service, amélioration de la rentabilité des efforts du client pour bénéficier de cette aide. La qualité compétitive agit souvent simultanément sur ces quatre axes.

Elle peut également améliorer le recours à des ressources que l’environnement peut mettre à sa disposition pour la produire, et enfin mieux utiliser l’énergie interne de l’entreprise composée par la capacité de son corps social à la créer et à la produire.

Ces nouveaux usages de la qualité redonnent du tonus à l’entreprise et inscrivent à nouveau la qualité au cœur du potentiel de développement des entreprises, en créant de la valeur et non en limitant des risques.

Il faut toujours débuter ce type de relances du développement de l’entreprise par ce qu’on appelle un « diagnostic qualité compétitif stratégique»

La qualité des statistiques ?

En tant qu’ancien universitaire spécialisé dans les probabilités et les statistiques, je me suis amusé, si je puis dire, à décortiquer un échantillon non représentatif de données statistiques émises au titre de la maîtrise de la qualité pour étudier leur crédibilité.

Comme l’échantillon n’est pas représentatif, je me garderai bien d’affirmer des vérités, ou de fournir des statistiques portant sur le travail réalisé. Mais les constats opérés pourraient inciter certains chercheurs à réaliser une étude plus scientifique sur ce sujet.

Très peu de résultats me sont apparus crédibles. Même ceux qui portent sur des essais cliniques de nouveaux dispositifs médicaux

Les échantillons ne sont jamais bayésiens, alors que ces techniques sont applicables depuis de nombreuses années pour réduire la taille des échantillons tout en conservant une représentativité acceptable de phénomènes multi critères. On considère un caractère central de la population et on dit très vite : « toutes choses égales par ailleurs » quand on a l’honnêteté de le dire. Les autres caractéristiques très variées de la population ne sont pas prises en compte alors qu’elles influencent en réalité les variations du caractère étudié. Le recours aux techniques des plans d’expériences est peu utilisé. Par conséquent les données traitées ne représentent pas, en général, les impacts spécifiques d’une action, dont on cherche à percevoir l’efficacité, sur l’évolution de la caractéristique étudiée de la population.

On parle beaucoup aujourd’hui d’approche systémique des phénomènes. Mais alors comment se servir des statistiques pour les étudier ?

J’ai pu observer que même dans les données portant sur le caractère central étudié, on supprimait délibérément de l’échantillon des individus trop atypiques qui introduirait une telle variabilité que l’application des techniques statistiques classiques n’aurait plus de sens. Or on sait que ce sont les données atypiques qui possèdent la plus grande quantité d’informations explicatives. Dans les « enquêtes clients », je demande toujours d’étudier avec la plus grande attention les expressions littérales, ou les comportements des clients atypiques.

La traçabilité du processus de saisie des données est souvent incomplète ce qui ne permet pas de vérifier de manière exhaustive l’historique du processus, la reproductibilité des saisies des données, et leur crédibilité.

Lorsque je fais une conférence qui s’adresse à des chefs d’entreprises je leur demande toujours comment ils s’assurent de la représentativité des données qui les aident à prendre une décision. Ils reconnaissent qu’ils ne font pas suffisamment attention.

Ils sont particulièrement effrayés par le nombre de tableaux statistiques analytiques présentés par les responsables qualité au cours des revues de projets. La plupart, dans la coulisse, me confirment qu’ils ne tiennent que très peu compte de ces statistiques non pas par manque de confiance, mais parce qu’ils ne perçoivent pas le lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise, et qu’elles ne facilitent pas la prise de décisions. Ils se basent surtout sur les remarques plus « imagées » de leurs collaborateurs qui attirent leur attention. Ce déni des « vérités statistiques » est certes quelquefois un prétexte pour ne pas décider.

Je terminerai par une citation de Descartes :

“La pluralité des voix n'est pas une preuve, pour les vérités malaisées à découvrir, tant il est bien plus vraisemblable qu'un homme seul les ait rencontré que tout un peuple.”

