La qualité intrinsèque : nouveau vecteur de progrès

 

On appelle qualité réflexive d’une action l’appréciation de son « bien fait » par son auteur

Cette appréciation globale résulte d’un ensemble de perceptions du producteur qui peuvent se modéliser de la manière suivante :

 

Perceptions

·         d’espérances de satisfaction  personnelle;

·         de maîtrise des risques de perte de confiance  dans sa propre capacité à produire l’action conforme à ce qu'on  a prévu;

·         de conformité à ce qu'on  a prévu, pendant et à l’issue de l’action

·         de satisfaction  personnelle conforme à ce qu'on a espérances;

Ces différentes classes de perceptions sont appelées : perceptions qualité réflexives.

Dans les situations les plus générales, les perceptions qualité  du producteur intègrent toujours ces perceptions qualité réflexives .

Lorsqu’un salarié réalise une tâche pour ses collègues, son responsable hiérarchique, et des clients de l’entreprise, elle a des effets directs et quelquefois en cascade sur ces acteurs socio-économiques. Ces effets se répercutent sur lui sous des formes diverses. (Effets boomerangs) mais sa production a aussi des effets réflexifs sur lui. Il porte un jugement sur la qualité globale  de sa tâche en fonction de ces impacts sur lui de sa production .
 

Lorsque l’individu est un artiste, il réalise une œuvre sans se préoccuper des autres acteurs qui sont susceptibles d’être concernés. Il travaille pour lui. Il travaille pour produire des effets sur lui. La qualité de son travail se réduit à une qualité réflexive.
 

Lorsque nos ancêtres chassaient pour se nourrir, ils attribuaient certainement une qualité intrinsèque à leur chasse.
 

 Cette composante de la qualité est fortement présente dans l’art et l’artisanat. Elle est particulièrement visible dans les comportements des compagnons du devoir, ou des meilleurs ouvriers de France.
 

Le salarié dans l’entreprise attache toujours une grande importance à la qualité réflexive de son travail. C’est une des principales énergies qui lui permettent de réaliser les tâches qui lui sont demandées.
 

Malheureusement certaines évolutions du management de la  qualité, à l’échelle de l’entreprise, ont tendance à négliger cette composante essentielle de la qualité.

 

On entend souvent dire qu’il faut essentiellement concentrer son attention sur la satisfaction des clients. La pression de la concurrence incite à cette attitude managériale. Il ne reste alors plus de place pour la qualité réflexive des salariés. Le travail devient alors « une corvée » dont il faut par tous les moyens réduire le temps qui lui est consacré. Le salarié se place alors au titre de la qualité dans une relation « maître –esclave », le maître étant le client.

Mais le salarié a besoin de produire de la qualité réflexive pour être motivé dans son travail ;

Il est bien évident que cette qualité réflexive doit être dosée en fonction de la situation dans laquelle se situe le salarié. Elle reste cependant centrale, même si elle n’est aujourd’hui qu’une des multiples composantes de la qualité globale de son travail.

Le salarié est aujourd’hui au cœur d’un empilement de plus en plus grand de relations d’échanges. Il échange avec lui-même, et avec les autres salariés de sa cellule de travail qui est intégrée à un ensemble de structures plus vastes. Le nombre de parties prenantes de ses tâches est de plus en plus grand. Il a l’impression d’avoir de plus en plus de mal à cerner la qualité réflexive souhaitée de son travail, et  certaines parties prenantes ont des exigences contradictoires impossibles à satisfaire.

Il a alors tendance à porter un jugement de plus en plus négatif sur la qualité réflexive de son travail. 
 

Pour s’en sortir, il adopte très naturellement, et en fonction de la culture qualité acquise, des tactiques qualité différentes avec lui, et avec chacune des différentes parties prenantes de son travail. Contrairement à ce que certains manageurs, ou responsables de services qualité peuvent penser, les salariés, aujourd’hui, possèdent une forte culture qualité, mais les priorités dans les différentes tactiques qualité des salariés ne coïncident pas toujours avec les leurs.

On n’est pas confronté à une absence de culture qualité dans les entreprises mais à un usage individuel de cette forte culture qualité qui n’est pas toujours orientée dans le sens des tactiques qualité explicites, mais encore trop souvent implicites, des dirigeants de l’entreprise.

 

La question fondamentale qui est posée est la suivante :

Quelle place reste-t-il à la qualité réflexive, qui est la base du développement de toutes les autres formes de production et d’usage de la qualité, dans cet enchevêtrement de relations d’échanges que chaque salarié entretient nécessairement avec son environnement ?

