Il faut réinvestir dans la « culture qualité »

Les crises, les changements organisationnels, technologiques, et culturels, amplifiés par la mondialisation et l’accélération des innovations, déstabilisent en profondeur la « culture qualité » du personnel des entreprises.

C’est sans doute pourquoi de nombreux salariés passent le moins de temps possible dans l’entreprise et réalisent des activités bénévoles à l’extérieur.

Or c’est sur cette culture que repose l’essentiel du potentiel de production de la qualité des produits et des services de l’entreprise qu’elle doit maîtriser, et adapter en permanence à l’évolution des exigences des clients, pour lutter contre la concurrence.

Pour mieux aider les entreprises à exploiter cette richesse, il faut d’abord essayer de cerner ce que signifie ce concept. Il est difficile de donner un éclairage précis et consensuel sur ce concept.

D’expérience, il semble que la culture qualité se caractérise, depuis toujours, par deux fonctionnalités principales :

• aimer bien faire son travail ;
• vouloir être reconnu pour son travail bien fait

On observe que dans les entreprises qui possèdent un « potentiel » de production de la qualité exceptionnel, et qui savent l’exploiter en le positionnant au cœur de leurs facteurs de compétitivité, on retrouve ces deux attitudes comportementales au niveau de l’ensemble du corps social.

Notre expérience incite d’ailleurs à penser que le meilleur indice d’efficience d’une démarche qualité dans une entreprise, est la manière dont se perçoivent ces deux composantes de la culture qualité lorsqu’on observe, les comportements des acteurs des différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise.

Entre spécialistes de la qualité on se dit souvent : « cette entreprise sent la qualité »

Si ces deux fonctionnalités sont des invariants culturels, le sens que le personnel attribue aux termes qui les décrivent évolue en permanence, et peut sembler très différent d’une entreprise à l’autre.

Et si cette modélisation du concept de culture qualité paraît simple, l’analyse du sens à donner aux différents mots qui la constitue est complexe.

L’analyse doit se focaliser sur le sens à donner aux expressions : « bien faire son travail » et « être reconnu ».

 « Aimer bien faire son travail » est une composante « réflexive » du concept de culture qualité, alors que « vouloir être reconnu pour son travail bien fait » est une composante « sociale », c’est-à-dire qu’elle fait appel aux relations d’échanges avec d’autres personnes.

Plusieurs entités sont les principaux acteurs du développement de la culture qualité dans l’entreprise :

• La fonction ressources humaines
• La fonction qualité
• Le management opérationnel
• Les salariés eux-mêmes
• Les coalitions d’’intérêts an sein de l’entreprise auxquelles ils appartiennent

Elles doivent agir de concert suivant deux logiques :

• Réduire les risques de dégradation de la culture qualité
• Amélioration permanente de la valeur ajoutée de la culture qualité

Les modes d’actions relèvent essentiellement : du bon sens, de l’observation, et de l’intérêt réel porté à la culture qualité du personnel.

Ils doivent être pragmatiques, basés sur l’exemplarité, et constants dans la durée.

C’est facile à dire pas facile à réaliser collectivement et constamment.

Le PDCA est un très bon modèle pour guider l’action.