Conclusion :

On est abreuvé de statistiques en tous genres parce que l’informatique facilite le traitement automatique de données puisées dans une base de données à vocations multiples. Mais on ne prend plus la précaution de préciser le risque de ne pas représenter réellement le phénomène étudié par ces données, parce qu’elles contiennent un, ou plusieurs biais, parce que la quantité des informations qui portent sur le phénomène étudié, noyée dans la masse des données exploitées, est faible, ou tout simplement parce qu’on ne peut pas vérifier si elles n’ont été volontairement trafiquées. Le destinataire de ces informations qui a pris conscience de la situation a perdu toute confiance dans ces informations qui ont tendance, de plus, à simplifier, et rationnaliser, des phénomènes reconnus par tous comme beaucoup plus complexes.

Ces statistiques sont donc de très mauvaises qualité car elles ne satisfont pas les attentes des bénéficiaires, ils n’ont pas confiance dans leur représentativité du phénomène étudié, ils doivent fournir des efforts important pour les interpréter et s’en servir, et ils constatent, in fine, que ces efforts ne sont pas rentables.

La peur de la qualité

Cette peur est observable en permanence.

Lorsqu’un spécialiste de la qualité visite une entreprise la peur s’installe dans les services qui seront visités. Le personnel en « front office » a toujours peur d’être mal jugé sur la qualité de ses prestations. Le médecin cherche à se protéger contre les critiques émanant de ses patients. Les forums qui apparaissent sur internet peuvent faire ou défaire une réputation.

On n’est jamais vraiment sûr de la qualité de ce qu’on fait.

La production de la qualité fait peur parce qu’elle repose sur des jugements souvent irrationnels des autres, et de soi, qui sont difficiles à maîtriser.

Lorsqu’on achète un produit ou un service on se demande toujours si sa qualité sera à la hauteur des espérances, ou des annonces qui sont faites. On a peur de se « faire rouler ». On a peur de s’être trompé de produit ou de service pour remplir une fonction d’usage.  

Ces quelques exemples classiques montrent à quel point la qualité est devenue une source d’inquiétude et de peur.

Mais cette peur n’est-elle pas qu’un manque de confiance en soi et dans l’autre avec qui on est en relation ?

Le mauvais usage de la qualité par le passé, qui a été davantage utilisée pour culpabiliser par la mise en évidence des dysfonctionnements de l’autre, ou de soi, que pour valoriser l’aptitude à produire du plaisir, est grandement à l’origine de la peur attachée à ce concept.

Autrefois, un artisan, un artiste, étaient fiers de montrer la qualité de leur travail.

Aujourd’hui on espère en permanence qu’on ne viendra pas critiquer la qualité de son travail.

On n’ose plus utiliser le terme qualité dans une conversation parce qu’on a peur qu’on nous demande de préciser le sens qu’on lui donne. On n’est jamais sûr de savoir ce qui se cache réellement derrière le terme qualité qui est très vague, et mis à toutes « les sauces ». On a même peur, aujourd’hui de paraître « ringard » en utilisant ce mot passé de mode.

Pour se protéger contre le risque de perceptions de non-qualité de ce qu’on produit, on cherche à établir des règles rationnelles qui servent de référence pour juger la qualité d’une action. On appelle ces usages : « la qualité de conformité ». Des « technocrates » de tous bords sont venus nous persuader que sans rigueur méthodologique, on est incapable de produire de la qualité, que seules leurs préconisations méthodologiques sont valables. Du coup on s’est mis à ramener la qualité d’un résultat à la conformité à une méthodologie pour produire le résultat.

Cette vision de la qualité rassure les producteurs mais pas les clients. Elle provoque des dysfonctionnements majeurs, qui frôlent l’absurdité : « un détenu dangereux est libéré parce que la procédure ne peut pas être appliquée par manque de moyens ».

La qualité de conformité dans les échanges, qui a produit des effets positifs lorsqu’elle était bien appliquée, ne suffit plus aujourd’hui. Elle reste une condition nécessaire pour juger de la qualité d’une prestation, mais le client ne se contente plus de ce partage de responsabilités portant sur la qualité.