On peut facilement imaginer que des pathologies nouvelles comme le « burn out » s’expliquent en partie par une forte dégradation de la qualité intrinsèque des activités professionnelles perçue par le malade.

Les pressions sociétales, externes à son activité professionnelle, associées aux pressions de productivité, d’amélioration permanente de la satisfaction des clients, et d’autres parties prenantes qui sont de plus en plus nombreuses, provoquent une dégradation importante de la qualité intrinsèque que le salarié attribue à son travail, et, en conséquence,  une démotivation croissante qui l’incite à trouver, hors de ce travail, les moyens de se revaloriser en exerçant des activités, souvent bénévoles, auxquelles il attribue une qualité réflexive importante.

Les pressions normatives, de toutes sortes, du management de la qualité ne font qu’amplifier cette situation.

Les managers aidés par les services qualité et les DRH, devront se focaliser dans un avenir proche sur la revalorisation de la qualité réflexive des activités professionnelles des salariés pour permettre à l’entreprise de retrouver l’énergie nécessaire à son développement.

Les entreprises qui se sont engagées dans cette direction depuis quelques années obtiennent des résultats remarquables malgré les crises qu’elles traversent.

Nous présenterons dans un prochain article une méthode de diagnostic des « qualité réflexives » des activités des salariés d’une entreprise.

 

 

 

Mon nouveau livre

J'ai le plaisir de vous annoncer la publication de mon nouveau livre :

Competitive quality and innovations

aux éditions ISTE

http://www.iste.co.uk/index.php?f=a&ACTION=View&id=839

Il est également diffusé par les éditions WILEY

Ce livre présente les démarches les plus récentes introduites dans les entreprises pour mettre le management de la qualité au service du succès des innovations.

Il n'hésite pas à revenir sur certaines définitions et concepts pour les préciser afin de mieux les utiliser.

Il précise également les modèles qui peuvent guider toute démarche d'innovation.

Il montre enfin comment un service qualité peut agir dans ces démarches sans perturber la nécessaire créativité qui est à l'origine de la valeur ajoutée d'une innovation.

Alerte : et si la qualité de nos produits et services se dégradait ?

Et si de ce fait la qualité devenait plus que jamais un moyen pour faire la différence par rapport à la concurrence ?

Je suis de plus en plus souvent sollicité par des consommateurs, voir des salariés, et des responsables de services qualité, qui me font part de constats répétitifs de dysfonctionnements insupportables qui provoquent une perte de confiance totale, et durable, dans la capacité des entreprises qu’ils côtoient à produire la qualité annoncée.

Accueil détestable, service après-vente conflictuel, produit défectueux, ruptures dans la production de pièces détachées, absence de stocks allongeant de manière inadmissible les délais de réparations, services inefficaces imposant au client de se sortir par ses propres moyens de situations délicates, etc.  

La situation économique rend peut-être les clients plus exigeants. Elle provoque aussi beaucoup d’inquiétude chez les salariés, ce qui les démotive.

Mais la fréquence de ces situations semble s’accroître dangereusement.

Il est donc de mon devoir, sans vouloir critiquer nos entreprises, dont j’apprécie les efforts pour maintenir leurs activités, et relancer leur développement, d’alerter les chefs d’entreprise sur un risque de dégradation, peut-être peu visible, de la qualité de leur production qui va progressivement les mettre en difficulté.

Une crise de la non qualité est peut-être en train d’émerger dans notre pays.

Je suis conscient des erreurs souvent commises par le passé pour les aider à maîtriser la qualité de leurs produits ou services. Je sais qu’ils ont d’autres priorités actuellement, et qu’ils sont plus séduits par les messages de leurs fonctions commerciale, marketing, ou financière.

Je voudrais leur dire, par exemple, que les méthodes mises en place actuellement pour mesurer la satisfaction de leurs clients sont peu efficaces. Le personnel qui sait qu’il est mis sous un contrôle par l’envoi systématique d’un questionnaire aux clients dont les réponses influencent l’attribution d’une prime, demande au client son indulgence, et lui propose de répondre favorablement au questionnaire. Il va quelquefois jusqu’à suggérer les réponses à formuler.

Cette situation devient une forme « d’aumône » assez malsaine. Ce personnel a tendance, pour se défausser, à évoquer des problèmes qu’il rencontre lui-même dans l’entreprise pour bien faire son travail. Il contribue ainsi à dégrader l’image de l’entreprise en se faisant passer pour une victime.

