Proposition de conférences

Conférences personnalisables sur les thèmes suivants :

Contributions de la qualité au  succès d’une innovation

Renforcer sa compétitivité par la qualité

Les usages stratégiques de la qualité

Les innovations dans le domaine du management de la qualité

Précisions sur demande :

maillard25 @orange.fr

Les principaux axes d’usage de la qualité

Axe 1

Se conformer aux exigences spécifiées des parties prenantes pour éviter les conflits.

Axe 2

Eviter et réduire les coûts de non-qualité pour améliorer la productivité.

Axe 3

Respecter les engagements pris envers les parties prenantes pour asseoir son image.

Axe 4

Se conformer à des normes, ou labels, pour se faire connaître, et reconnaître, comme membre d’une classe d’entreprises possédant un certain « capital confiance ».

Axe 5

Eviter, et réduire la surqualité pour renforcer sa productivité.

Axe 6

Faire la différence par rapport à la concurrence, dans les échanges avec certaines de ses parties prenantes, par la qualité perçue des prestations fournies.

Axe 7

Utiliser le management de la qualité pour assurer la répartition équitable des gains et des investissements entre les parties prenantes.

Axe 8

Maintenir une réputation de qualité pour conserver sa place dans un réseau d’échanges en perpétuel évolution.

Axe 9

Utiliser les mécanismes de maîtrise de la production préconisés par le management de la qualité pour respecter les règles sociétales, et l’environnement.

Axe 9

Acquérir progressivement une réputation de qualité pour poursuivre son développement.

Axe 10

Produire de la qualité pour se faire plaisir.

Ces différents axes d’usage de la qualité ne sont pas exclusifs les uns des autres. Ils s’enrichissent, et se renforcent mutuellement. Mais ils ne peuvent pas faire tous partie, au même moment d’une politique qualité crédible.

Chaque axe met en jeu des projets dans l’entreprise qui reposent sur des logiques spécifiques.

La production de l’amélioration de la qualité est un long investissement collectif qui doit raisonnablement s’intégrer à d’autres projets de l’entreprise.

Le choix de certains de ces axes doit se faire de telle sorte que la qualité soit intégralement mise au service de la politique générale de l’entreprise.

La qualité optimale devient : « la Qualité Socio Compétitive »

Nous avons introduit, il y a quelques semaines, le concept de « qualité optimale » pour caractériser  une nouvelle manière d’utiliser la qualité dans les entreprises.

 Elle consiste à exploiter un nouveau gisement de progrès par l’association : de la production d’une qualité compétitive dans les échanges économiques, où l’entreprise est soumise à une forte pression concurrentielle, avec la production de la qualité perçue  de la répartition des efforts et des gains, dans d’autres échanges, lorsqu'elle est un atout indispensable pour produire la qualité de compétitivité.

L’usage antérieur de la terminologie « qualité optimale » pour décrire d’autres concepts, amène les auteurs à utiliser dorénavant les termes : «  Qualité Socio Compétitive ». (En anglais : Socio Competitive Quality) (SCQ)

Le qualificatif « socio-compétitif » représente d’ailleurs mieux les finalités de ces nouvelles démarches proposées aux entreprises pour accroître leurs performances.

Pour  nous aligner sur ces décisions nous avons repris tous nos articles précédents qui portent sur cette thématique, pour introduire ce nouveau vocabulaire.

Les fondements de la Qualité Socio Compétitive

La compétitivité d’une entreprise est devenue une condition nécessaire de survie.

Le management de la qualité doit donc tout mettre en œuvre pour utiliser et produire une qualité des produits ou services de l’entreprise qui contribue, de la manière la plus efficiente possible, à sa compétitivité. (Qualité compétitive)

Mais cette usage et production de la qualité ne doit pas se faire sans assurer une répartition équitable entre les efforts et les gains des parties prenantes de l’entreprise.

Cette recherche d’équité peut devenir un facteur essentiel de la production et de l’usage de la qualité compétitive.

Le management de l’association de ce vecteur de compétitivité, avec le respect des répartitions des efforts et des gains, est nommé : Qualité socio Compétitive

La « Qualité Socio Compétitive » d’un projet de percée d’un marché, est l’association de la « qualité compétitive » du produit ou service destiné à percer le marché et de «  l’équiqualité » de la répartition des efforts et des gains entre les propriétaires du projet et ses autres parties prenantes.

