La production et l’usage de la qualité face aux enjeux de pouvoir et de compétitivité

La qualité est de plus en plus un enjeu de pouvoir macroéconomique entre les Etats et les grandes entreprises internationales.

Les Etats doivent répondre aux évolutions de leurs opinions qui exigent toujours plus de sécurité, de protection de l’environnement, et de responsabilité sociétale. Ils répondent à ces évolutions en renforçant leurs réglementations sectorielles portant : sur certaines performances et spécifications des produits ou services, sur leurs modes d'usages, et sur les modalités d’assurance qualité imposés aux entreprises qui les produisent. Ils profitent de ces évolutions pour que ces réglementations servent aussi de barrières de protection aux importations. La qualité devient donc un enjeu de pouvoir pour les Etats. Chaque Etat, ou groupe d’Etats, crée ainsi ses propres réglementations.

Les grandes entreprises internationales cherchent, au contraire, à utiliser la qualité pour passer par-dessus ces frontières réglementaires en faisant évoluer les normes ISO certifiables dont elles ont la maîtrise. Ces normes universelles s’appliquent de manière identique dans tous les Etats. Elles sont destinées à faciliter les échanges entre elles et avec leurs fournisseurs quel que soit leur lieu d’implantation. La mise en conformité par rapport à ces normes doit permettre de faciliter le commerce international. Leur universalité impose de focaliser leurs référentiels sur les composantes du management de la qualité qui portent sur l’assurance qualité. Elles ne peuvent pas imposer des contraintes sur les performances des produits ou des services, leurs spécifications, ou leurs usages, L’adaptation aux réglementations d’un Etat doit être ainsi rendue plus facile, en alignant les référentiels des normes sur les  exigences d’assurance qualité communes aux différentes réglementations des Etats.

L’enjeu de la qualité, pour ces grandes entreprises internationales, est donc de renforcer les règles d’assurance qualité par une évolution des normes ISO et de leur certification, et d'inciter les Etats à intégrer ces règles d’assurance qualité dans les troncs communs de leurs réglementations respectives, pour faciliter leur développement international. 

L’entreprise doit : non seulement tenir compte de ces enjeux macroéconomiques qui se traduisent, pour elle, par un cumul de contraintes qui imposent des coûts importants, et qui ont tendance à figer son organisation, mais elle doit aussi lutter contre la qualité des produits et services concurrents pour survivre, et s’en différencier pour percer sur de nouveaux marchés. Elle se sent enfermée dans un dilemme : posséder une architecture organisationnelle  de plus en plus pesante, et devenir de plus en plus flexible, innovante, et à l’écoute de ses clients.

Elle doit également s’adapter aux évolutions du consumérisme qui devient un phénomène de plus en plus : Volatil, Incertain, Complexe, et Ambigu (V, I, C, A)

Les réponses possibles :

Un premier constat : l’architecture organisationnelle imposée par les normes est pour l’essentiel une composante du système d’informations de l’entreprise. Or l’entreprise a aujourd’hui à sa disposition des PGI et des CRM performants : pour saisir et traiter automatiquement les informations afin de se conformer aux normes certifiables et aux réglementations, pour piloter les démarches qualité intégrées aux projets, et pour enregistrer les informations produites par les projets qui pourront être exploitées plus tard. Ces systèmes doivent être à la fois décentralisés et synchronisés, uniformisés, flexibles, et ergonomiques. L’entreprise peut donc se libérer d’une part importante des contraintes administratives d’assurance qualité afin de consacrer ses efforts à la compétitivité de ses prestations.

l’entreprise doit également :

• · Adopter une organisation du management en « mode projet » au  niveau de tous les processus  qui produisent de la valeur ajoutée.
• · Intégrer à chaque projet une démarche qualité spécifique, en fonction des usages qui sont fait des finalités des projets dans les échanges avec les parties prenantes de l’entreprise.
• · Imposer à ces démarche qualité d’agir dans les processus  qui réalisent les  projets, mais aussi sur les processus « d’élasticité qualité » de leurs clients. (Un processus d’élasticité qualité d’un client est l’ensemble des actions qu’il réalise depuis son jugement de la qualité d’un produit jusqu'à la production de la qualité des contreparties fournies à l’entreprise)
• · Introduire des relations de type « client-fournisseur » entre les managers et les managés qui intègrent une démarche qualité spécifique (qualité du management)

Enfin chaque chef de projet doit être assisté d’un spécialiste des modes d’utilisation et de production de la qualité, qui est chargé :

• · d’animer la production de la qualité dans les processus, et d’assurer son retour sur investissement, en la déléguant à tous les acteurs du projet ; 
• · de gérer les crises ; 
• · de garantir la conformité aux normes et réglementations ; 
• · d’assurer le contrôle des processus d’élasticité qualité des clients ; 
• · de gérer la vitrine du rayonnement qualité du projet.

