Série d’articles : les difficultés d’une démarche qualité Article n°3 Comment l’entreprise peut se servir de la qualité

 

La qualité est une composante comportementale des acteurs impliqués dans toute relation d’échanges entre êtres humains. Cette composante peut se décrire comme la valeur que chaque acteur attribue à la satisfaction des perceptions de ses intérêts par ce qu’il reçoit et par ce qu’il fournit dans les échanges qui se réalisent au cours de la relation.

Contrairement à ce qui est souvent mal compris, la qualité n’est pas produite par l’entreprise pour satisfaire ses parties prenantes, mais pour satisfaire ses propres intérêts en utilisant la satisfaction de ses parties prenantes.

Elle cherche à attribuer la qualité la plus importante possible aux ressources et activités fournies par la partie prenante, en cherchant à faire attribuer par la partie prenante une qualité de sa prestation qui nécessite le moins d’investissements possibles.

La description de cette finalité peut être guidée par un modèle qui intègre une logique  arborescente qui comporte successivement les étapes suivantes :

• Description des centres d’intérêts attribués par la gouvernance de l’entreprise aux ressources et activités fournies par la partie prenante
•  Pour chaque centre d’intérêts, énumération des attentions portées par la gouvernance à   ces ressources et activités ("attention" signifie : concentration de l'activité mentale sur un objet ou une activité)
• Pour chaque attention, énumération des exigences, attentes, et contraintes qui lui sont affectée
• Pour chaque réponse à une exigence, attente, ou contrainte, fixation d’un niveau de satisfaction

Aujourd’hui les différents centres d’intérêts peuvent être regroupés en sept classes :

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur l’usage que la gouvernance souhaite faire des ressources et activités fournies par la partie prenante (U)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur la contribution de ces ressources et activités à la réputation qualité de l’entreprise (S)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur les marques de la confiance dans la capacité de la partie prenante à produire les ressources et activités dans le respect de ses engagements contractuels. (C)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur l’aide que les ressources et activités peuvent apporter à leurs usages (A)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur la valeur attribuée par la gouvernance aux investissements à réaliser pour obtenir ces ressources et activités (R)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur le respect de l’intégrité physique et mental de tous les acteurs chargés de leur production et de leur utilisation (I)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur le respect des normes sociétales associées à leur production et à leur utilisation (E)

 

Un équilibre existe naturellement dans les échanges entre une entreprise et chacune de ses parties prenantes parce que la partie prenante se sert de la même manière de la qualité : elle utilise la satisfaction des intérêts de l’entreprise pour satisfaire ses propres intérêts.

 

C’est le jeu : « gagnant-gagnant » de la qualité.

La qualité du capital sociétal de l'entreprise

 

L’évolution de notre Société conduit les entreprises, qu’elles soient publiques ou privées, à faire évoluer leur rôle dans un réseau d’acteurs socio-économiques appelé souvent : « réseau sociétal ». L’évolution de ce rôle est pilotée par des gouvernances qui constituent des coalitions d’intérêts plus ou moins larges.

Pour jouer ce rôle l’entreprise développe des relations d’échanges avec certaines entités de ce réseau appelées « parties intéressées ». Elle offre des prestations à ces parties intéressées qui leur permettent d’agir à leur tour dans le réseau. Mais pour s’impliquer dans ces échanges elle agit également sur des écosystèmes situés dans l’environnement du réseau et laisse une « empreinte » dans ces écosystèmes.

Pour jouer son rôle l’entreprise a besoin d’une énergie intrinsèque pour permettre aux relations d’échanges avec ses parties intéressées de se constituer et de se développer. Cette réserve d’énergie est appelée « capital sociétal ». Ce capital sociétal doit permettre aussi à l’entreprise de lutter contre la concurrence qui s’exerce au sein du réseau.

La configuration de cette énergie est complexe c’est-à-dire que chaque individu, ou groupe d’individus, qui cherche à l’appréhender, la perçoit d’une manière partielle en fonction de ses centres d’intérêts.

L’actionnaire perçoit le capital sociétal sous l’angle de la valeur qu’il accorde aux actions qu’il possède. Le salarié ou ses représentants qui participent à la gouvernance de l’entreprise perçoivent le capital sociétal sous l’angle de la valeur qu’ils accordent au capital humain qu’il contient, et sous l’angle de sa capacité à distribuer des rémunérations. Le citoyen respectueux de l’environnement, qui est aussi une partie intéressée de l’entreprise, le perçoit sous l’angle de sa capacité à provoquer une empreinte positive sur les écosystèmes qui entourent l’entreprise, etc.