La Qualité socio Compétitive est composée par :

·         des espérances de satisfaction des propriétaires et du marché, provoquées par l’objectif du projet, et  qui justifient les efforts demandés pour en bénéficier, à partir de quatre critères :

o   le niveau de confiance du marché dans  la capacité de la prestation à répondre à des besoins qui ne peuvent pas être couverts par la concurrence ;

o   la valeur du supplément de bénéfice de l’usage de la prestation par rapport à ceux produits par l’usage de prestations concurrentes ;

o   la conformité aux exigences sociétales et aux exigences et conventions du marché ;

o   le niveau de contamination par le  marché.

·         la confiance dans la capacité du système de production du projet à se conformer à l’objectif ;

·         la conformité du résultat du projet par rapport à son objectif ;

·         le niveau de satisfaction des espoirs initiaux par la perception des effets produits au cours de l’usage de la prestation.

·         des jugements qualité des propriétaires et autres parties prenantes du projet portant sur la répartition des efforts et des gains entre toutes  les parties concernées qui comportent :

o   un jugement a priori :

§  de la satisfaction de la répartition programmée;

§  de son niveau de confiance dans la capacité du système de répartition de l’action à réaliser cette répartition ;

o   un jugement évolutif au cours de la production et de l’usage de l’action :

§  des chances de maintien de la satisfaction initiale de la répartition programmée ;

§  du niveau de confiance qui peut encore être accordé à la capacité du système de de répartition à réaliser la répartition programmée ;

o   un jugement final synthétique à l’issue de l’usage de l’action

§  de la satisfaction réelle de la répartition ;

§  de la capacité du système de répartition  à reproduire une situation analogue, ou plus satisfaisante ;

Cette nouvelle approche du management de la qualité doit faire converger les enjeux économiques et sociaux de l’entreprise, et créer une dynamique de progrès basée sur de véritables coalitions d’intérêts.

Des développements méthodologiques seront prochainement publiés.

La « Qualité Socio Compétitve » nouvelle valeur socio-économique

Six grands mouvements cohabitent actuellement dans le domaine de la qualité.

Le premier, nommé « qualité de conformité » est le plus encré depuis quelques dizaines d’années dans nos activités. Il  se focalise sur  la conformité à un objectif décrit dans le langage des producteurs de prestations, en insistant sur : la maîtrise des risques de non-conformité dont pourraient être victimes les producteurs et les clients, la correction la plus rapide des non conformités, et la compensation des préjudices liés à la mise à disposition des clients de prestations non-conformes.

Ce premier mouvement a généré différentes approches comme la certification de la conformité des systèmes de management de la qualité à des normes, la réduction des coûts de non qualité, la maîtrise de la variabilité des productions répétitives par des techniques statistiques et organisationnelles.

Le deuxième mouvement met davantage en jeu le Marketing. Il se nomme : « qualité perçue ». Il se focalise sur la qualité vue sous l’angle du consommateur du produit ou service. Cette vision n’est pas forcément la même que celle des producteurs puisqu’elle fait appel à des ressentis personnels obtenus au cours de la consommation du produit ou du service.

Ce deuxième mouvement repose sur la saisie des besoins des clients exprimés sous l’angle de performances de fonctions d’usage. Le producteur doit transformer ces performances en objectifs exprimés dans son langage pour ensuite mettre en œuvre les mêmes démarches que pour le premier mouvement.

Le troisième mouvement est la généralisation de la qualité perçue à l’ensemble des échanges entre le système de production d’un produit ou d’un service et ses parties prenantes qui sont : les propriétaires du système de production, les producteurs internes ou externes, les clients, les régulateurs sociétaux, et les vecteurs d’opinions. On l’appelle : TQM (Total Quality Management)

Un équilibre général doit être trouvé entre les différentes « qualité perçue » par tous ces acteurs économiques pour que l’entreprise en retire le maximum de bénéfice à long terme.

Le quatrième mouvement plus récent qui est né avec la croissance de la concurrence, et de l’innovation, et appelé « qualité compétitive ».

La « qualité compétitive » est un qualificatif attribué à un produit ou un service (prestation) à partir de quatre critères :

   ·         le niveau de confiance du marché dans  la capacité de la prestation à répondre à des besoins qui ne peuvent pas être couverts par la concurrence
·         la valeur du supplément de bénéfice de l’usage de la prestation par rapport à ceux produits par l’usage de prestations concurrentes 
·         la conformité aux exigences sociétales et aux exigences et conventions du marché ;
·         le niveau de contamination du marché par la prestation.