De nombreuses entreprises sont engagées discrètement dans ces démarches depuis plusieurs années. Elles obtiennent des résultats surprenants.

Le management de la qualité dans une start-up

Quelques conseils

La question qui est souvent posée est la suivante : une "start-up" peut-elle introduire une démarche qualité en même temps qu’elle développe une idée originale avec des moyens limités, pour en faire un produit ou un service innovant, en associant la conception d’un système de production et d’un vecteur de pénétration du marché.

La réponse est « oui » à condition de concevoir une démarche qualité spécifique à chaque "start-up" et « naturellement » intégrée à son management.

La démarche qualité est au service du projet et non l’inverse.

Le but d’une démarche qualité dans une "start-up" est de guider le processus de création de valeur pour

• Produire un jugement qualité des acteurs du marché qui assurent les retours sur investissement conformes au " business model" 
•  Atteindre une configuration finale de l’innovation qui respecte les normes et réglementations
•  Eviter que la concurrence neutralise l’effet de l’innovation sur le jugement qualité attendu des acteurs du marché et perturbe les retours sur investissement
•  Eviter les rétro bouclages inutiles en traçant les informations essentielles
•  Assurer la faisabilité de la production de la future prestation qui intégrera l’innovation.

Elle doit se limiter à quatre modes d’actions 

1/ Imaginer à chaque étape de la configuration de l’innovation le niveau de séduction du jugement qualité que les clients doivent porter sur le futur produit ou service pour accepter d’être des pionniers de son achat et de sa consommation malgré la concurrence et leurs habitudes de consommation. (Marketing qualité)

2/ Tracer avec suffisamment de précisions les difficultés, et les opportunités exploitables rencontrées au cours du déroulement du processus d’innovation pour utiliser en temps réel les retours d’expériences. (Réactivité exploitant l'apprentissage)

3/ Imaginer en configurant progressivement le produit ou le service les réponses aux normes et réglementations exigées pour pénétrer le marché visé.  (Assurance qualité externe)

4/ Anticiper les risques d’une future production du produit ou service qui ne pourrait pas valoriser d'une manière suffisamment rentable les facteurs de compétitivité de l’innovation. (Assurance qualité interne)

Le mode d’action d’une démarche qualité dans une "start-up" est une logique « d’effet sonar »

« Effet sonar » signifie  :" stimulation de la cible par des émissions d’informations, recueil des réactions, et utilisation de ces retours d’informations pour guider l’action".

L’application de « l’effet sonar » est le socle de toute démarche qualité compétitive.

L’effet sonar est la réalisation périodique de tests par rapport à quatre cibles :

• Le jugement sur la qualité de l'innovation par le marché  en réaction aux informations émises sur l’état de la configuration de sa maquette, et les effets possibles sur les retours sur investissement pour l'entreprise
• Les contributions de la maquette aux normes et réglementations imposées par l’environnement sociétal, et le reste à réaliser pour terminer la mise en conformité
• Les réactions des futurs producteurs de la prestation aux informations émises sur les caractéristiques techniques de la maquette
• Les réactions probables de la concurrence si elle prenait connaissance complètement de la maquette pour neutraliser l’attractivité de la future prestation sur le marché.

Ces modes d’actions doivent être compatibles avec un certain nombre de contraintes :

•  Ne pas intervenir dans les phases de créativité
•  Cumuler les revues de projet de la démarche qualité avec celles du processus d’innovation 
• Ne pas chercher à mesurer, mais simplement à encadrer et à hiérarchiser les données quantitatives indispensables à son déroulement 
• Limiter le travail collectif aux revues de projet 
• Affecter un membre de l’équipe projet au pilotage de la démarche qualité
• Ne jamais donner l’impression de perte de temps mais au contraire d’utilité dans les actions de la démarche
• Pour réaliser les effets "sonar" ne pas diffuser des informations qui doivent rester confidentielles, mais diffuser des "leurres" qui orientent la concurrence dans des directions non investies par la start-up. (veille concurrentielle) 
• Etc.