Il n’accepte plus de se voir imposer des spécifications, à minima, qui ne couvrent que partiellement ses exigences et attentes portant sur la qualité des prestations qu’on lui propose, ou des spécifications dont il n’est pas en mesure de constater directement la conformité, mais qui nécessitent le recours à des organismes « tierce partie » qui réalisent ces constats par sondage en étant payés par l’entreprise qui produit la prestation.

Le patient n’accepte plus l’auto protection des fabricants de médicaments, par des notices qui alignent quantité d’effets secondaires possibles, donnant l’impression au patient que c’est lui, et lui seul, qui est responsable d’éventuels effets indésirables, alors que c’est au médecin, dans le colloque singulier qu’il a avec le patient, et par sa prescription des médicaments, qui doit lever les incertitudes liées à ces effets secondaires.

Le client n’accepte plus que le producteur n’utilise pas son professionnalisme pour l’aider à appréhender la réelle qualité de la prestation qu’il lui propose.

Le client recherche une personnalisation des prestations qui lui sont proposées alors qu’elles sont de plus en plus « industrialisées » pour supprimer le coût salarial de la personne en « front office » qui pourrait être chargée de cette personnalisation.

Le médecin pour gagner du temps et se rassurer, à recours à des aides au diagnostic informatiques qui peuvent l’amener, non pas à traiter le patient comme un être à part, mais à ramener le comportement de tout patient à un comportement moyen identifié par des études statistiques des pathologies.

Le client accepte cette « industrialisation » du service lorsqu’il considère qu’elle augmente le ratio « qualité / prix » de la prestation en réduisant les prix. On baisse la qualité pour baisser les prix en maintenant le même ratio. Cette approche de la qualité provoque une perte de valeur alors qu’au contraire il est indispensable d’en créer, pour relancer l’économie. Mais elle permet aux clients de consommer un plus grand nombre de produits ou services avec le même pouvoir d’achat.

Cette relation entre qualité et prix, explique aussi pourquoi le client est aujourd’hui plus exigeant en matière de qualité lorsque le service est apparemment gratuit, c’est-à-dire partagé à la source par une population de citoyens (critique des prestations de santé, de l’éducation, etc.). Il exige d’autant plus de la qualité qu’il a l’impression qu’elle lui est due, sans la payer.

Toutes ces évolutions, qui rendent complexes la production, et l’usage, de la qualité accentuent encore la peur d’aborder ce sujet.

La montée des exigences qualité du client à deux causes principales. D’une part dans une économie de marché fortement concurrentielle, le client constate qu’il peut prendre le pouvoir dans les relations avec les fournisseurs de prestations, et d’autre part les médias révèlent des crises de non-qualité, qui n’ont pas été évitées par les organismes « tierce partie », et  qui provoquent une défiance accrue des clients dans les certificats et labels qui cherchent à les séduire.

Cette situation, parfaitement perçue par les acteurs en présence, incite les producteurs de prestations, qu’ils soient publics ou privés, à se protéger en adoptant des modes de communication qui évitent de prononcer le mot qualité alors que dans les années quatre-vingt ce terme était à la mode, et considéré comme une source de développement. Les « faiseurs de mode » cherchent pour les mêmes raisons à donner l’impression que ce terme est « ringard » pour l’enterrer dans les profondeurs de l’histoire du management.

Ces producteurs ont peur de voir resurgir, sous le vocable de la qualité, des exigences non maîtrisable par eux, qui laissent une large place à des comportements de consommateurs qu’ils jugent irrationnels, incompréhensibles, voir inacceptables.

Heureusement d’autres producteurs essaient au contraire d’utiliser cette situation pour faire émerger de nouveaux facteurs de compétitivité, en se rapprochant de leurs clients, en observant les évolutions de leurs modes de consommation, et en cherchant à valoriser leurs savoir-faire potentiel. Ils ont suffisamment confiance en eux pour ne pas avoir peur de la qualité et d’en faire un vecteur de compétitivité. On entre alors à nouveau dans un jeu « gagnant, gagnant » basé sur une confiance réciproque qui ne nécessite plus de boucliers de protection technocratiques contre une non-qualité probable.

