Une synthèse des évolutions actuelles du management de la qualité

 

Les principales évolutions du management de la qualité, en cette première partie du vingt et unième siècle, sont portées par les courants socioéconomiques suivants :

• Les nouvelles finalités de l’usage de la qualité exprimées par les dirigeants des entreprises.
• Les nouveaux comportements de consommation des parties prenantes.
• La fin du taylorisme dans l’organisation du travail.
• La nécessaire flexibilité des systèmes de production des produits.
• L’importance croissante des services associés aux produits dans les prestations offertes aux parties prenantes.
• L’accélération des innovations technologiques.
• Le renforcement des exigences sociétales dans l’écosystème de l’entreprise.
• La plus grande valorisation de la contribution humaine à la production de la valeur dans l’entreprise.
• La puissance des systèmes d’informations. 

L’ensemble de ces courants modifie en profondeur l’écosystème de l’entreprise, et par conséquence celui du management de la qualité, sans modifier les fonctions principales du système de management de la qualité qui restent pour l’instant des invariants. En revanche, il entraîne de profondes évolutions dans la manière de les produire.

Les acteurs, que l’entreprise doit satisfaire pour bénéficier de leurs contributions à son capital, sont ses parties prenantes, c’est-à-dire les acteurs de son écosystème qui réalisent des relations d’échanges avec elle.

Pour nommer les fonctions principales invariantes du système de management de la qualité, nous avons besoin de rappeler notre définition de certains concepts :

Le capital qualité d’une entreprise est la valeur attribuée par la gouvernance à son appréciation des réponses des ressources propres de l’entreprise à ses exigences et attentes portant sur leur capacité : à produire les potentiels et rayonnements qualité des prestations que l’entreprise offre à ses parties prenantes, pour obtenir de leur part les contributions les plus performantes possibles à la réalisation de sa politique

Le potentiel qualité d’une prestation est l’ensemble des caractéristiques de la prestation et de son système de production qui sont conçues pour avoir un certain impact sur la qualité qui sera attribuée par les parties prenantes qui bénéficieront de la prestation

Le rayonnement qualité d’une prestation est la diffusion des informations destinées à valoriser son potentiel qualité auprès des parties prenantes bénéficiaires.

L’élasticité qualité d’une partie prenante est le processus de réaction de la partie prenante à l’impact du rayonnement qualité d’une prestation par la production des contreparties souhaitées par l’entreprise.

Les fonctions principales invariantes du système de management de la qualité peuvent alors se modéliser de la manière suivante :

• Choisir un scénario de l’évolution du capital qualité de l’entreprise qui contribue, de la manière la plus efficace, à la réalisation de sa politique en puisant le moins possible dans ses réserves en capital.
• Finaliser les spécifications des potentiels qualité des prestations offertes par l’entreprise à ses parties prenantes qui permettent de réaliser le scénario précédent.
• Concevoir les systèmes de production et de rayonnement qualité de ces potentiels qualité en investissant une partie du capital qualité de l’entreprise.
• Réguler les projets de transformations des systèmes de production des potentiels qualité des prestations pour assurer les impacts sur les élasticités qualité des parties prenantes qui conduisent à des retours sur investissements conformes au scénario de l’évolution du capital qualité.
• Qualifier les aptitudes des systèmes de production résultant de ces transformations à produire les nouveaux potentiels et rayonnement qualité des prestations conformément à leurs spécifications.
• Réguler les processus des systèmes de production des potentiels qualité et de leur rayonnement qualité, ainsi que les impacts sur l’élasticité qualité des parties prenantes pour assurer la réalisation du scénario.
• Réguler les productions et fournitures des contributions attendues des parties prenantes au capital qualité de l’entreprise.
• Evaluer des impacts des productions des potentiels et des rayonnements qualité sur le processus d’évolution du capital qualité de l’entreprise.
• Evaluer les impacts de ce capital qualité sur la réalisation de la politique de l’entreprise.
• Réaliser des bilans périodiques et assurer la trace des événements les plus significatifs. 

Les évolutions sur la manière de produire ces fonctions principales s’appuient sur :

• De nouvelles modélisations du jeu socioéconomique de la qualité intégré à toute relation d’échanges avec une partie prenante.
• De nouvelles méthodologies permettant d’élaborer des tactiques dans ce jeu de la qualité.
• De nouvelles méthodologies de réactivité à l’observation, et à l’écoute des évolutions des élasticités qualité des parties prenantes.
• De nouvelles méthodologies de régulation des projets de transformations des systèmes de production des potentiels et rayonnements qualité des prestations.
• De nouveaux modes d’implication individuels et collectifs des parties prenantes dans la coproduction des potentiels et rayonnements qualité des prestations de l’entreprise.
• Les nouvelles technologies de l’information.

Ces évolutions restent compatibles avec les principes généraux des référentiels normatifs ou des prix d’excellence.

 

 

 

Qualiticien : métier d’avenir

Oui « qualiticien » est un métier d’avenir. Certains se posent encore la question. Le slogan : « la qualité est l’affaire de tous » est encore quelquefois interprété par : « si tout le monde fait bien son travail on n’a plus besoin de service qualité ».

La production et l’usage de la qualité repose sur des êtres humains. 