Les méthodes utilisées doivent toujours se limiter au traitement des informations les plus significatives, et les plus utiles pour guider les actions d production de la valeur ajoutée de la démarche d’innovation. (Eviter l’effet boule de neige dans le traitement de l’information. Cibler sur l’essentiel)

Ces conseils résultent de notre retour d’expériences

Bibliographie

• L'innovation réussie par la qualité (éditions ISTE)
• Les tactiques de la qualité compétitive (èditions ISTE)
• Competitive Quality Strategies (éditions WILEY)

Il faut réinvestir dans la « culture qualité »

Les crises, les changements organisationnels, technologiques, et culturels, amplifiés par la mondialisation et l’accélération des innovations, déstabilisent en profondeur la « culture qualité » du personnel des entreprises.

C’est sans doute pourquoi de nombreux salariés passent le moins de temps possible dans l’entreprise et réalisent des activités bénévoles à l’extérieur.

Or c’est sur cette culture que repose l’essentiel du potentiel de production de la qualité des produits et des services de l’entreprise qu’elle doit maîtriser, et adapter en permanence à l’évolution des exigences des clients, pour lutter contre la concurrence.

Pour mieux aider les entreprises à exploiter cette richesse, il faut d’abord essayer de cerner ce que signifie ce concept. Il est difficile de donner un éclairage précis et consensuel sur ce concept.

D’expérience, il semble que la culture qualité se caractérise, depuis toujours, par deux fonctionnalités principales :

• aimer bien faire son travail ;
• vouloir être reconnu pour son travail bien fait

On observe que dans les entreprises qui possèdent un « potentiel » de production de la qualité exceptionnel, et qui savent l’exploiter en le positionnant au cœur de leurs facteurs de compétitivité, on retrouve ces deux attitudes comportementales au niveau de l’ensemble du corps social.

Notre expérience incite d’ailleurs à penser que le meilleur indice d’efficience d’une démarche qualité dans une entreprise, est la manière dont se perçoivent ces deux composantes de la culture qualité lorsqu’on observe, les comportements des acteurs des différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise.

Entre spécialistes de la qualité on se dit souvent : « cette entreprise sent la qualité »

Si ces deux fonctionnalités sont des invariants culturels, le sens que le personnel attribue aux termes qui les décrivent évolue en permanence, et peut sembler très différent d’une entreprise à l’autre.

Et si cette modélisation du concept de culture qualité paraît simple, l’analyse du sens à donner aux différents mots qui la constitue est complexe.

L’analyse doit se focaliser sur le sens à donner aux expressions : « bien faire son travail » et « être reconnu ».

 « Aimer bien faire son travail » est une composante « réflexive » du concept de culture qualité, alors que « vouloir être reconnu pour son travail bien fait » est une composante « sociale », c’est-à-dire qu’elle fait appel aux relations d’échanges avec d’autres personnes.

Plusieurs entités sont les principaux acteurs du développement de la culture qualité dans l’entreprise :

• La fonction ressources humaines
• La fonction qualité
• Le management opérationnel
• Les salariés eux-mêmes
• Les coalitions d’’intérêts an sein de l’entreprise auxquelles ils appartiennent

Elles doivent agir de concert suivant deux logiques :

• Réduire les risques de dégradation de la culture qualité
• Amélioration permanente de la valeur ajoutée de la culture qualité

Les modes d’actions relèvent essentiellement : du bon sens, de l’observation, et de l’intérêt réel porté à la culture qualité du personnel.

Ils doivent être pragmatiques, basés sur l’exemplarité, et constants dans la durée.

C’est facile à dire pas facile à réaliser collectivement et constamment.

Le PDCA est un très bon modèle pour guider l’action.

L’innovation dans l’organisation et le fonctionnement des entreprises

On observe une créativité abondante actuellement dans le domaine de l’organisation des entreprises. Elle se traduit par de nouvelles étiquettes séduisantes: agilité, innovation ouverte, entreprise libérée, entreprise mollusque, etc.