La production de la qualité dans les entreprises ne repose pas sur des coups ponctuels, des démarches à l’emporte-pièce, des effets de mode, ou des mesures coercitives. Ces actions dégradent la culture qualité de l’entreprise.

Mesdames et Messieurs les chefs d’entreprises que j’ai souvent croisés, ou conseillés  avec beaucoup d’admiration, ne vous laissez plus séduire par des faiseurs de miracles. La qualité est un travail en profondeur, permanent, basé essentiellement sur du bon sens, et une volonté partagée de bien faire pour en retirer le maximum de bénéfices. La qualité n’est pas une fin en soi, c’est un excellent moyen pour accroître ses gains.

Il serait peut-être souhaitable qu’une enquête nationale, réalisée par sondages, fasse une estimation de la dégradation vraisemblable de la qualité de nos produits et services.

L’innovation et les normes

Doit-on chercher à utiliser ou respecter des normes au cours d’une démarche d’innovation ?

Cette question est posée en permanence.

Tout d’abord, il faut bien distinguer les normes de management de la qualité, les normes sécuritaires, et les standards technologiques.

Il est évident que les normes sécuritaires destinées à protéger l’intégrité physiques des acteurs d’un projet innovant doivent être systématiquement respectées.

Par exemple les essais précliniques, dans les démarches d’innovation portant sur des dispositifs médicaux, doivent impérativement respecter un certain nombre de règles de cette nature.

Quant aux standards technologiques il vaut mieux connaître dès le stade de l’innovation l’existence de ceux qui devront être systématiquement appliqués plus tard au stade de la conception, pour ne pas imaginer une innovation dont les performances, qui font sa valeur, ne pourront pas être conservées lorsqu’on passe à la conception des produits ou services qui l’intégreront.

Mais il n’est pas nécessaire de chercher systématiquement à s’y conformer au stade de la création des maquettes qui représentent l’état d’évolution de la configuration de l’innovation.

Il suffit de s’assurer de la faisabilité, plus tard, du respect de ces normes.

Quant aux normes de management de la qualité, elles ne sont pas faites pour le pilotage des processus d’innovation. S’y référer peut être un danger.

Les processus d’innovation sont des processus « one shoot invertébrés ». La programmation des activités doit pouvoir évoluer en permanence.

Le management de la qualité doit rester très flexible, réactif, évolutif en permanence en fonction des situations éphémères rencontrées.

Les études publiées qui portent sur les apports de l’ISO 9001 au succès des innovations mélangent recherche appliquée, innovation, et conception. Contrairement aux conclusions énoncées, elles ne démontrent pas l’intérêt d’utiliser de telles normes dans une démarche d’innovation.

Au contraire, la réputation technocratique des normes ISO 9001 dans les systèmes de production, a tendance à effrayer les équipes projets lorsqu’on leur propose de s’appuyer sur quelques logiques basiques de production et d’usage de la qualité, pour augmenter leurs chances de succès, même si ces logiques n’ont que peu de rapport avec ces normes.

Une démarche d’innovation débute par la mise en relation d’idées nouvelles avec des besoins d’une population. Elle développe des maquettes successives qui sont autant d’architectures provisoires construite à partir des idées pour tenter de satisfaire les besoins. Ce maquettage puise dans des ressources qui peuvent être des résultats de recherches scientifiques ou technologiques. Mais il ne faut pas confondre la démarche d’innovation et ces recherches. On nomme souvent maintenant ce type d’innovation, des « innovations intensives ».

Le cœur d’une démarche d’innovation mixte des phases de créativité, de créations architecturales, d’études d’impacts et d’études de faisabilité qui peuvent être déclenchées dans un ordre quelconque en fonction des situations rencontrées.

Quant aux démarches qualité intégrées, elles sont spécifiques à ces processus, et faiblement corrélées aux recommandations des normes de management de la qualité.

Pour utiliser efficacement la qualité dans un processus d’innovation, il faut simplement appliquer quelques principes généraux en tant que réflexes culturels et non des règles imposées.

C’est au stade de la conception que la plupart des normes doivent jouer un rôle essentiel.

Il ne faut surtout pas confondre, par exemple dans le domaine de la santé, dans les processus d’innovation portant sur un dispositif médical, la démarche qualité intégrée à ces processus avec les « affaires réglementaires » qui n’ont pas la même finalité. C’est au stade de la conception des dispositifs qu’il faut commencer à se mettre en conformité avec les exigences réglementaires imposées par les pays où seront commercialisés les dispositifs.

