Précisions sur le concept de politique qualité

Toutes les entreprises se préoccupent de « la qualité ». Certaines pour répondre à des exigences formelles de leurs clients, d’autres pour anticiper leurs demandes en se conformant à des normes techniques ou de management de la qualité, d’autres assimilent la qualité, au respect d’une réglementation dans le domaine de la santé, de la sécurité, ou de l’environnement,  d’autres assimilent la qualité à l’amélioration de la productivité, d’autre utilisent la qualité pour percer un marché fortement concurrentiel, d’autres pensent que « faire de la qualité » c’est se préoccuper du bien-être de ses salariés. Etc.

Ces choix dépendent de nombreux paramètres : l’histoire de l’entreprise, son leadership sur ses marchés, le secteur d’activités soumis, ou non,  à des risques sécuritaires importants, ou qui a un impact important sur l’environnement, la part d’activité consacrée aux services. Ils dépendent aussi des styles de management des dirigeants. Toutes ces situations devraient conduire à rencontrer des politiques qualité très différentes d’une entreprise à l’autre.

Mais c’est souvent au moment où une entreprise veut se conformer aux exigences de certaines normes de management de la qualité, qu’il est demandé aux dirigeants d’élaborer formellement une politique qualité. On constate alors que l’expression des politiques qualité figurant dans les manuels qualité se ressemblent. La cause est principalement due au fait que les dirigeants ne savent pas toujours comment exprimer une politique qualité, et laissent le soin aux responsables de leurs services qualité de leur proposer un rédactionnel qu’ils valident les yeux fermés.

Il ne peut pas y avoir dans une entreprise une politique qualité sans liens avec la politique générale. Une véritable politique qualité doit être au service de la politique générale de l’entreprise, et son efficience dépend : des orientations qu’elle fixe sur le long terme, et de son déploiement tactique au sein des différents axes stratégiques de l’entreprise qui découlent de sa politique générale.

Une politique d’entreprise décrit les grandes orientations de l’entreprise, ses vocations, son devenir, ses missions, sa position globale dans son environnement socio-économique, et les ressources à mobiliser pour réaliser ce positionnement à long terme.

Le concept de politique qualité 

La politique qualité est le choix des principaux modes de  production et d’usage de la qualité par l’entreprise sur le long terme, pour contribuer à créer de la valeur ajoutée qui permet de réaliser la politique générale.

Remarque

La qualité peut être nommée dans certaines composantes de la politique générale. Dans ce cas ce n’est pas la politique qualité de l’entreprise mais un ou plusieurs axes de sa politique générale

C’est le cas en particulier lorsque la qualité est une des vocations sociales de l’entreprise. (Par exemple : « Une de nos raisons d’être est la satisfaction de  nos clients et de nos salariés »)

Beaucoup de politiques qualité sont définies sous forme d'intentions élogieuses, et vertueuses parce qu’elles font partie d’une communication commerciale externe. Le niveau d’abstraction est tellement élevé que toutes les entreprises pourraient exprimer la même chose.  

A contrario, si elles permettent réellement d’orienter les activités de l’entreprise qui produisent ou utilisent la qualité et s'inscrivent dans une cohérence globale, elles doivent rester assez générales pour ne pas faire partie des informations confidentielles susceptibles d’alimenter la concurrence. Il ne faut pas confondre politique qualité et tactique qualité.

Ces orientations permettent par la suite d'élaborer une stratégie qualité.

Une politique qualité doit montrer : comment les dirigeants souhaitent produire et utiliser la qualité sur le long terme, pour créer la valeur ajoutée qui répond à des besoins de certaines parties prenantes, pour obtenir de leur part les contributions nécessaires à la réalisation de la politique générale.

Cet énoncé marque bien le fait que la qualité est un facteur clé de toute relation d’échanges entre l’entreprise et ses parties prenantes.

Il n’est pas toujours possible d’associer des indicateurs directs aux orientations d’une politique qualité. Par contre il sera nécessaire d’associer des indicateurs aux tactiques qualité stratégiques qui mettent en œuvre la politique qualité au sein des différents « domaines d’activités stratégiques » de l’entreprise.