Pour une entreprise, l’utilisation de la « qualité compétitive » a lieu lorsque l’entreprise décide de mettre en place un projet destiné à percer, avec une nouvelle prestation, un marché déjà sollicité par de nombreuses offres dont certaines sont concurrentes

L’usage de la « qualité compétitive » se fait alors en intégrant au projet une démarche qui permet de produire la perception par les futurs acteurs du marché  d’une « qualité compétitive » de la nouvelle prestation qui  facilite la percée du marché en valorisant au maximum les atouts de la prestation, tout en assurant une qualité perçue des prestations que le projet offre à ses autres parties prenantes qui les amène à apporter les contributions nécessaires à son succès.

Le cinquième mouvement plus récent répond à une recherche permanente de justice entre les efforts et les gains de toutes les parties prenantes de la production d’un produit ou d’un service.

Il se nomme : « équiqualité ».

L’équiqualité est un qualificatif attribué par chaque contributeur à une action, et qui résulte  du jugement qualité qu’il porte sur la répartition qu’il perçoit de l’ensemble des efforts et des gains, entre tous les contributeurs de l’action.

La facilité des accès aux informations portant sur la répartition des efforts et des gains entre les parties prenantes place ce nouveau mouvement de la qualité au cœur des  évolutions sociétales.

Le sixième mouvement qui apparaît est la recherche d’un mixte entre la « qualité compétitive » et «  l’équiqualité ».

Il consiste à concevoir d’abord la « qualité compétitive » d’un nouveau produit ou service et de concevoir ensuite un système de production qui trouve le meilleur équilibre entre les perceptions « d’équiqualité » de ses différentes autres parties prenantes.

Cet équilibre est instable. Il doit en permanence être régulé.

On nomme pour l’instant ce mouvement : « Qualité Socio Compétitive ».

C’est ce mouvement que nous explorerons dans nos prochains articles.

Assurer les retours sur investissement par la qualité compétitive

Pendant plusieurs décennies les entreprises se sont focalisées sur la réduction des coûts d’obtention de la qualité et sur les gains de productivité générés par la qualité.

Nous proposons un changement de paradigme qui se nomme :

« Produire et utiliser la qualité compétitive qui contribue le mieux aux retours sur investissements. »

Tout investissement est un apport de ressources à un projet.

Les règles générales de ces démarches :

Règle n°1

Associer, à chaque investissement, une tactique de production et d’usage, de la qualité du projet qui exploite l’investissement, qui serve le mieux possible la compétitivité de l’entreprise.

Règle n°2

Choisir le scénario le plus rentable des processus qui mettent en œuvre cette tactique dans le projet qui exploite l’investissement.

Règle n°3

Identifier et mettre à niveau, les moyens de production de la qualité au sein du projet, et concevoir leur système de régulation, pour se conformer à la tactique en réalisant le scénario précédent.

Règle n°4

Produire la qualité compétitive, au cours de la réalisation du projet, en étant guidé par la tactique, le scénario, et le système de régulation des moyens mis en œuvre.

Règle n°5

Utiliser le mieux possible cette qualité produite au cours du projet pour valoriser tous ses facteurs de compétitivité.

Règles n°6

Exploiter les retours d’expériences pour faire émerger des sources d’amélioration des contributions de la production et de l’usage de la qualité à la compétitivité de l’entreprise.

Remarque

Certains investissements peuvent porter sur l’amélioration de la capacité de l’entreprise à utiliser et produire systématiquement une qualité plus compétitive dans n’importe quel projet d’investissement.

La mise en œuvre de ces règles est développée dans mes livres :

 

Les tactiques de la qualité compétitive  ISTE éditions

Et

Competitive Quality strategies ISTE et WILEY

La qualité « vraie » au secours de la confiance

Nous sommes entrés, en France, dans une période de défiance généralisée : défiance des politiques, des journalistes, des patrons, des salariés, des religions, des produits et des services qui sont sur le marché, des preuves de qualité, etc. 

La publicité envahissante, la pression excessive des démarches commerciales, les annonces séduisantes infirmées par les faits, les exigences insupportables imposées aux clients pour des prestations attractives, ou incontournables, les expertises, labels, marques simples, et certificats, délivrés par des acteurs payés par les producteurs, sont autant de vecteurs promotionnels qui provoquent une augmentation continue de cette défiance.