Une partie de son capital sociétal est investi dans le système de production des prestations qu’elle offre à ses parties intéressées. L’entreprise doit par conséquent veiller à ce que les contreparties fournies par ses parties intéressées alimentent suffisamment son capital sociétal pour réaliser les futurs investissements qui lui permettront de continuer à jouer son rôle.

L’entreprise doit également veiller à ce que les empreintes qu’elle laisse sur les écosystèmes qui environnent son réseau sociétal puissent répondre aux exigences ou attentes sociétales des acteurs du réseau pour ne pas être exclu du réseau. Elle doit pour cela investir une partie de son capital sociétal dans des activités qui produisent ces empreintes.

Par conséquent les contreparties fournies par les parties intéressées de l’entreprise doivent lui permettre de constituer une configuration de son capital sociétal qui lui donne la possibilité de jouer son rôle dans le réseau sociétal auquel elle appartient, par des échanges suffisamment attractifs avec ses parties intéressées, et de répondre aux exigences et attentes sociétales des acteurs du réseau qui portent sur les empreintes qu’elle laisse sur les écosystèmes de l’environnement du réseau.

L’entreprise doit utiliser la qualité des échanges avec ses parties intéressées pour assurer que la reconstitution de son capital sociétal par les contreparties fournies par les parties intéressées lui donne la possibilité de jouer le rôle dans le réseau sociétal qui est fixé par sa gouvernance.

Nous appelons cet usage de la qualité : « démarche qualité sociétale »

 

 

 

La Responsabilité Sociétale et Environnementale (RSE) devient une composante de la démarche qualité sociétale.

Le management de cette démarche qualité s'appuie sur une logique plus générale que nous appelons : « management du RISC » (Retour sur Investissement par la Satisfaction Compétitive des parties intéressées

Des techniques managériales nouvelles voient le jour. Elles s’appuient sur quelques nouveaux concepts et sur l’usage des nouvelles technologies de l’information.

Le client final de la démarche qualité sociétale est la gouvernance de l’entreprise. La démarche semble égocentrique puisque la qualité produite dans les échanges avec les parties intéressées de l’entreprise est faite pour que les contreparties qu’elles fournissent à l’entreprise alimentent son capital sociétal comme sa gouvernance le souhaite. Cette démarche contribue à répondre aux études menées par Joseph Akerlof qui a obtenu  le prix Nobel d’économie en 2002. Ces études montrent  qu’une entreprise peut être mise en difficultés, voir disparaître, en améliorant la qualité des prestations qu’elle échange avec ses parties intéressées.

Cette nouvelle finalisation des démarches qualité au sein des entreprises valorise davantage le rôle des services qualité qui deviennent des sources de retours sur investissements après avoir été perçus comme étant uniquement des sources de dépense d’énergie du capital sociétal.

Par contre leurs missions se complexifient puisqu'ils doivent intervenir sur un domaine de l’entreprise beaucoup plus large et diversifié.

Nouvelle caractérisation de la rentabilité de la qualité

Comment peut-on caractériser la rentabilité d’un investissement destiné à modifier le potentiel qualité d’une prestation mise sur un marché ?

Le potentiel qualité d’une prestation  l’ensemble de ses caractéristiques, ou de celles de son système de production, qui ont un impact sur les jugements qualité de ses bénéficiaires.

La rentabilité d’un investissement réalisé au titre de la qualité est le ratio :  du jugement qualité porté par l’entreprise sur les contreparties perçues des ventes de la prestation,  sur les dépenses directes et indirectes réalisées pour produire cette évolution du potentiel qualité

L’évolution du jugement qualité de l’entreprise sur les contreparties des ventes peut prendre trois formes :

·       augmentation de la valeur des ventes

·        Réduction des risques de perte de valeur des venets

·       Perte de valeur des ventes

La valeur des ventes porte  sur : les performances d'usage des contreparties des ventes  , une facilité d'appropriation de ces contreparties, une confiance dans l'aptitude des acheteurs à respecter leurs engagements, la rentabilité des efforts de production des prestations vendues.  

Actuellement, la production de la qualité dans les entreprises est un mixte de cinq logiques qui peuvent se décrire de la manière suivante.