La qualité et le syndrome « d’Akerlof »

Dans de nombreux secteurs d’activités, les produits ou les services représentent une part du pouvoir d’achat des consommateurs qui diminue progressivement, et à laquelle se substituent de nouvelles offres de consommation plus attractives. Les consommateurs continuent à vouloir consommer ces prestations, mais ne veulent plus leur consacrer une part aussi importante de leur pouvoir d’achat.

Cette situation affaiblit la valeur que les consommateurs attribuent à leurs perceptions de la qualité centrées sur : la satisfaction de besoins qui ne sont pas au cœur des fonctions d’usages principales des produits ou services, voir aux marques de confiance dans leurs aptitudes à se conformer aux performances annoncées. Par contre ils attachent de plus en plus d’importance à la facilité d’accès et d’usage, et au prix d’achat.

Il est alors de plus en plus difficile pour une entreprise de faire attribuer de la valeur, par les consommateurs, à des espérances de satisfaction de besoins non « primaires » et à un différentiel de garantie de conformité aux performances annoncées des produits ou des services. Les entreprises qui continuent à « faire de la qualité » en maintenant un bon niveau de satisfaction et de confiance qui se traduit par des prix de revient, donc de vente, plus élevés que la concurrence, sortent progressivement du marché. Cette disparition tire progressivement vers le bas ces deux composantes de la qualité sur le marché. Nous appelons cette situation le syndrome d’Akerlof.

Akerlof est un économiste américain qui a obtenu le prix Nobel et 2001 pour ses travaux sur l’asymétrie des informations dans les échanges économiques, et en particulier sur la disparition  de certaines entreprises du marché, par la production d’une qualité de leurs produits basée sur des espérances de satisfaction et de confiance, qui pèsent sur les prix de revient, et qui ne sont plus en phase avec l’évolution les principales attentes du marché qui se focalisent sur les prix  de vente pour accroître les volumes d’achat.

On dit encore que : « la qualité est tirée vers le bas ».

Il montre, en particulier, que ces situations provoquent progressivement une baisse globale du niveau de satisfaction et de confiance de ce type de produits mis sur le marché, jusqu’à ce qu’une entreprise trouve le moyen de faire attribuer à nouveau de la valeur par ses clients à la satisfaction de besoins anciens, et au respect des engagements annoncés. Elle commence alors par se développer sur une niche, et peut, si les besoins implicites sont suffisamment importants, et si elle sait « se faire entendre », s’ouvrir davantage le marché, et amener la concurrence à suivre cette initiative.

Ce syndrome « d’Akerlof »  peut toucher tous les secteurs d’activités.

Il montre qu’une démarche qualité ne doit pas se limiter à une course aveugle à la satisfaction des clients, mais au choix de tactiques « qualité » plus subtiles, adaptées au contexte socio-économique du marché, et à ses évolutions probables, et qui jouent sur les quatre piliers basiques des perceptions qualité: « Les perceptions SCAR » (Satisfaction, Confiance, Accessibilité, Rentabilité des efforts). 

Accentuer la reprise par la qualité

Lorsqu’une entreprise reprend des forces et qu’elle dispose à nouveau d’une capacité d’investissement, c’est pour ses dirigeants le moment de braquer un peu plus les projecteurs sur l’avenir.

Ils doivent d’abord faire un diagnostic de la position de l’entreprise sur son marché tout en essayant de saisir les opportunités liées à l’évolution de ce dernier qui ouvrent de nouveaux espaces de développement.

Ils peuvent aussi étudier la possibilité d’ouvrir de nouveaux chemins en fonction de leur perception des évolutions de besoins sociétaux qui émergent grâce à l’évolution des technologies, des comportements de consommation, et des politiques publiques.

Ils doivent comparer la dynamique économique de leur entreprise à celles des concurrents, et utiliser la concurrence comme source d’inspiration pour fixer le cap de leur nouvelle politique.

Ils doivent aussi se poser la question d’une meilleure utilisation des moyens que la Société met à leur disposition. Parmi ces moyens les dirigeants oublient souvent celui de la « qualité ».