La conception commence lorsque le processus d’innovation a produit une maquette finale, argumentée, qui démontre suffisamment les chances de succès de son exploitation commerciale, et qui fournit les informations nécessaires pour alimenter le cahier des charges du processus de conception de produits ou de services qui intégreront l’innovation.

Les démarches d’innovation doivent conserver le maximum de degrés de liberté, sans oublier que leur succès dépend en grande partie de la qualité de leurs relations avec tous les acteurs qui apportent leur contribution à leur réalisation. La construction de cette qualité doit être intégrée, le plus naturellement possible, aux activités de création, et d’études de faisabilité et d’impacts en étant perçue comme apportant plus de bénéfices que de contraintes. Pour ce faire il faut être capable de proposer des outils puisés dans une vaste boîte à outils sans références normatives, et de les adapter à chaque situation particulière.

On doit introduire des démarches qualité sur mesure et non des démarches contraintes par un référentiel.

 

Le management de la qualité par la « qualité appréciée »

C’est actuellement la forme de management de la qualité la plus efficiente.

Elle repose sur un principe qui peut s’énoncer :

La production par un acteur d’une entreprise de la qualité de son travail, est fonction de sa manière de l’apprécier.

Cette appréciation résulte de sa manière de juger la qualité qu’il produit, et la qualité des bénéfices qu’il en retire.

Cette manière de juger la qualité de son travail, et des contreparties, est propre à chaque individu.

Ces appréciations peuvent porter sur le passé, le présent, et le futur.

Les appréciations qui portent sur le passé alimentent la motivation pour continuer à produire de la qualité, et servent de guides pour orienter les progrès individuels ou collectifs.

Les appréciations qui portent sur le présent alimentent la réactivité qui permet de saisir des opportunités ou émettre des alertes.

Les appréciations qui portent sur le futur sont des marques de confiance ou de défiance sur sa propre capacité à produire de la qualité dans le futur ou sur les chances de bénéficier de retours sur investissement en produisant de la qualité au présent. Elles conditionnent les efforts programmés pour progresser ou assurer le maintien de ses capacités à produire le même niveau de qualité.

Ces facteurs comportementaux sont la base sur laquelle repose la maîtrise d’une qualité programmée, et la dynamique de progrès qui utilise la qualité comme énergie.

Les évolutions sociétales rapides, et souvent imprévisibles, auxquelles sont soumis les acteurs d’une entreprise accentuent encore l’importance de ces appréciations individuelles et collectives de la qualité dans la production de la valeur ajoutée de l’entreprise.

Le management de ces appréciations de la qualité par les différents acteurs de l’entreprise, est devenu un des principaux enjeux socio-économiques de notre Société.

Tous les managers sont conscients de ces enjeux. Mais ils se sentent souvent désarmés pour activer cette composante de leur management.  

Elle comporte quatre volets :

• recueillir les appréciations intrinsèques de la qualité de chaque acteur de l’entreprise ;
• estimer l’adéquation de ces appréciations aux objectifs qualité affectés à leur travail ;
• les faire éventuellement évoluer pour les rendre mieux adaptées aux missions à remplir ;
• valider les résultats obtenus.

C’est au niveau des cellules de travail les plus élémentaires que cette forme de management doit s’exercer.

Les grandes catégories de « tactiques qualité »

La qualité est une composante intrinsèque de tout échange entre deux acteurs socio-économiques. Elle se caractérise par une appréciation particulière, par chacun des deux acteurs en présence, des prestations fournies par l’autre au cours de l’échange.

Cette appréciation de chaque acteur, est :

« un jugement synthétique des prestations susceptibles d’être reçues, ou reçues au cours de l’échange, qui exprime une espérance de satisfaction, ou une satisfaction, de certaines attentes ou besoins, dont la valeur est plus importante que celle accordée aux efforts fournis pour en bénéficier. »

C’est une forme particulière d’espérance de gain, ou de gain, qui rend possible l’échange et qui permet éventuellement sa reproduction.

C’est la raison pour laquelle on dit encore que la Qualité est un jeu à somme positive.

Sans qualité pressentie, ou ressentie, il n’y a pas d’échange ou il n’y a pas reproduction de l’échange.

Or l’Economie, comme la vie sociale ne repose que sur des relations d’échanges.

Par conséquent la Qualité est l’énergie de base de tout échange. C’est elle qui est « la source de valorisation » de tout échange.

Mais le terme « qualité » semble aujourd’hui ringard, passé de mode. Il a été trop utilisé dans la deuxième partie de vingtième siècle en lui donnant des sens tellement différents qu’il a perdu le sens premier rappelé ci-dessus. Il est socialement et économiquement dévalorisé.