L’axe « qualité sécuritaire »

L’axe « qualité sécuritaire » est destiné à assurer la conformité des activités de l’entreprise aux réglementations sociétales qui les concernent.

Toutes les activités de l’entreprise doivent se soumettre à des réglementations imposées par son environnement sociétal pour assurer la sécurité des personnes, de leurs biens, et l’absence de dégradation de leur environnement naturel. (Exemples : marquage CE, réglementations SEVESO, etc.) Ces contraintes augmentent au fur et à mesure que les échanges se compliquent, qu’ils intègrent de nouvelles innovations, et qu’ils se multiplient.

La composante du management de la qualité de l’entreprise qui assure la maîtrise de ces risques s’appuie sur une logique rationnelle, faisant appel à des méthodes scientifiques de maîtrise des risques de non-conformité.

Les principaux retours sur investissements sont :

·         L’accès à un marché

·         Un coût raisonnable d’assurance en responsabilité civile

·         Une maîtrise des coûts d’éventuels conflits justiciables

·         Un impact sur les perceptions de confiance des clients, et des investisseurs, qui peut provoquer une augmentation des gains pour l’entreprise

L’axe « qualité de conformité »

L’axe « qualité de conformité » est destiné à assurer la maîtrise des risques de non-conformité des prestations de l’entreprise à des engagements contractuels portant sur leur potentiel qualité.

L’entreprise, au cours des négociations avec une partie prenante, prend un certain nombre d’engagements contractuels explicites ou implicites (conventions sociales)

Certains de ces engagements portent sur des spécifications : du potentiel qualité de ses prestations et de leurs systèmes de production.

C’est la composante la plus historique des démarches qualité intégrées aux systèmes de production des entreprises. Elle s’appuie largement aujourd’hui sur une délégation de responsabilité au niveau d’unités autonomes de production.

Les retours sur investissements de la production de la qualité de conformité aux exigences contractuelles sont :

·         le maintien dans le temps des échanges avec les parties prenantes.

·        la limitation des coûts de non-qualité qualité attachés à la variabilité non maîtrisée du système de production du potentiel qualité des prestations de l’entreprise.

L’axe « responsabilité sociétale »

L’axe de « responsabilité sociétale » de l’entreprise est destiné à chercher à répondre le mieux possible dans ses activités, aux préoccupations : sociales, environnementales, et d’économique durable, sur une base volontaire.

La « responsabilité sociétale des entreprises » est axée sur la participation volontaire de l’entreprise à un développement durable de l’Economie, et de la Société, au service de l’environnement et des personnes. Ces démarches des entreprises, répondent à des besoins de plus en plus prégnants des différentes parties prenantes de l’entreprise. Elles sont guidées par des normes ou des référentiels sectoriels qui peuvent déboucher sur la délivrance de labels.

Le retour sur investissement est principalement :

·     Une notoriété portant sur la solidarité de l’entreprise avec les préoccupations sociétales des populations qui provoque un attrait supplémentaire de ses prestations.

L’axe « qualité compétitive »

La « qualité compétitive » est destinée à assurer le retour sur investissement prévu, des transformations destinées à exploiter de nouveaux facteurs de compétitivité qui sont souvent des innovations.

L’entreprise cherche à utiliser le potentiel qualité des nouvelles prestations qui intègrent ces facteurs de compétitivité pour faire la différence par rapport à la concurrence.

Plus la pression de la concurrence s’exerce sur les relations d’échanges entre l’entreprise et ses parties prenantes, plus l’entreprise doit faire appel à cette logique de production de la qualité pour conserver, ou accroître ses gains.

Le retour sur investissements est :

• L’optimisation des chances de prendre des parts de marché à la concurrence

L’axe « qualité de percée »

L’axe « qualité de percée » est destiné à provoquer volontairement une satisfaction plus attractive des parties prenantes pour améliorer le jugement qualité de l’entreprise porté sur les contreparties de ses parties prenantes en exploitant le mieux possible les gisements d’attractivité des potentiels qualité de ses prestations

L’entreprise cherche à valoriser ses gisements de développement en réalisant des projets de transformations. Elle utilise la « qualité de percée » dans ces projets pour porter le meilleur jugement qualité possible sur les contreparties que ses parties prenantes lui fournissent grâce à l’attrait des potentiels qualité des nouvelles prestations qui exploitent ses gisements de développement 

Le retour sur investissement est :

• l'optimisation des chances d'obtenir les gains décrits dans les "business model" des projets .