Les progrès dans le domaine de la qualité, qui ont été souvent subis par la nécessité de faire comme les autres pour ne pas être « déclassé », ou imposés par des clients, ont nécessité des investissements importants, souvent immatériels, qui ont évité des catastrophes, mais n’ont pas été la source de facteurs de compétitivité. (Usage défensif de la qualité)

Les dirigeants doivent savoir qu’aujourd’hui la qualité dite « compétitive » est destinée à faire la différence par rapport à la concurrence en agissant sur plusieurs leviers :

·         Assurer des jugements durables des clients sur la qualité des prestations offertes qui font la différence par rapport à la concurrence. L’émergence de ces facteurs de compétitivité qui étaient autrefois plus long à produire des effets, sont aujourd’hui plus rapidement rentables, parce qu’ils répondent à une évolution forte de la demande. Les prestations concernées ne se limitent plus à la vente de produits, mais elles s’enrichissent de services associés qui prennent souvent plus de valeur que les produits.

·         Exploiter au mieux ces jugements qualité compétitifs pour obtenir en retour des gains à la hauteur de la valeur d’achat crée. La qualité perçue par le client n’est pas une fin en soi. Ce doit-être un moyen pour accroître la pénétration d’un marché et de réaliser des bénéfices.

·         Etendre ces nouveaux mécanismes volontaristes de production et d’usage de la qualité à d’autres relations d’échanges comme celles qui ont lieu avec les fournisseurs, les investisseurs, les salariés, les services publics, etc. Les mécanismes mis en jeu sont naturels. Ils créent progressivement une culture d’entreprise personnalisée qui peut être utilisée dans les échanges avec toutes les parties prenantes de l’entreprise.

L’entreprise ne se soumets plus à des règles, elle prend en main son destin en matière de qualité. La qualité accentue alors la valorisation de ses forces, en les utilisant pour faire des bénéfices par une satisfaction personnalisée des besoins de ses parties prenantes.

La nouvelle énergie que l’entreprise peut créer, pour se développer en utilisant la qualité, puise sa source dans les besoins des clients auxquels ils accordent de la valeur, et qui ne sont pas couverts ou mal couverts par la concurrence. Ces besoins se répartissent sur quatre grands axes : aide à la réalisation de nouveaux usages, renforcement de la confiance dans l’aide qui peut lui être accordée, facilités d’accès à un moyen d’action, ou à un service, amélioration de la rentabilité des efforts du client pour bénéficier de cette aide. La qualité compétitive agit souvent simultanément sur ces quatre axes.

Elle peut également améliorer le recours à des ressources que l’environnement peut mettre à sa disposition pour la produire, et enfin mieux utiliser l’énergie interne de l’entreprise composée par la capacité de son corps social à la créer et à la produire.

Ces nouveaux usages de la qualité redonnent du tonus à l’entreprise et inscrivent à nouveau la qualité au cœur du potentiel de développement des entreprises, en créant de la valeur et non en limitant des risques.

Il faut toujours débuter ce type de relances du développement de l’entreprise par ce qu’on appelle un « diagnostic qualité compétitif stratégique»

Les principaux axes d’usage de la qualité

Axe 1

Se conformer aux exigences spécifiées des parties prenantes pour éviter les conflits.

Axe 2

Eviter et réduire les coûts de non-qualité pour améliorer la productivité.

Axe 3

Respecter les engagements pris envers les parties prenantes pour asseoir son image.

Axe 4

Se conformer à des normes, ou labels, pour se faire connaître, et reconnaître, comme membre d’une classe d’entreprises possédant un certain « capital confiance ».

Axe 5

Eviter, et réduire la surqualité pour renforcer sa productivité.

Axe 6

Faire la différence par rapport à la concurrence, dans les échanges avec certaines de ses parties prenantes, par la qualité perçue des prestations fournies.

Axe 7

Utiliser le management de la qualité pour assurer la répartition équitable des gains et des investissements entre les parties prenantes.

Axe 8

Maintenir une réputation de qualité pour conserver sa place dans un réseau d’échanges en perpétuel évolution.

Axe 9

Utiliser les mécanismes de maîtrise de la production préconisés par le management de la qualité pour respecter les règles sociétales, et l’environnement.