Son coût économique, et social est considérable. Elle accentue le repli sur soi, et une importante diminution des investissements et dépenses : pour s’approprier et utiliser des activités, ou leurs résultats, qui pourraient pourtant répondre à des besoins, ou encore pour adhérer à un projet ou pour contribuer à la production d’activités.

Actuellement, plutôt que de chercher à améliorer cette situation en recréant progressivement une confiance qui s’enracine profondément dans les représentations mentales des acteurs socio-économiques, on cherche de nouveaux moyens pour rendre rapidement plus efficaces les vecteurs promotionnels précédents qui sont à l’origine de cette défiance.

On s’engage dans une spirale infernale qui peut conduire au rejet collectif de notre civilisation.

On est entré dans une période où l’être humain peut accéder à l’information rapidement et par des vecteurs multiples. Ces nouveaux moyens permettent de faire, et défaire, rapidement la réputation d’une activité, ou d’un état. On a cru, pendant un certain temps, que les vecteurs de confiance pourraient être des coalitions d’intérêts influentes formées sur les réseaux sociaux. Mais la récupération de ces vecteurs d’informations, par les sources de promotion qui sont à l’origine de cette défiance, a rapidement fait perdre l’efficacité des contributions de ces démarches à la restauration de la confiance.

Un nouvel usage de la qualité peut-être d’inverser cette dynamique mortifère.

Sur quels principes peut-il  reposer?

La qualité est un jugement synthétique porté sur une activité, ou un état, qui leur donne une valeur, plus ou moins, positive ou négative. Toute personne qui est concernée par l’activité, ou l’état, peut lui attribuer un jugement qualité personnel. Ce jugement provoque, de la part de son émetteur, un attrait, ou un rejet : de l’usage de l’activité, ou d’une contribution à sa production. Cet attrait, ou rejet, agit sur l’importance de la mise que la personne réalise pour pouvoir se servir de l’activité ou de l’état, ou pour retirer des bénéfices de la contribution à sa production.

La situation, décrite ci-dessus, doit servir d’expérience pour concevoir un nouvel usage de la qualité non récupérable par les leurres de confiance actuels.

Le jugement qualité est, en général, une synthèse de quatre types de jugements élémentaires qui se succèdent dans le temps. Ils expriment successivement:

·         La nature et le niveau d’espérances de satisfaction provoquées par l’activité, qui découlent : des perceptions de ses caractéristiques avant sa réalisation, de son déroulement probable, et des efforts imaginés pour en bénéficier ;

·         le niveau de confiance dans la capacité du système de production de l’activité à se conformer aux perceptions de ses caractéristiques annoncées ou imaginées;

·         le niveau de conformité de la réalisation de l’activité à ses caractéristiques;

·         le niveau de confirmation des espoirs initiaux de satisfaction par la perception globale du déroulement de l’activité, de son état final, et des effets qu’elle produit.

La production d’une qualité « vraie » consiste à :

·         Garantir (et non assurer) aux futurs bénéficiaires de l’activité ou de son résultat : une conformité à leurs caractéristiques qui sont à l’origine des espérances de satisfaction, et qui sont contractualisées, et une compensation systématique, d’une valeur équitable, relativement aux préjudices subis , des non conformités qui seraient avérées ;

·         Lorsqu’il n’est pas possible d’envisager des compensations pour couvrir les préjudices :

o   fournir des preuves objectivement crédibles, et vérifiables, de la capacité du système de production de l’activité à se conformer à l’ensemble des caractéristiques contractualisées : de l’activité, ou de son état final ;

o   S’engager à réaliser une maîtrise, dont l’efficacité est également vérifiable, des évolutions des criticités des risques de non conformités aux caractéristiques contractualisées.

·         Valider, avec le bénéficiaire de l’activité ou de l’état, la conformité finale aux engagements contractualisés

·         Réaliser, et rendre accessible à tout bénéficiaire potentiel, des mesures globales, représentatives, crédibles et vérifiables, de la satisfaction finale des bénéficiaires de l’activité ou de son résultat.

