le diagnostic d'efficience d'une démarche qualité

Les démarches « qualité », mises en œuvre depuis de nombreuses années par les entreprises pour produire une qualité qui répond aux besoins de leurs clients et aux exigences de la Société, se sont progressivement enrichies en se conformant à des modèles normatifs en constante évolution.

Elles ont nécessité des investissements importants, et la création de services « qualité » qui ont progressivement étendus leur champ d’actions à la protection de l’environnement, à la sécurité des personnes, et à la responsabilité sociétale. Ils ont souvent intégré, dans certains secteurs d’activités, des ingénieurs chargés des « affaires réglementaires. »

Aujourd’hui de nombreux dirigeants se posent la question : du bon usage par l’entreprise de tous ces investissements, ou encore du réel intérêt pour l’entreprise de ces démarches.

S’ils se posent cette question c’est parce que les retours sur investissements ne sont pas évidents à constater. Et si cette attitude est fréquente c’est parce que lorsque l’investissement a été décidé le retour sur investissement n’a pas été clairement exprimé. On entend souvent ce message : « le progrès en qualité sert forcément les intérêts de l’entreprise ». Cette affirmation, un peu facile, n’est pas toujours vraie.

Le diagnostic qualité, dans sa nouvelle forme, est un outil qui contribue à mettre la qualité au service de l’entreprise.

Il précède tout projet « qualité » en vérifiant que l’intention de lancer le projet se justifie par de nouveaux gains, ou une diminution de pertes, pour l’entreprise, et en attribuant un objectif atteignable à ces gains, ou aux diminutions des pertes.

Nous pensons qu’aujourd’hui, il est inutile, et trop couteux, d’envisager un diagnostic général des performances du système de management qualité de l’entreprise pour s’assurer que l’entreprise réalise le meilleur usage de ce système, c’est-à-dire, pour faire le pendant avec la médecine, de faire un « check- up » complet de ses modes de fonctionnement.

Il est préférable de réaliser des diagnostics locaux ciblés sur ce qui paraît aux dirigeants et aux responsables des services qualité, des zones de gisements de progrès de ces performances pour permettre à l’entreprise d’en faire un meilleur usage.

C’est ce que nous pratiquons depuis plus de vingt ans.

Pourquoi ces diagnostics sont aujourd’hui indispensables avant d’engager de nouveaux projets pour améliorer l’efficience d’un système de management de la qualité ?

Les progrès des entreprises dans le domaine de la qualité ont souvent été déclenchés pour mettre le système qualité en conformité à des modèles normatifs sans cibler les retours sur investissement, ou pour faire utiliser systématiquement de nouvelles méthodes, ou techniques d’amélioration, qui justifient le rôle des services qualité.

Les retours sur investissements relèvent alors plus d’une croyance que d’objectifs ciblés portant sur les retombées pour l’entreprise.

D’autre part, la complexité croissante du fonctionnement de l’entreprise, rend de plus en plus difficile la caractérisation des modes d’exploitations possibles des gisements de progrès dans le domaine de la qualité.

La maîtrise de la production et de l’usage de la qualité devient aussi complexe que la maîtrise de la santé d’un être humain, parce qu’un ensemble d’êtres humains est au cœur de cette production et de cet usage.

En général, un diagnostic établit la cause d’un problème et propose une solution.

Le diagnostic qualité peut se définir comme suit :

Un diagnostic qualité est destiné à établir la ou les causes d’un manque d’efficience dans la production et l’usage de la qualité au sein de l’entreprise, et de proposer une, ou des solutions

On se place dans la situation suivante :

Les dirigeants, ou le service qualité, ont identifié les symptômes d’un manque important d’efficience locale dans la production de la qualité, ou dans son usage par l’entreprise.

Ils souhaitent déterminer les causes et décider le lancement d’un projet de transformation pour remédier à cette situation.

Le diagnostic comporte les étapes suivantes :

·         Faire décrire les symptômes perçus par ces acteurs (expression des perceptions et description des éléments factuels qui s’y rattachent)

·         Délimiter de la zone d’investigation initiale

·         Saisir des informations émises dans la zone qui expliquent les symptômes décrits

·         Modifier éventuellement la zone d’investigation

·   Compléter la saisie des informations émises dans la nouvelle zone qui expliquent les symptômes décrits

·         Identifier des écarts par rapport à des repères de référence (causes possibles)

·         Simuler des liens de causes à effets attachés à ces écarts

·         Confronter cette simulation à l’observation des processus de production réels dans la zone

·         Confirmer ces liens de causes à effets

·         Formuler des causes fortement probables

·         Décrire toutes les solutions possibles compatibles avec les contraintes de fonctionnement de l’entreprise

·         Etudier la faisabilité du projet destiné à mettre en œuvre ces solutions

·         Préconiser la configuration, et le scénario du projet

·         Aider à la construction du business model du projet

Une aide extérieure est souvent nécessaire pour compléter et valider un pré diagnostic réalisé par le service qualité de l’entreprise qui est en général juge et partie.