Axe 9

Acquérir progressivement une réputation de qualité pour poursuivre son développement.

Axe 10

Produire de la qualité pour se faire plaisir.

Ces différents axes d’usage de la qualité ne sont pas exclusifs les uns des autres. Ils s’enrichissent, et se renforcent mutuellement. Mais ils ne peuvent pas faire tous partie, au même moment d’une politique qualité crédible.

Chaque axe met en jeu des projets dans l’entreprise qui reposent sur des logiques spécifiques.

La production de l’amélioration de la qualité est un long investissement collectif qui doit raisonnablement s’intégrer à d’autres projets de l’entreprise.

Le choix de certains de ces axes doit se faire de telle sorte que la qualité soit intégralement mise au service de la politique générale de l’entreprise.

Quand l’anti management de la qualité garantit la non qualité

Résumé

Les crises accentuent les erreurs de management de la qualité. Peut-être que le meilleur moyen de les éviter est de réaliser un bêtisier.

Les crises multiformes que nous subissons résultent d’une absence de maîtrise de la mondialisation des échanges économiques. De nombreux lobbies ont tout fait pour empêcher la création de systèmes mondiaux de régulation efficients. Et le manque d’imagination, et de courage,  des responsables politiques ont fait le reste.

Mais tout cela c’est du passé. Le présent voit s’ajouter à ces causes qui subsistent, de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements individuels ou collectifs qui, en voulant traiter les crises, les accentuent. Ces attitudes et comportements relèvent de ce qu’on peut appeler « l’anti management de la qualité ».

Les principaux symptômes peuvent se décrire de la manière suivante : (Nous ne cherchons pas à être exhaustif et nous ouvrons le débat pour en faire émerger d’autres). Dans ce domaine l’être humain déborde d’imagination.

Il est inutile de vérifier qu’une cause possible d’un problème est une cause avérée. Une cause reconnue par les experts d’une commission suffit à en faire une cause certaine. Il faut aller vite pour montrer notre capacité à résoudre un problème. La crise impose de rassurer en montrant qu’on est capable de la résoudre rapidement. L’essentiel est de trouver au moins une cause « acceptable ».

Il vaut mieux ne pas rechercher les causes. C’est une source de conflits inutiles. Les auteurs des causes risquent de créer d’autres problèmes encore plus graves lorsqu’ils sont identifiés.

Il faut vite proposer une solution. On montre ainsi sa capacité à exercer de plus hautes responsabilités. Notre Société ne peut plus attendre. Tout le monde est persuadé que les progrès de l’Humanité nous rendent nécessairement capables de trouver tout de suite la solution. Le « temps médiatique » fait partie des principales causes de cette situation.

Il est inutile de rechercher diverses solutions possibles quand on a la chance d’en posséder une qui est vendable. L’émergence d’autres solutions possibles est une source inutile de division et de retard dans la décision d’un plan d’actions.

Il est utile de convaincre du bien fondé de la solution par un raisonnement basé sur des données statistiques présentées comme incontestables. Peu importe si les statistiques avancées représentent ou non le phénomène étudié. Elles donnent toujours l’impression de rendre plus factuel, et plus objectif, le traitement d’un problème.

Plus que jamais on fait dire ce qu’on veut aux statistiques. Des études menées dans les entreprises montrent qu’on présente constamment des statistiques biaisées pour convaincre du bienfondé d’une décision. Qui croit encore aux statistiques ?

Choisir systématiquement comme solution la rédaction d’une nouvelle procédure à imposer aux acteurs qui sont nécessairement la cause du problème, sans leur demander leur avis. Si on demande l’avis de tout le monde on n’en fini plus. C’est la procédure qui nécessite le moins d’investissements matériels. On ne supprime rien, donc on ne risque pas de dégrader l’existant, ou de provoquer le mécontentement de ceux qui ont créé le problème, ou qui ont trouvé leur place grâce à cet existant. Si le problème n’est pas réglé, on pourra dire que c’est parce que la procédure n’est pas bien appliquée. La procédure peut être une loi au niveau d’un Etat.