De nombreuses entreprises s’engagent, souvent encore partiellement, dans cette direction. Cette qualité « vraie », mise en exergue dans les échanges avec les parties prenantes de l’entreprise  (clients, salariés, fournisseurs, régulateurs sociétaux, etc.), et qui doit-être réciproque, devient un des plus importants facteurs de compétitivité.

La production de la qualité ne peut pas s’enfermer dans une cage de rationalité

Un salarié, plongé au cœur d’une entreprise, possède naturellement des visions diverses et complexes de la qualité.

Ses managers et le service qualité essaient de lui montrer que la production de la qualité, dans la réalisation de ses missions, doit se centrer sur une conformité aux règles et objectifs qui lui sont assignés, et doit également intégrer une force de propositions pour améliorer la productivité dans le respect de ces contraintes.

La maîtrise de la complexité de la vie collective d’une entreprise incite naturellement les managers, qui possèdent souvent une culture d’ingénieur, à introduire des règles rationnelles communes. Mais ces règles ont souvent des sources multiples qui les accumulent sans concertation suffisante. On constate par ailleurs que les méthodes de résolution des problèmes utilisées ont tendance à déboucher régulièrement sur des solutions qui enrichissent encore ces règles et objectifs.

La rationalité de ces règles et objectifs, qui sont plus ou moins imposés au salarié, laisse peu de place aux initiatives et le transforme plus ou moins en un robot qui adopte systématiquement des comportements standards, ou qui applique des règles prédéfinies de type : « si…alors ».

Il ne peut que perdre sa personnalité et toute la richesse complexe du potentiel de compétences qui lui est attaché, pour devenir un automate uniquement capable de guider ses actions par rapport aux repères rationnels fournis par des règles et objectifs. Or ce  ne sont que des modèles imparfaits de la réalité complexe dans laquelle le salarié est plongé. Il peut essayer de déroger à ces règles et objectifs, pour essayer de « bien faire » comme sa personnalité l’incite à le faire, mais il prend alors des risques importants d’être déjugé par ses managers et le service qualité,

Il ne peut pas, comme le management classique de la qualité le suggère, proposer périodiquement des améliorations dans ces règles et objectifs  pour les adapter à la complexité réelle, et souvent imprévisible, de la situation dans laquelle il réalise ses missions, parce que, par essence, il n’est pas possible de substituer des modèles rationnels, aussi précis soient-ils, à une situation complexe. Seule, jusqu’à présent, la richesse complexe des comportements humains peut maîtriser, ou se servir, de la complexité, et de la variabilité, des situations rencontrées.

C’est peut-être en médecine que le danger de la rationalisation des missions au titre de la qualité et de la productivité, est la plus dramatique. On observe régulièrement du personnel fortement démotivé par ces règles et objectifs qui ne correspondent pas à sa vision de la qualité des services qu’il voudrait offrir aux patients, et à la variété des situations rencontrées. La « technocratisation » de la pratique médicale demande au prestataire, comme au patient, de se transformer en automates appliquant des règles conçues par des personnes persuadées que le progrès médical, à moindre coût, impose cette dépersonnalisation du colloque singulier. Cette situation entraîne une dégradation de la qualité des services, et même très souvent de la sur-qualité très couteuse, par la prescription d’actes inutiles, mais fortement systématiquement recommandés.

D’une manière générale, cette transformation en automate assure au salarié une rémunération mensuelle conforme au contrat qui le lie à l’entreprise. C’est le seul bénéfice qu’il peut retirer de la qualité qu’il produit au cours de la réalisation de ses missions. Certains diront que c’est déjà pas mal dans la situation actuelle.

Mais un être humain, qui n’est pas heureusement un automate ne peut pas se laisser enfermer dans une « cage de rationalité ». Le principal moteur de la production de la qualité pour un être humain est d’abord le « bien faire pour se faire plaisir », qui peut encore se nommer :

« Produire de la qualité pour : se faire plaisir en réalisant la production, et obtenir les contreparties attendues de la part des bénéficiaires de son activité. »

La production individuelle de la qualité est d’abord une démarche égocentrique : «  Je travaille pour moi, et j’essaie de me faire plaisir en faisant bien mon travail. Cette vision  est présente dans toutes les entreprises. Lorsque je réalise un diagnostic qualité (et non un audit), ce qui est souvent encore appelé : « visite qualité », mon premier repère de l’efficience d’une démarche qualité est le plaisir des salariés que je perçois, lorsqu’ils produisent la qualité intégrée à leurs missions. Je considère que l’absence de plaisir perceptible est un signe probable de non qualité. 

