Série d’articles : les difficultés d’une démarche qualité Article n°2 La confusion « processus » et « processeur »

 

Une confusion existe dans la traduction du terme « process ».

Dans le domaine scientifique un processus est un « flux finalisé d’événements » qui possède une trajectoire (organisation de l’enchaînement temporel des événements) qui peut être anticipée (scénario) ou tracée au fur et à mesure qu’elle se réalise. Le système qui produit le flux d’événements est le processeur du processus.

Dans la traduction et l’interprétation des normes ISO, il existe une confusion entre les deux concepts. A la lecture des normes le terme « process » signifie « processeur » lorsqu’il se réfère à un système, et signifie « processus » lorsqu’il se réfère à une activité qui par définition est un ensemble d’événements. Or la traduction n’utilise que le terme « processus » pour ces deux significations

L’usage de modèles et méthodologies scientifiques dans le management de la qualité impose de faire la distinction entre « processeur » et « processus ».  Il nécessiterait que la traduction des normes face apparaître ces deux termes.

Par exemple lorsqu’on veut maîtriser un « process » il est essentiel de faire la différence entre le processeur qui est le système qui produit la valeur ajoutée, et le processus qui est l’enchaînement des événements qui se réalisent au cours de cette production. La valeur ajoutée est le résultat de cet enchaînement d'événements.

Ce processus est composé de trois sous processus principaux. Il y a l’enchaînement des événements qui sont des changements d’états du processeur. (Mode d’action du processeur) C’est un sous processus particulier. Il y a l’enchaînement des événements qui sont des changements d’états de ressources produits par les modes d’actions du processeur. (Transformations produites par le processeur) C’est un deuxième sous processus qui constituent la création de la valeur ajoutée au cours de la production. Il y a l’enchaînement des événements qui sont des changements d’états des ressources qui composent le processeur.(Evolution de la configuration du processeur)

Ces trois sous processus du « process » sont étudiées spécifiquement lorsqu’on cherche à le « maîtriser » c’est-à-dire à lui faire réaliser ce qu’on attend de lui.

Ce qu’on attend de lui est encore souvent appelé maintenant : le « scénario » du sous processus « valeur ajoutée ». Ce scénario est un ensemble de repères de la trajectoire du sous processus.

La maîtrise du « process » consiste à éviter les dérives de la trajectoire de ce sous processus par rapport à son scénario, en agissant sur les dérives des trajectoires des changements d’états des ressources qui composent le processeur et qui sont également repérées par un scénario.  On distingue dans le processeur les ressources : humaines, matérielles, informationnelles, organisationnelles, et transactionnelles.

Les modes de défaillances sont des dérives du sous processus (mode d’action du processeur) dont les effets sont des dérives du sous processus (valeur ajoutée), et qui sont produits par des causes qui sont des pertes de performances de certaines  ressources du processeur. (Causalités)

Les trajectoires de ces sous processus sont aléatoires. Il est donc nécessaire de faire appel au calcul des probabilités, pour anticiper les dérives. Cet outil méthodologique impose de disposer des informations qui guident l’élaboration des scénarii, et qui retracent le passé de ces sous processus. Ces informations sont traitées par des méthodes « statistiques » pour faciliter l’attribution d’une mesure des probabilités d’occurrence d’éventuelles futures dérives de ces sous processus.

La panoplie des outils probabilistes et statistiques s'enrichie constamment sans faire disparaître les anciens. (Maîtrise statistique des procédés, plans d'expériences, chroniques, statistiques descriptives, tests de fiabilité, analyse factorielle en composantes principales, échantillons bayésiens, etc.) Le traitement automatique des données rend l'usage de ces outils plus convivial.

 

Ma nouvelle conférence sur le thème :

Où va la qualité

 

Eléments de contenu

Le véritable usage de la qualité par l’entreprise

Comment on passe de la qualité pour assurer la conformité, à la qualité pour satisfaire le client et enfin à la qualité pour assurer les retours sur investissements ?

D’une vision « négative » de la qualité à une vision « positive »

De la non-qualité, des coûts de la qualité, des actions correctives, à l’attractivité qualité, au capital qualité, et à la qualité compétitive

Les nouveaux comportements humains dans la production et l’usage de la qualité

C’est l’être humain qui fait naître la qualité et c’est lui qui l’apprécie. Il la fait naître par une motivation qui repose sur le bien faire, et son bénéfice de la satisfaction de l’autre.