L’artiste produit de la qualité pour lui. Lorsqu’ils sont au moins deux et que chacun cherche à bénéficier de l’autre, les deux produisent et utilisent la qualité dans le cadre d’une relation d’échanges.

Dès qu’on prend conscience que la qualité est une un qualificatif synthétique profondément humain attribué au produit d’une activité humaine, on sait qu’on plonge dans la complexité. Ce concept est profondément ancré, sans doute depuis toujours, au cœur de l’humanité.

Deux observations : pendant de très nombreuses années les services qualité n’existaient pas dans les entreprises, et pourtant elles fabriquaient de la « qualité ». Les artisans ne peuvent pas se payer un service qualité, et pourtant ils produisent et utilisent la qualité. (Meilleurs Ouvriers de France)

Trois facteurs principaux semblent justifier l’existence irréversible de ce métier dans le futur.

Premier facteur

L’entreprise est au cœur d’un réseau de relations d’échanges de plus en plus complexe.

La production de la qualité au sein de l’entreprise doit lui permettre de s’en servir pour donner toujours plus de valeur aux échanges, et en retirer un bénéfice malgré la pression de la concurrence.

C’est vrai dans les échanges avec les marchés, mais aussi avec les salariés, ou avec les fournisseurs.

Deuxième facteur

Pour survivre ou se développer l’entreprise doit constamment se transformer en puisant dans son environnement, et en elle-même, les ressources de ses transformations. Ces transformations reposent sur des équipes projets transversales qui traversent les territoires des organisations managériales. Ces équipes doivent entrer en relation avec de nombreuses entités humaines internes ou externes. Elles doivent utiliser la qualité dans les échanges qu’elles entretiennent avec les autres entités humaines qui leur fournissent des ressources pour atteindre leurs objectifs, et les transformations réalisées doivent être jugées de qualité par tous les acteurs de l’entreprise qui sont impactés par les résultats.

Troisième facteur

Enfin l’entreprise doit sécuriser les impacts qu’elle a sur son environnement sociétal, c’est-à-dire sur toutes les entités vivantes qui ne sont pas concernés par ses relations d’échanges. Son activité a nécessairement des impacts sur cet environnement. Elle ne peut pas s’isoler de cet environnement. Ces impacts sont complexes et variés.

La complexité de la maîtrise de ces trois facteurs ne peut plus être prise en charge totalement par les salariés qui produisent la valeur ajoutée. Chacun d’eux doit être à la racine de cette maîtrise. Les responsables des différents territoires managériaux de l’entreprise doivent également assurer leur part de cette maîtrise. Mais il est nécessaire de coiffer ces deux niveaux de maîtrise par un troisième qui assure la régulation dynamique des deux autres.

On retrouve l’équivalent du contrôle trois niveaux introduit au début du XXème siècle lorsque les productions en série dans les entreprises se sont développées et qu’il fallait que plusieurs salariés sur des lignes de production, reproduisent constamment les mêmes tâches. Une variabilité inévitable apparaissait et il fallait recourir à la métrologie et aux techniques statistiques pour la mettre sous contrôle, en maîtrisant la tolérance acceptable de la non qualité produite. On partait du principe que le producteur de la valeur ajoutée ne pouvait pas totalement métriser la variabilité de sa production, qu’il fallait la mettre sous contrôle par des contrôleurs qui devaient être supervisés par des spécialistes opérationnels de certaines règles de métrologie et de statistiques.

Le terme régulation dynamique peut se comparer au maintien en équilibre instable des fonctions vitales de l’être humain. Cet équilibre doit se maintenir dans le mouvement incessant de l’être humain, qui se transforme en permanence. IL existe un centre nerveux qui assure la maîtrise globale d’équilibres réalisés au niveau des organes par des cellules.

Plus les trois facteurs reposent sur des activités complexes c’est-à-dire non maîtrisables totalement par l’Homme, plus les régulations sont difficiles à réaliser et mobilisent de l’énergie, donc des moyens qui ont des coûts.

Nous ne pouvons pas croire à la réduction des coûts d’obtention de la qualité. Ils seront toujours de plus en plus élevés. Mais ils doivent être compensés par une augmentation des bénéfices que l’entreprise retire de la production de sa valeur ajoutée. En un mot : la maîtrise de la production de la qualité est un investissement et non un coût. Seule le manque d’efficience de la maîtrise des trois facteurs énoncés précédemment représente un coût.

En conclusion : qualiticien est un métier qui va jouer un rôle de plus en plus vital pour l’entreprise. C’est le troisième étage de la maîtrise des trois facteurs vitaux de l’entreprise cités ci-dessus.

Ses compétences vont constamment s’enrichir, en absorbant de nouvelles technologies mais aussi en capitalisant plus collectivement, et rapidement, les retours d’expériences. Il ne doit jamais se substituer aux deux autres niveaux de maîtrise de ces trois facteurs qui sont respectivement dévolus aux responsables des différents territoires managériaux de l’entreprise, et aux salariés qui produisent sa valeur ajoutée.

Ces trois niveaux de maîtrise doivent communiquer sans interférer.

Les services qualité ne sont pas prêts de disparaître. Il ne faut pas pour autant gonfler artificiellement leurs effectifs sous prétexte de maîtriser mieux les risques attachés à ces activités de maitrise.

Leur efficience, donc la mesure de leurs performances, doit constamment être réalisée par le management général de l’entreprise.