Les plus optimistes humanistes pensent qu’il est remplacé  par des déclinaisons moins générales, et plus opérationnelles, qui sont économiquement plus utiles, comme la RSE (Responsabilité Sociétale et Environnementale), le QSE (Qualité, Sécurité, Protection de l’Environnement), le six sigma, etc.

Les plus pessimistes pensent qu’il n’est devenu qu’un slogan commercial pour occuper massivement et rapidement, mais non durablement, un marché. (Politique de la terre brulée). La prolifération de pseudo labels entre dans cette catégorie de démarches.

D’autres, plus rationnels, ramènent la Qualité à une maîtrise apparente, ou démontrée rationnellement, des risques, pour créer la confiance, entre les acteurs, qui est nécessaire à la réalisation de l’échange. (Prolifération de normes)

La réalité est comme toujours plus complexe.

Les différentes tendances décrites précédemment se rencontrent effectivement sur le terrain. Elles jouent le rôle qui leur est dévolu avec, souvent, une bonne efficacité.

Elles se complètent par quatre autres grandes tactiques qualité qui sont des tendances plus proches du sens initial du terme Qualité et qui reposent essentiellement sur les mises et les gains du jeu de la Qualité. Elles peuvent se décrire de la manière suivante :

• la réduction de la valeur perçue des efforts à fournir pour se procurer et utiliser une prestation sans modifier la valeur à accorder aux espérances de satisfaction des attentes ou besoins. C’est la compétitivité par les prix de vente et la recherche d’une meilleure productivité.
• la séduction qui fait espérer une satisfaction plus grande d’attentes ou de besoins non couverts. C’est le recours à l’innovation.
• la proposition de services associés qui réduisent la valeur perçue des efforts à fournir malgré l’augmentation des prix à payer.
• la permanence assurée d’une satisfaction classique d’attentes ou de besoins dont la valeur justifie celle accordée aux efforts à fournir pour se procurer et utiliser les prestations reçues.

Ce sont autant de tactiques qui dépendent de stratégies et de politiques d’entreprises différentes.

La manière de produire la qualité dans les entreprises est très différente d’une catégorie de tactiques qualité à l’autre.

Malheureusement les professionnels de la qualité ne savent pas toujours préconiser les méthodes opérationnelles de production de la qualité adaptées à chacune de ces catégorie de tactique.

La qualité compétitive d’un processus d’innovation

L’intérêt d’introduire une démarche qualité dans un processus d’innovation est une question qui se pose ne permanence.

Des « a priori » négatifs

Une démarche qualité intégrée à un processus d’innovation est souvent perçue comme une intrusion technocratique dans un espace de créativité.

On a tendance à penser qu’il s’agit d'un paradoxe : introduire de la rigueur dans un espace de liberté, ou encore réduire l’entropie alors que l’innovation naît de la néguentropie.

L’impression d'administrer la qualité, laissée par les démarches qualité classiques introduites dans les processus de production en série pour maîtriser leur variabilité, ou l’usage fait de ces démarches pour donner confiance à un client dans la capacité de l’entreprise à tenir ses engagements, expliquent les réticences des chefs de projets et des membres des équipes projets à recourir à ces moyens pour augmenter les chances de succès du projet.

Les usages de plus en plus sécuritaires de ces démarches, ou de démarches analogues, renforcent ces réticences.

Il serait peut-être souhaitable de nommer autrement les usages qui sont faits de la qualité dans les démarches d’innovation pour contribuer à assurer leur succès.

Nous les nommons : « qualité compétitive » de l’innovation.

Les particularités
 

La finalité

Assurer que la démarche d’innovation a le maximum de chances de séduire les futurs consommateurs, et de puiser dans ses échanges avec ses autres parties prenantes les ressources nécessaires à son succès
 

Son cahier des charges

Les parties prenantes d’une démarche d’innovation perçoivent des risques élevés de ne pas obtenir de retours sur investissements. C’est normal car ces démarches sont des projections dans un futur incertain.

Pour les faire « adhérer » au projet, il faut rendre acceptables ces risques en prouvant la capacité à les maîtriser et en offrant, en contrepartie,  une espérance de bénéfices importants.

La « qualité compétitive » d’une démarche d’innovation doit contribuer à rendre le ratio : « bénéfices / risques » attractif pour toutes ses parties prenantes.