Il est certes facile de comprendre que pour optimiser une production de produits et services systématiquement conformes à des spécifications rationnelles prédéfinies, le premier réflexe de l’entreprise est de chercher à automatiser le plus complètement possible cette production. Mais elle ne doit pas oublier qu’elle est plongée dans un environnement complexe, variable, et évolutif, qui aura tendance plus ou moins rapidement à la marginaliser, voir la faire disparaître.

Inciter ses salariés à conserver individuellement et en « task force »  la maîtrise de la production de la qualité de la valeur ajoutée de l’entreprise, dans le respect de règles communes destinées à gérer le « produire ensemble avec un projet commun », est un moyen essentiel pour se servir de la complexité de l’environnement socio-économique de l’entreprise, pour développer ses activités.

C’est sans doute la finalité des slogans actuels : « agilité » et « entreprise libérée ».

 

 

 

Replacer la qualité au cœur des enjeux économiques

 

Un nouveau courant de pensée émerge lentement, parmi les spécialistes de la qualité, pour recentrer la manière de s’en servir dans les entreprises, et lui redonner la place qu’elle doit occuper parmi les moyens qui favorisent leurs développements dans un environnement en profonde mutation. Cet article est une de nos contributions à ce courant.

Comme la signification du terme qualité est complexe, on peut en avoir des visions partielles différentes : vision sociale, (bien faire), vision marketing (satisfaire le client), vision rationnelle (se conformer à un plan, un référentiel, une maquette, etc.), vision technologique (bonne performance technique), etc.

Lorsqu’on cherche à produire, et utiliser la qualité, avec une finalité économique, ce qui est le cas de tout dirigeant d’entreprise, la qualité n’est plus, comme dans les visions précédentes, une fin en soi, mais un moyen pour que les échanges, entre l’entreprise et les acteurs économiques qui l’entourent, soient durablement les plus profitables possibles pour l’entreprise.

C’est cette vision que les dirigeants ont de la qualité. C’est une vision différente des précédentes, qui est moins séduisante, mais plus utile.

Le qualiticien passionné sait parfaitement que c’est cette vision qui doit primer dans l’entreprise. Mais sa passion ne peut pas l’empêcher de faire transpirer ses autres visions, plus nobles, dans ses discours et comportements. Il provoque alors un doute permanent chez les managers et autres salariés : « le qualiticien voudrait-il faire jouer un autre rôle principal à l’entreprise que celui de créer des retours sur investissement financiers toujours plus importants ? »

Ce doute est souvent un  prétexte, pour faire passer la qualité au second rang dans leurs décisions, et leurs actions.

Pour faire entrer la qualité dans cette finalité de l’entreprise, le qualiticien introduit les notions de coût de la non-qualité, et de coût d’obtention de la qualité, qui sont destinés à montrer aux dirigeants que le management de la qualité peut contribuer à l’amélioration de la productivité. Cette démarche, fort utile, réduit la qualité à sa composante rationnelle qui consiste à obtenir du premier coup un résultat conforme à un objectif défini par des spécifications mesurables. Elle va jusqu’à chercher à limiter le plus possible la criticité des risques de non-conformité en rendant plus robuste la configuration de l’entreprise, au risque de lui faire perdre sa capacité à profiter des évolutions de son environnement pour progresser.

La perception de ce danger amène certains spécialistes du management à véhiculer de nouveaux messages de rupture, reposant sur des termes séduisants comme : « agilité », ou « entreprise libérée ». Ces concepts, présentés comme innovants, reprennent en réalité des idées appliquées depuis plus de cinquante ans dans de nombreuses entreprises. (Certes sans doute pas assez nombreuses)

On pourrait penser que ces démarches sont utiles parce qu’elles vont accentuer l’évolution d’un plus grand nombre d’entreprises vers une exploitation plus efficiente des opportunités nées de l’évolution de leurs environnements socio-économiques.

Malheureusement les slogans véhiculés, choisis pour être plus facilement repérés au milieu d’une foule de préconisations, toujours plus impressionnantes, pour améliorer le management des entreprises, sont de plus en plus perçus comme des potions magiques dont le seul intérêt est d’enrichir les consultants. Ces démarches ne sont donc plus crédibles aux yeux des dirigeants.