Ils hésitent cependant à prononcer le terme qualité pour expliciter leurs démarches  pour ne pas passer pour « passéistes ». Mais ils utilisent, consciemment ou non, mais toujours naturellement,  les nouveaux principes de la « qualité compétitive ».

Les fondements de la Qualité Socio Compétitive

La compétitivité d’une entreprise est devenue une condition nécessaire de survie.

Le management de la qualité doit donc tout mettre en œuvre pour utiliser et produire une qualité des produits ou services de l’entreprise qui contribue, de la manière la plus efficiente possible, à sa compétitivité. (Qualité compétitive)

Mais cette usage et production de la qualité ne doit pas se faire sans assurer une répartition équitable entre les efforts et les gains des parties prenantes de l’entreprise.

Cette recherche d’équité peut devenir un facteur essentiel de la production et de l’usage de la qualité compétitive.

Le management de l’association de ce vecteur de compétitivité, avec le respect des répartitions des efforts et des gains, est nommé : Qualité socio Compétitive

La « Qualité Socio Compétitive » d’un projet de percée d’un marché, est l’association de la « qualité compétitive » du produit ou service destiné à percer le marché et de «  l’équiqualité » de la répartition des efforts et des gains entre les propriétaires du projet et ses autres parties prenantes.

La Qualité socio Compétitive est composée par :

·         des espérances de satisfaction des propriétaires et du marché, provoquées par l’objectif du projet, et  qui justifient les efforts demandés pour en bénéficier, à partir de quatre critères :

o   le niveau de confiance du marché dans  la capacité de la prestation à répondre à des besoins qui ne peuvent pas être couverts par la concurrence ;

o   la valeur du supplément de bénéfice de l’usage de la prestation par rapport à ceux produits par l’usage de prestations concurrentes ;

o   la conformité aux exigences sociétales et aux exigences et conventions du marché ;

o   le niveau de contamination par le  marché.

·         la confiance dans la capacité du système de production du projet à se conformer à l’objectif ;

·         la conformité du résultat du projet par rapport à son objectif ;

·         le niveau de satisfaction des espoirs initiaux par la perception des effets produits au cours de l’usage de la prestation.

·         des jugements qualité des propriétaires et autres parties prenantes du projet portant sur la répartition des efforts et des gains entre toutes  les parties concernées qui comportent :

o   un jugement a priori :

§  de la satisfaction de la répartition programmée;

§  de son niveau de confiance dans la capacité du système de répartition de l’action à réaliser cette répartition ;

o   un jugement évolutif au cours de la production et de l’usage de l’action :

§  des chances de maintien de la satisfaction initiale de la répartition programmée ;

§  du niveau de confiance qui peut encore être accordé à la capacité du système de de répartition à réaliser la répartition programmée ;

o   un jugement final synthétique à l’issue de l’usage de l’action

§  de la satisfaction réelle de la répartition ;

§  de la capacité du système de répartition  à reproduire une situation analogue, ou plus satisfaisante ;

Cette nouvelle approche du management de la qualité doit faire converger les enjeux économiques et sociaux de l’entreprise, et créer une dynamique de progrès basée sur de véritables coalitions d’intérêts.

Des développements méthodologiques seront prochainement publiés.

La qualité « vraie » au secours de la confiance

Nous sommes entrés, en France, dans une période de défiance généralisée : défiance des politiques, des journalistes, des patrons, des salariés, des religions, des produits et des services qui sont sur le marché, des preuves de qualité, etc. 

La publicité envahissante, la pression excessive des démarches commerciales, les annonces séduisantes infirmées par les faits, les exigences insupportables imposées aux clients pour des prestations attractives, ou incontournables, les expertises, labels, marques simples, et certificats, délivrés par des acteurs payés par les producteurs, sont autant de vecteurs promotionnels qui provoquent une augmentation continue de cette défiance.

Son coût économique, et social est considérable. Elle accentue le repli sur soi, et une importante diminution des investissements et dépenses : pour s’approprier et utiliser des activités, ou leurs résultats, qui pourraient pourtant répondre à des besoins, ou encore pour adhérer à un projet ou pour contribuer à la production d’activités.