Elle doit agir sur les jugements que les  parties prenantes portent sur la qualité de leurs échanges avec le projet (jugement qualité) d’une part pour rendre leurs espérances de bénéfices plus importantes que ce que la concurrence peut proposer, et d’autre part pour rendre les risques acceptables relativement à l’importance des bénéfices espérés.

Son action doit respecter un certain nombre de contraintes :

• Ne pas freiner la créativité qui est la principale source de valeur ajoutée, et de qualité,  d’une démarche d’innovation;
• Ne pas  se focaliser sur les risques sans les associer aux  bénéfices espérés;
• Ne pas freiner l’avancée du processus d’innovation en imposant le traitement de risques au mauvais moment;
• Inciter les membres de l’équipe projet à percevoir positivement leurs contributions à la maîtrise des risques;
• Faire prendre conscience au bon moment des exigences sécuritaires imposées par la Société

La mesure de ses performances

• la valeur d'achat des produits ou services, intégrant l'innovation, qui est attribuée par un marché que l’entreprise a intérêt politiquement à conquérir, en répondant, mieux que la concurrence, à certains de ses besoins
• l’assurance d’obtenir avec ces nouveaux produits ou services  les gains attendus par l’entreprise 
• la facilité d’acquisition des moyens nécessaires pour que le projet produise la valeur d’achat espérée ;
• le respect des délais imposés pour une mise sur le marché des produits ou services compatible avec les exigences commerciales ;
• le tissage et le renforcement durables des liens souhaités entre l'entreprise et le marché visé grâce à cette offre de produits et de services ;
• le respect des exigences réglementaires et sécuritaires des pays dans lesquels est situé le marché ;
• la valorisation du socle d'image des produits ou services qui intègrent l'innovation, ou du socle d'image de l'entreprise.
   

Les différentes classes de parties prenantes d’une démarche d’innovation

Une partie prenante d’un projet innovant est un acteur avec lequel le projet a besoin de réaliser des échanges  pour atteindre ses objectifs.

 

C’est sans doute les démarches d’innovation qui ont le plus grand nombre de classes de parties prenantes différentes.

Une démarche d’innovation fait prendre plus de risques que d’autres processus à la plupart de ses parties prenantes.

Par conséquent une démarche qualité, intégrée à un processus d’innovation, doit, pour toutes les parties prenantes :

• rendre les espérances de bénéfices plus importants que ce que la concurrence peut proposer,
• faire accepter les risques en les relativisant par rapport à l’importance des bénéfices espérés.

 

Les principales parties prenantes d’un projet innovant peuvent se décomposer en plusieurs classes : ·         Le marché potentiel de l’innovation ·         Les acteurs qui exploiteront l’innovation ·         Les acteurs qui contribuent à son existence ·         Les régulateurs sociétaux

 

Le marché potentiel de l’innovation est composé d’une chaîne d’acteurs qui bénéficieront de prestations qui découlent de l’innovation :

• Les utilisateurs finaux des produits ou services qui intègreront l’innovation
• Les intermédiaires qui faciliteront l’accès de ces produits ou services aux utilisateurs finaux. (Distributeurs, vendeurs, acheteurs, etc.)

Les exploitants de l’innovation sont :

• Les dirigeants du système de production qui concevra, commercialisera, et réalisera les prestations qui intégreront l’innovation 
• Les investisseurs du système de production 
•  Les salariés du système de production qui concevront les prestations qui intégreront l’innovation.

Les contributeurs au projet sont :

• Les investisseurs de la démarche d’innovation
• Les membres de l’équipe qui réalisera le projet
• Les fournisseurs externes de moyens qui alimentent le projet
• Les sous-traitants du projet

Les régulateurs sociétaux sont :

• Les Pouvoirs Publics
• Les structures déléguées chargées de surveiller l’application des règles sécuritaires ou sociétales des Etats

Toutes ces parties prenantes sont des « fournisseurs » du projet au sens où des relations d’échanges directes s’instaurent entre elles et le projet, et l’alimentent en ressources financières, matérielles, informationnelles, et humaines.

Une démarche qualité intégrée à un projet d’innovation intervient dans les échanges avec chacune de ces classes de parties prenantes.

Elle s’intéresse d’abord au marché potentiel de l’innovation, puis aux acteurs qui l’exploiteront, et à ceux qui contribuent à son existence, et enfin aux régulateurs sociétaux.

Les relations d’échanges sont très différentes d’une classe de parties prenantes à l’autre.

Pour chaque classe de parties prenantes, le projet peut se faire aider par des services où organismes spécialisés. (Fonction : marketing, achats, ressources humaines, juridique, financière, QHS, etc.)