Il l’apprécie par les perceptions des réponses à ses exigences, attentes, besoins, et contraintes associés à ses centres d’intérêts

Les évolutions du management de la qualit 

Une nouvelle organisation managériale en « pieuvre »

Un management basé sur le jeu de la qualité dans ses échanges avec ses collaborateurs

Elle peut être organisée  en présentiel ou en distanciel 

Contact : maillard25@orange.fr

Modélisation générale de toute démarche qualité individuelle

Nous proposons un modèle général qui décrit comment tout être humain, agit au cours de la réalisation des activités qu’il produit pour être satisfait : de la manière dont il les produit, et des bénéfices qu’il en retire par la satisfaction des utilisateurs.

Toute démarche qualité individuelle dans la production d’une activité est un enchaînement d’actions spécifiques qui peuvent se modéliser de la manière suivante. L’individu va : imaginer comment cette activité peut lui permettre d’être le mieux satisfait possible : par sa manière de la produire, et par le bénéfice qu'il retire de la satisfaction des futurs autres utilisateurs de l’activité définir des repères, de ses modes de production, et du résultat de son activité, qui conduisent le mieux possible à cette satisfaction globale valider sa capacité à atteindre ces objectifs en utilisant ces repères  concevoir le scénario le plus probable de sa production de l’activité, et des échanges avec les utilisateurs, qui se conforme à ces repères identifier les dérives possibles du scénario qui sont des risques critiques de ne pas obtenir cette satisfaction prévoir les modalités de mise sous contrôle de sa production de l’activité pour rendre la criticité de ces risques acceptable et pour corriger les non-conformités résiduelles par rapport au scénario essayer la faisabilité de ces modalités en simulant sa production de l’activité prévoir sa saisie des opportunités d’améliorations de sa satisfaction au cours de sa production de l’activité et de ses échanges avec les autres utilisateurs activer l'ensemble des modalités de prévention, de correction, et d’amélioration pendant la réalisation de l’activité évaluer le niveau de sa satisfaction perçue : de sa production de l’activité, et du bénéfice retiré de la satisfaction des autres utilisateurs de l’activité identifier les risques d'une non-reproductibilité des échanges avec les autres utilisateurs à partir de la même activité envisager, après la réalisation d’un bilan, les améliorations possibles de son activité et de ses échanges avec les autres utilisateurs, pour accroître sa satisfaction globale

  

Cette modélisation tente de représenter un phénomène naturel présent dans toute activité humaine.

Elle peut guider l’action du management de la qualité au sein des entreprises pour amener les salariés à s’impliquer dans la réalisation de la politique de l’entreprise.

Cette modélisation analytique peut paraître compliquée et déconnectée du comportement réel d’un être humain qui cherche à  se satisfaire en produisant une activité et à bénéficier de la satisfaction des utilisateurs de son activité.

Il est facile de constater que cette démarche est souvent réalisée à l'état réflexe  

Nouvelle caractérisation de la rentabilité de la qualité

Comment peut-on caractériser la rentabilité d’un investissement destiné à modifier le potentiel qualité d’une prestation mise sur un marché ?

Le potentiel qualité d’une prestation  l’ensemble de ses caractéristiques, ou de celles de son système de production, qui ont un impact sur les jugements qualité de ses bénéficiaires.

La rentabilité d’un investissement réalisé au titre de la qualité est le ratio :  du jugement qualité porté par l’entreprise sur les contreparties perçues des ventes de la prestation,  sur les dépenses directes et indirectes réalisées pour produire cette évolution du potentiel qualité

L’évolution du jugement qualité de l’entreprise sur les contreparties des ventes peut prendre trois formes :

·       augmentation de la valeur des ventes

·        Réduction des risques de perte de valeur des venets

·       Perte de valeur des ventes

La valeur des ventes porte  sur : les performances d'usage des contreparties des ventes  , une facilité d'appropriation de ces contreparties, une confiance dans l'aptitude des acheteurs à respecter leurs engagements, la rentabilité des efforts de production des prestations vendues.  

Actuellement, la production de la qualité dans les entreprises est un mixte de cinq logiques qui peuvent se décrire de la manière suivante.

L’axe « qualité sécuritaire »

L’axe « qualité sécuritaire » est destiné à assurer la conformité des activités de l’entreprise aux réglementations sociétales qui les concernent.

Toutes les activités de l’entreprise doivent se soumettre à des réglementations imposées par son environnement sociétal pour assurer la sécurité des personnes, de leurs biens, et l’absence de dégradation de leur environnement naturel. (Exemples : marquage CE, réglementations SEVESO, etc.) Ces contraintes augmentent au fur et à mesure que les échanges se compliquent, qu’ils intègrent de nouvelles innovations, et qu’ils se multiplient.

La composante du management de la qualité de l’entreprise qui assure la maîtrise de ces risques s’appuie sur une logique rationnelle, faisant appel à des méthodes scientifiques de maîtrise des risques de non-conformité.