On doit saluer la virtuosité du marketing associé pour séduire les managers à la recherche de flexibilité, et d’une plus grande adhésion des salariés aux objectifs des entreprises.

Si ces nouveaux concepts sont présentés comme de véritables innovations disruptives, elles sont loin d’être qualifiées au sens de l’assurance qualité. Une telle qualification est la conclusion d’essais « cliniques » significatifs, d’une configuration de l’innovation qui prouve qu’elle peut être intégrée à des modes de transformations des organisations des entreprises qui conduisent à des effets socio-économiques, ayant une probabilité acceptable de répondre à des besoins de flexibilité, et d’adhésion du personnel, pour améliorer leurs performances.

On communique un peu vite sur des créations qui n’ont pas fait l’objet de tests probants, et dont la configuration des modes d’actions n’est pas stabilisée.

Il faut toujours encourager la créativité, mais elle n’est pas souvent la source d’innovations réussies. Les données statistiques actuelles montrent que le pourcentage de créations qui débouchent sur des innovations réussies ne cesse de diminuer.

Il est dangereux de vendre une création, en s’appuyant sur un marketing séduisant, avant que sa transformation en innovation réussie ait eu lieu.

Tout le monde peut facilement imaginer une nouvelle manière d’organiser l’entreprise, sa complexité facilite la création de nouvelles configurations. Le développement rapide de nouvelles technologies amplifie encore ces possibilités. On cherche à implanter partout ces nouvelles technologies pour développer l’économie quitte à créer souvent artificiellement, et donc non durablement, des besoins, par une forme de séduction artistique. La création qui est une racine commune à l’art, à  l’innovation, et à la recherche scientifique, s’oriente actuellement plutôt, dans le domaine de l’organisation des entreprises, vers l’art en cherchant à donner l’impression qu’il s’agit d’innovation.

Tous ceux qui ont été confrontés aux évolutions sociologiques, savent que la transformation réussie dans le domaine social est un phénomène complexe très lent, et très relatif. Les nouvelles technologies associées à une rupture créative, risquent de fortement, et longuement, déstabiliser le corps social des entreprises avant de produire des retours sur investissements. Attention aux apprentis sorciers. Un corps social traumatisé provoque une perte de confiance durable du système de management.

Lorsqu’on enclenche une démarche d’innovation en s’appuyant sur une création, les premières questions qui doivent être posées sont :

·          Quels sont les besoins non couverts, ou mal couverts, à satisfaire par la future innovation ?

·         Quelle valeur accorder à la satisfaction de ces besoins ?

·         Quels sont les essais « cliniques » qui prouvent l’efficience de l’innovation ? 

Nous avons du mal à trouver toujours une réponse à ces questions lorsqu’on étudie ces mouvements créatifs. Dans le domaine de l’organisation des entreprises les mêmes questions doivent  se poser, et des réponses pertinentes doivent être apportées avant de qualifier les innovations et de les vendre aux entreprises.

Notre message n’est pas destiné à rejeter les nouvelles idées qui fleurissent dans le domaine de l’organisation des entreprises, mais à suggérer de mieux vérifier leur efficience, et à inciter à  préciser leur valeur ajoutée, avant d’en faire des démarches qui « ringardisent », à juste titre,  les anciens modes de management.

Les entreprises doivent savoir qu’elles servent de cobayes et que les risques d’échecs produisant des effets secondaires importants sont fortement probables.

On constate que toutes ces démarches sont en grande partie orientées vers une volonté de développer le « bottom up » et de réduire la lourdeur du « top down ». Ces évolutions se justifient par les excès historiques des démarches managériales « top down » multicouches qui avaient tendance à fossiliser les entreprises, et qui éloignaient la décision de l’action.

Donc, oui les principes d’agilité, et d’entreprises libérées, sont des approches intéressantes, mais il ne faut pas oublier qu’une entreprise à besoin de systèmes décisionnels simultanément orientés vers l’action, et vers la recherche d’une trajectoire optimale dans la dynamique de son environnement socio-économique. Ces deux systèmes doivent cohabiter le mieux possibles sans chercher à s’opposer ou à se neutraliser.

Et surtout la réalisation des tests « cliniques », d’une taille suffisante, est nécessaire pour prouver leur efficience avant de tout chambouler dans des entreprises que plusieurs crises successives ont fragilisées.