 

L’usage global simple et rentable de la qualité pour innover

Les dix principes de bon sens pour utiliser la qualité dans les démarches d’innovation avec le plus de simplicité et de rentabilité :

1/ Bien identifier tous les acteurs qui vont jouer un rôle dans la réussite du projet

2/ Caractériser les exigences qui conditionnent leur collaboration au projet

3/ Imaginer quelles attentes supplémentaires pourraient être satisfaites pour qu’ils soient séduits par le projet au point d’accepter les risques d’échecs inévitables du projet qui les empêcheraient de sauver leur mise

4/ Localiser dans les activités du projet les sources de prestations du projet qui s’adressent à ces acteurs pour qu’ils portent des jugements sur la qualité du projet qui les confortent dans leurs engagements

5/ Définir les spécifications de ces prestations qui permettent d’assurer ces jugements qualité

6/ vérifier que ces spécifications sont capables de produire les effets escomptés

7/ Contrôler la production de ces spécifications pour rendre acceptables les risques de non conformités

8/ Compenser les non conformités perçues par ces acteurs qui sont passées à travers les mailles du filet

9/ Vérifier le plus souvent possible que les modes d’utilisation de la qualité dans les relations avec ces acteurs sont les bons

10/ Corriger rapidement lorsque ces modes d’actions ne semblent pas les plus pertinents

Ces principes doivent s’appliquer naturellement sans avoir recours à d’autres méthodologies que celles qui sont utilisées dans le projet. Seul le bon sens doit guider les actions des membres de l’équipe projet qui appliquent ces principes.

Le chef de projet doit veiller à ce qu’ils soient systématiquement appliquer.

Ces principes conditionnent le succès des démarches d’innovation. Ils peuvent s’appliquer partout et en particulier dans les incubateurs.

Les tactiques qualité en période de crise économique

En situation d’offre supérieure à la demande, et de baisse du pouvoir d’achat de ses marchés, l’entreprise cherche naturellement à diminuer ses prix de vente pour rendre ses prestations accessibles par les marchés et pour faire la différence par rapport à la concurrence.

Cette politique induit inévitablement une baisse du niveau de qualité de ses prestations.

Les causes sont multiples :

·         Réduction des prix de revient qui dégrade systématiquement la qualité produite

·         Démotivation des salariés qui augmente le nombre des non conformités

·         Argumentaire commercial basé sur des annonces qui vantent des performances et des usages impossibles

Les risques de cette tactique qualité, voulue ou subie, semblent acceptables lorsque la concurrence agit de la même manière. Mais ce repli du niveau de qualité ne peut produire des effets économiques sur l’entreprise qu’à court terme et dégrade pour longtemps son image. En termes de notoriété l’entreprise change de catégorie pour très longtemps, et elle devra fournir des efforts considérables, voire impossibles, pour rentrer à nouveau dans la catégorie supérieure où elle était positionnée.

Les responsables des entreprises qui adoptent ces politiques ont l’impression de ne pas avoir d’autres issues possibles pour s’en sortir.

Les donneurs de leçons proposent systématiquement, pour éviter ce genre de situations de réagir en renforçant la compétitivité par l’innovation. Et les responsables politiques n’hésitent pas à proclamer que le salut de l’entreprise passe par « l’innovation technologique ».

Ces suggestions sont le plus souvent de la même nature que les lavements proposés par les médecins de  Louis XIV pour soigner sa gangrène.

L’innovation technologique est un investissement hasardeux à long terme. Les situations de crise imposent des solutions à court terme.

L’entrepris à en réalité deux moyens pour sortir de l’impasse :

·         Exploiter ses gisements de « sérendipité »

·         Abaisser en toute transparence le niveau annoncé de la qualité de ses prestations en associant une baisse des prix justifiée, et renforcer la capacité de l’entreprise à systématiquement respecter ce niveau de qualité et maintenir le niveau de qualité antérieur pour certaines prestations en maintenant les prix de vente

La sérendipité est l’exploitation de la perspicacité des salariés pour proposer des innovations simples et rapides à mettre en œuvre pour redonner une plus forte valeur d’achat aux prestations de l’entreprise.

L’abaissement maîtrisé du niveau de qualité doit se faire sans dégrader les réponses aux attentes qui ont fidélisé la clientèle. La confiance des clients dans la conformité des prestations au nouveau niveau qualité annoncé doit être renforcée.