Ne pas expérimenter une solution avant de la mettre en œuvre. Avec la crise on n’a pas le temps. Les problèmes sont trop graves pour attendre. Si cela ne marche pas on n’en subira pas les conséquences car on sera ailleurs lorsque les effets se produiront. Si cela ne marche pas c’est du à la résistance au changement. Il ne faudrait pas qu’on perde la face en mettant en cause notre expertise par une expérimentation non concluante.

Ne pas mettre en place les moyens de vérifier la disparition du problème par l’application de la solution. Notre réputation risque d’en subir les conséquences. De toutes façons la nature fait bien les choses : soit le problème disparaît tout seul avec le temps, soit on s’habitue à vivre avec, soit d’autres problèmes plus graves prennent le pas dans l’actualité.

Masquer le plus longtemps possible un problème. Il se résoudra tout seul à la longue.

Choisir des projets dont les résultats sont pratiquement assurés même s’ils ne sont pas d’une grande utilité. On peut ainsi prouver son dynamisme sans qu’il soit nécessairement utile pour l’entreprise. C’est la meilleure tactique pour faire évoluer sa carrière

Ne pas hésiter à s’approprier les résultats obtenus par d’autres qui ont l’humilité de ne pas faire savoir qu’ils en sont les auteurs. L’important est de soigner son image. C’est ensuite très motivant pour ces invisibles qui sont pourtant les principales sources de progrès.

Défendre sa peau avant de chercher à défendre les intérêts de l’entreprise. C’est le meilleur moyen d’assurer son projet professionnel. L’équilibre dynamique de l’entreprise ne tient plus que par des mesures coercitives.

Casser les coalitions d’intérêts durables. Il faut éviter l’émergence de pouvoirs nuisibles à ses propres intérêts.

Noyer les informations vitales, mais desservant ses intérêts, sous un flot de communications insipides, sans saveurs, et sans valeur. On neutralise sans l’interdire la liberté d’informer. A terme les salariés ne captent plus les informations diffusées dans l’entreprise.

Je n’irai pas plus loin dans la description de telles situations pour ne pas saper définitivement le moral des qualiticiens.

Malheureusement les exemples sont très nombreux pour illustrer ces situations. Tout le monde les côtoye Elles mettent en lumière le fait que toutes les belles méthodologies qui prolifèrent et qui portent sur l’efficience du management de la qualité ne peuvent pas avoir beaucoup d’effets sur la résolution des crises que nous traversons. Le plus souvent, une certaine utopie plane au cœur de ces méthodologies. Elles veulent, par principe, ignorer ces formes d’anti management de la qualité. Elles ne s’en protègent donc pas assez.

Le management de la qualité peut-il lutter contre ces attitudes et comportements qui sont souvent à la base de la non qualité ?

Les Services Qualité ont-ils vraiment les moyens de contribuer à l’amélioration de la situation ?

Il faut relever ce défi.

La qualité : la solution pour réindustrialiser la France

Plusieurs responsables politiques et syndicaux commencent à reparler de la qualité des produits comme moyen pour relancer notre développement industriel.



On pensait que la qualité était devenu un concept ringard qui avait eu son heure de gloire au cours des trente glorieuses.

On croyait que nos entreprises avaient suffisamment investi dans ce domaine, et qu’il était urgent de passer à un autre sujet plus proche des préoccupations économiques à court terme.



Et puis voilà qu’à court d’idées nouvelles pour sortir de la crise, on redécouvre l’utilité de la qualité comme facteur de compétitivité.



Tant mieux pour celles et ceux qui n’ont pas cessé d’œuvrer pour poursuivre en France le développement de la qualité dans les entreprises.



Mais on doit rapidement se poser la question des raisons qui ont, dans un passé récent, incité les entreprises à cesser d’investir dans ce domaine.



On doit également chercher à préciser quels sont les meilleurs usages de la qualité qui aideront dorénavant les entreprises industrielles à se développer en créant des emplois en France.



Une première réflexion, qui semble largement partagée, a tendance à incriminer un mauvais usage des normes de management de la qualité.



On leur fait jouer implicitement un rôle d’assurance de l’aptitude, de l’entreprise qui les respecte, à produire des produits conformes aux spécifications annoncées, alors que la certification de ce respect n’engage pas la responsabilité des organismes qui accordent les certificats.