Les principaux retours sur investissements sont :

·         L’accès à un marché

·         Un coût raisonnable d’assurance en responsabilité civile

·         Une maîtrise des coûts d’éventuels conflits justiciables

·         Un impact sur les perceptions de confiance des clients, et des investisseurs, qui peut provoquer une augmentation des gains pour l’entreprise

L’axe « qualité de conformité »

L’axe « qualité de conformité » est destiné à assurer la maîtrise des risques de non-conformité des prestations de l’entreprise à des engagements contractuels portant sur leur potentiel qualité.

L’entreprise, au cours des négociations avec une partie prenante, prend un certain nombre d’engagements contractuels explicites ou implicites (conventions sociales)

Certains de ces engagements portent sur des spécifications : du potentiel qualité de ses prestations et de leurs systèmes de production.

C’est la composante la plus historique des démarches qualité intégrées aux systèmes de production des entreprises. Elle s’appuie largement aujourd’hui sur une délégation de responsabilité au niveau d’unités autonomes de production.

Les retours sur investissements de la production de la qualité de conformité aux exigences contractuelles sont :

·         le maintien dans le temps des échanges avec les parties prenantes.

·        la limitation des coûts de non-qualité qualité attachés à la variabilité non maîtrisée du système de production du potentiel qualité des prestations de l’entreprise.

L’axe « responsabilité sociétale »

L’axe de « responsabilité sociétale » de l’entreprise est destiné à chercher à répondre le mieux possible dans ses activités, aux préoccupations : sociales, environnementales, et d’économique durable, sur une base volontaire.

La « responsabilité sociétale des entreprises » est axée sur la participation volontaire de l’entreprise à un développement durable de l’Economie, et de la Société, au service de l’environnement et des personnes. Ces démarches des entreprises, répondent à des besoins de plus en plus prégnants des différentes parties prenantes de l’entreprise. Elles sont guidées par des normes ou des référentiels sectoriels qui peuvent déboucher sur la délivrance de labels.

Le retour sur investissement est principalement :

·     Une notoriété portant sur la solidarité de l’entreprise avec les préoccupations sociétales des populations qui provoque un attrait supplémentaire de ses prestations.

L’axe « qualité compétitive »

La « qualité compétitive » est destinée à assurer le retour sur investissement prévu, des transformations destinées à exploiter de nouveaux facteurs de compétitivité qui sont souvent des innovations.

L’entreprise cherche à utiliser le potentiel qualité des nouvelles prestations qui intègrent ces facteurs de compétitivité pour faire la différence par rapport à la concurrence.

Plus la pression de la concurrence s’exerce sur les relations d’échanges entre l’entreprise et ses parties prenantes, plus l’entreprise doit faire appel à cette logique de production de la qualité pour conserver, ou accroître ses gains.

Le retour sur investissements est :

• L’optimisation des chances de prendre des parts de marché à la concurrence

L’axe « qualité de percée »

L’axe « qualité de percée » est destiné à provoquer volontairement une satisfaction plus attractive des parties prenantes pour améliorer le jugement qualité de l’entreprise porté sur les contreparties de ses parties prenantes en exploitant le mieux possible les gisements d’attractivité des potentiels qualité de ses prestations

L’entreprise cherche à valoriser ses gisements de développement en réalisant des projets de transformations. Elle utilise la « qualité de percée » dans ces projets pour porter le meilleur jugement qualité possible sur les contreparties que ses parties prenantes lui fournissent grâce à l’attrait des potentiels qualité des nouvelles prestations qui exploitent ses gisements de développement 

Le retour sur investissement est :

• l'optimisation des chances d'obtenir les gains décrits dans les "business model" des projets .

Conférence : les nouvelles formes de management de la qualité

le management des entreprises se transforme rapidement (retour au fondamentaux, agilité, entreprise libérée, responsabilité sociétale et environnementale, etc.)

Non seulement le management de la qualité s'intègre dans ces évolutions, mais il bénéficie de transformations qui lui sont propres aussi bien au niveau stratégique qu'opérationnel.

Le but de la conférence et de présenter, et d'illustrer, les principaux repères de ces transformations (potentiel qualité d'un territoire managérial, élasticité qualité, jeu de la qualité, qualification des amélioration  par effet sonar, adhésion individualisée à la production de la qualité, qualité compétitive,etc.) 

Le contenu de la conférence est adaptable  : à l'objectif qui lui est affecté par les commanditaires, et au public 

Durée moyenne : Deux heures.

Lieu : tout le territoire national

Exclusivement en français 

Prix forfaitaire : 1000 € (HT)  + frais de déplacement au réel 

Délai actuel minimum : deux mois 

Contact : maillard25@orange .fr