Le maintien du niveau de qualité antérieur sans abaisser les prix de vente pour des prestations qui s’adressent à un segment de marché plus solvable, conditionne le retour après crise à la situation antérieure. (Niche stratégique)

Cette évolution des tactiques qualité impose de différencier d’avantage les prestations par leur niveau de qualité en segmentant les marchés. Cette diversification a un coût qu’il faut prendre en compte.

Qualité compétitive et innovation

L’innovation et la qualité sont deux moyens pour renforcer la compétitivité d’une entreprise.

Ces deux concepts sont intimement associés, à juste titre, dans les discours des responsables politiques et des économistes qui cherchent des solutions pour relancer la croissance par la compétitivité.

Mais les chefs d’entreprises ne savent pas toujours : « comment utiliser la qualité pour renforcer la compétitivité par une démarche d’innovation qui risque de se confronter à une pression concurrentielle ».

Pour se donner toutes les chances de mettre une démarche d’innovation au service de la compétitivité des entreprises, nous proposons d’intégrer aux systèmes de management des processus d’innovations de nouveaux mécanismes qui sont regroupés sous l’appellation : « qualité compétitive ».

On peut résumer préciser le sens donné à ce concept de la manière suivante :

La qualité compétitive est activée dans l’entreprise par des tactiques particulières.

Ces tactiques reposent sur le « jeu de la qualité » dans les échanges socio économiques qu’on peut énoncer par:

Obtenir la meilleure qualité possible de ce qu’on reçoit, par la production de la qualité perçue de ce qu’on fournit.

Ces tactiques particulières du jeu de la qualité sont destinées à produire une qualité perçue qui doit être jugée, par les bénéficiaires visés qui vont la percevoir, comme plus attractive que celle qui est produite par les concurrents, malgré les contreparties qu’on leur demande pour réaliser les gains espérés.

On peut appliquer ces tactiques dans toutes les relations d’échanges qu’on développe avec ses parties prenantes. (Clients, salariés, investisseurs, fournisseurs)

Ces jugements recherchés de la part des parties prenantes sont appelés : « jugements qualité compétitifs »

La qualité compétitive d’une prestation est donc une qualité perçue de la prestation, par ses bénéficiaires potentiels, qui provoque de leur part des jugements qualité compétitifs.

Les tactiques particulières qui utilisent la qualité perçue pour assurer la création de facteurs de compétitivité s’appellent : « tactiques qualité compétitives » (TQC).

Il existe des méthodologies nouvelles qui aident les entreprises à intégrer des tactiques qualité compétitives dans leurs démarches d’innovation, et à les déployer dans les processus qui les réalisent.

Le succès de l’usage de ces méthodologies repose en grande partie sur la culture qualité des acteurs de l’entreprise qui sont impliqués dans ces processus.

Ce nouvel usage de la qualité, qui est naturel, et souvent présent de manière empirique dans les entreprises qui ont engagées des politiques de renforcement de leur compétitivité par l’innovation, se développe dans le monde entier.

On les rencontre encore peu dans les entreprises qui se créent en cherchant à s’ouvrir un marché par une innovation. Pourtant les expériences que nous avons pu réaliser dans ce domaine conduisent à des succès remarquables.

D’une manière plus générale, cet usage de la qualité revalorise les services qualité des entreprises, en les impliquant plus directement dans la création de la valeur ajoutée.

Nous publions dans le courant du mois de janvier 2013 un nouveau livre intitulé : « Competitives Quality strategies ». Il est rédigé en anglais et publié par les éditions anglo américaines ISTE.

Ce livre présente les fondements conceptuels et méthodologiques de la qualité compétitive.

Nous réalisons également des conférences qui exposent les grands principes de la qualité compétitive, et nous aidons les entreprises à les mettre en application par des activités de conseil et de formations internes.

Toutes les demandes de renseignements doivent être adressées à l’adresse :

maillard.pierre@wanadoo.fr



Je réalise actuellement des conférences sur le thème

Comment mettre la qualité au service de la compétitive

But :
L’assurance de la conformité d’un produit ou d’un service à ses spécifications techniques, est actuellement rarement perçue comme un facteur de compétitivité. La concurrence est souvent, capable de réaliser le même niveau de performances.

En conséquence, la certification ISO 9001 ne contribue à la compétitivité des entreprises que dans des situations bien particulières.

Le but de la conférence est clarifier le concept de « qualité compétitive », et de présenter les principaux mécanismes managériaux qui permettent d’en faire une arme économique ;

Lieu possible : Toute la France en inter ou intra entreprises

Durée : De 2H à 2H30

Prix : 600 € (HT) + frais de déplacement

Contact : pierre.maillard@wanadoo.fr