On laisse croire également que le respect de ces normes est un des principaux facteurs de compétitivité, alors qu’elles ne peuvent que servir à mettre toutes les entreprises qui s’y conforment au même niveau.

Le mode d’audit qui est associé à la délivrance d’un certificat, qui est annoncé et réalisé rapidement et superficiellement, conduit à un « bachotage » qui repose principalement sur la fourniture d’une documentation qui plaît à l’auditeur.



L’entreprise doit pouvoir être guidée par des modèles ou des repères. Mais doit-on appeler ces guides des « normes » ?



Doit-on continuer à asservir les managers par une prolifération de normes ?



Est-ce qu’il ne faut pas revoir la manière de délivrer : des certificats, des labels, des marques de certifications collectives, etc… qui sont autant de signes destinés à donner confiance mais qui ne rassurent plus les consommateurs ?



Est-ce que le management de la qualité ne doit pas au contraire chercher à valoriser les atouts de l’entreprise pour offrir aux marchés des produits ou services plus attractifs que la concurrence, en mobilisant les compétences individuelles et collectives des salariés, par l’intérêt qu’ils éprouvent à participer aux projets permanents qui portent les progrès de l’entreprise ?



Est-ce que le management de la qualité ne doit pas chercher à créer une culture d’entreprise qui met naturellement la qualité au cœur des actions de production de l’entreprise, et qui par ses spécificités est un de ses principaux facteurs de compétitivité ?



Est-ce qu’il ne faut pas tout simplement revenir aux sources du management de la qualité ?



L’avenir de notre économie nationale passera inévitablement par une refonte de la manière dont il faut aider les entreprises à optimiser leur usage de la qualité.



Pierre Maillard

Synthèse des contributions de la « Qualité » à la création de valeurs au sein d'une entreprise

Valeurs de production:

La « Qualité » contribue à éviter les dépenses d'énergie qui ne participent pas à la création directe ou indirecte de valeurs ajoutées finalisées portées par un produit ou un service. (Qualité de conformité)

Valeurs d'achats:

la « Qualité » contribue à provoquer des perceptions de confiance, d'espérance de satisfaction, et de satisfaction des clients qui les incitent à accorder les plus fortes valeurs "d'achat" dont ils disposent pour se procurer le maximum possible d'offres de prestations de l'entreprise. (Qualité de séduction)

Valeurs sociétales:

La « Qualité » contribue à introduire au cœur des responsabilités managériales des actions spécifiques de régulation et d'amélioration permanentes destinées à protéger l'environnement et à respecter les lois sociétales, en réponse aux exigences des clients, de telle manière que ces actions participent à la création de valeurs "d'achat" et à la réduction de la production inutile de valeurs de "production".

(Qualité de sécurité)

Valeurs sociales:

La « Qualité » contribue à introduire un jeu « gagnant gagnant » dans les relations managériales de l'entreprise par la réalisation, le plus naturellement possible, de l'assistance et de la reconnaissance qui est attendue par les salariés en contrepartie de l'énergie qu'ils fournissent pour que l'entreprise puisse réaliser ses finalités.(Qualité de motivation)

Valeurs d'images

La « Qualité » contribue :

• à la valorisation systématique du socle d'image d'une marque associée à un produit ou à un service ou encore à une entreprise par la définition et la production des potentiels qualité des produits ou services,
• à la focalisation des démarches d'innovation sur le renforcement des valeurs portées par les socles d'images des produits ou des services par la création de nouveaux potentiels qualité
• à la focalisation de tous les efforts de régulation de la production sur la réalisation systématique des caractéristiques des potentiels qualité qui contribuent à valoriser le socle d'image.
• à la communication destinée à renforcer les socles d'images en mettant en valeur les potentiels qualité des produits ou des services (Qualité de renommée)

Valeurs de placement

La « Qualité » contribue à fournir, par ses indicateurs, des signes qui montrent l'état de "l'équilibre dynamique" de l'entreprise, et un système de régulation global de cet équilibre. La certification de l'efficience de ce système de régulation et la communication des indicateurs qualité sont des sources de création de valeurs de "placement". (Qualité de performance durable)