Actuellement, plutôt que de chercher à améliorer cette situation en recréant progressivement une confiance qui s’enracine profondément dans les représentations mentales des acteurs socio-économiques, on cherche de nouveaux moyens pour rendre rapidement plus efficaces les vecteurs promotionnels précédents qui sont à l’origine de cette défiance.

On s’engage dans une spirale infernale qui peut conduire au rejet collectif de notre civilisation.

On est entré dans une période où l’être humain peut accéder à l’information rapidement et par des vecteurs multiples. Ces nouveaux moyens permettent de faire, et défaire, rapidement la réputation d’une activité, ou d’un état. On a cru, pendant un certain temps, que les vecteurs de confiance pourraient être des coalitions d’intérêts influentes formées sur les réseaux sociaux. Mais la récupération de ces vecteurs d’informations, par les sources de promotion qui sont à l’origine de cette défiance, a rapidement fait perdre l’efficacité des contributions de ces démarches à la restauration de la confiance.

Un nouvel usage de la qualité peut-être d’inverser cette dynamique mortifère.

Sur quels principes peut-il  reposer?

La qualité est un jugement synthétique porté sur une activité, ou un état, qui leur donne une valeur, plus ou moins, positive ou négative. Toute personne qui est concernée par l’activité, ou l’état, peut lui attribuer un jugement qualité personnel. Ce jugement provoque, de la part de son émetteur, un attrait, ou un rejet : de l’usage de l’activité, ou d’une contribution à sa production. Cet attrait, ou rejet, agit sur l’importance de la mise que la personne réalise pour pouvoir se servir de l’activité ou de l’état, ou pour retirer des bénéfices de la contribution à sa production.

La situation, décrite ci-dessus, doit servir d’expérience pour concevoir un nouvel usage de la qualité non récupérable par les leurres de confiance actuels.

Le jugement qualité est, en général, une synthèse de quatre types de jugements élémentaires qui se succèdent dans le temps. Ils expriment successivement:

·         La nature et le niveau d’espérances de satisfaction provoquées par l’activité, qui découlent : des perceptions de ses caractéristiques avant sa réalisation, de son déroulement probable, et des efforts imaginés pour en bénéficier ;

·         le niveau de confiance dans la capacité du système de production de l’activité à se conformer aux perceptions de ses caractéristiques annoncées ou imaginées;

·         le niveau de conformité de la réalisation de l’activité à ses caractéristiques;

·         le niveau de confirmation des espoirs initiaux de satisfaction par la perception globale du déroulement de l’activité, de son état final, et des effets qu’elle produit.

La production d’une qualité « vraie » consiste à :

·         Garantir (et non assurer) aux futurs bénéficiaires de l’activité ou de son résultat : une conformité à leurs caractéristiques qui sont à l’origine des espérances de satisfaction, et qui sont contractualisées, et une compensation systématique, d’une valeur équitable, relativement aux préjudices subis , des non conformités qui seraient avérées ;

·         Lorsqu’il n’est pas possible d’envisager des compensations pour couvrir les préjudices :

o   fournir des preuves objectivement crédibles, et vérifiables, de la capacité du système de production de l’activité à se conformer à l’ensemble des caractéristiques contractualisées : de l’activité, ou de son état final ;

o   S’engager à réaliser une maîtrise, dont l’efficacité est également vérifiable, des évolutions des criticités des risques de non conformités aux caractéristiques contractualisées.

·         Valider, avec le bénéficiaire de l’activité ou de l’état, la conformité finale aux engagements contractualisés

·         Réaliser, et rendre accessible à tout bénéficiaire potentiel, des mesures globales, représentatives, crédibles et vérifiables, de la satisfaction finale des bénéficiaires de l’activité ou de son résultat.

De nombreuses entreprises s’engagent, souvent encore partiellement, dans cette direction. Cette qualité « vraie », mise en exergue dans les échanges avec les parties prenantes de l’entreprise  (clients, salariés, fournisseurs, régulateurs sociétaux, etc.), et qui doit-être réciproque, devient un des plus importants facteurs de compétitivité.