On retrouve les travers qui ont provoqué, pendant de nombreuses années, un usage trop limité de la qualité pour améliorer les performances des entreprises. Ces styles de management ne sont pas des fins en soi universelles, mais éventuellement des moyens, parmi d’autres, pour faire progresser certaines entreprises dans certaines situations. Ils sont d’ailleurs présentés comme cela par leurs créateurs.

Tous ces messages ne font que masquer une idée simple : 

« un des principaux usages de la qualité est d’utiliser la manière dont la qualité des prestations de l’entreprise, offertes à ses différentes parties prenantes, est perçue et jugée par elles, pour obtenir en contrepartie les ressources de son développement dans un milieu instable qui est porteur de très nombreuses opportunités. »

En présentant ce mode d’usage de la qualité, par une communication qui voudrait faire rêver, en  donnant l’impression de révolutionner le management, on ne fait que le décrédibiliser aux yeux des dirigeants plongés dans les réalités quotidiennes, alors qu’il est une composante essentielle des apports de la qualité au développement des entreprises. 

Une fois de plus la qualité va perdre une part importante de son crédit alors qu’elle pourrait jouer un rôle capital dans cette période de profondes mutations.

Pourquoi les erreurs, que nous avons certainement contribué à produire dans le passé, par manque d’humilité, pour promouvoir la qualité, se reproduisent-elles à nouveau ? Comment les éviter ?

La qualité comme moyen,  peut remplir des fonctions d’usage très différentes suivant la nature des relations qui existent ou qui devraient exister entre l’entreprise et chacun des acteurs qui l’entourent. (Séduction, satisfaction, confiance, rentabilité, conformité, accessibilité, etc.)

Suivant les fonctions d’usage de la qualité, la nature des relations de l’entreprise avec ces acteurs, et leurs histoires, la production de la qualité prendra aussi des formes très différentes. On ne produit pas de la même manière la qualité en front office et en back office. Et en back office on ne produit pas la qualité de la même manière lorsqu’on s‘en sert dans une fabrication unitaire, ou en série, en conception, ou dans une démarche d’innovation. Enfin, la qualité n’est pas utilisée de la même manière lorsqu’on est en situation de monopole ou de concurrence exacerbée.

La production de la qualité doit aussi s’adapter à tous les styles de management. La qualité ne peut pas être un style de management. Les spécialistes de la qualité ne sont pas qualifiés pour être des donneurs de leçons en matière de management. Je m’oppose depuis toujours au concept véhiculé depuis trente ans en France, et seulement en France, qui est celui de « management par la qualité ». On ne manage pas par la qualité, on utilise la qualité dans son management.

On peut tenter de recourir à des modèles de la systémique générale pour essayer de trouver des repères communs à toutes ces formes d’usage et de production de la qualité. Ces modèles permettent de créer une culture commune, et des conventions entre les différents acteurs.

La maîtrise de la complexité passe par l’élaboration de tels modèles provisoires qui évoluent en permanence au fur et à mesure que les connaissances s’enrichissent. Les normes ISO 9000 entre dans cette catégorie de moyens.

Mais ces modèles ne peuvent qu’être des moyens pour se repérer et échanger avec les acteurs qui sont en relation avec l’entreprise. Il n’est pas possible de réduire la maîtrise de la complexité de la production et de l’usage de la qualité dans une entreprise à la conformité à un modèle. Sinon on perd une part essentiel de l’usage possible de la complexité de l’entreprise pour assurer sa survie ou son développement. De plus ces modèles peuvent être contestés, dans certaines circonstances, comme moyens pour produire et utiliser la qualité.

La norme, prise comme une exigence universelle, est un danger excessivement grave qui nuit considérablement à l’efficience de l’usage et de la production de la qualité par les entreprises.

Ce n’est pas la norme qui est un danger, mais l’usage collectif coercitif qui en est fait.

De la même manière la boîte à outils à utiliser pour réaliser ces différentes formes de productions est donc obligatoirement vaste et ne peut pas se réduire à une méthodologie universelle de type : « couteau suisse ».

Par exemple, de nombreuses critiques portent aujourd’hui sur les méthodes classiques de résolution des problèmes qui font depuis de nombreuses années partie de la boîte à outils du qualiticien. Elles reposent sur des mécanismes logiques simplistes qui ne peuvent pas guider la résolution des problèmes complexes que rencontrent le plus souvent les entreprises. Elles renvoient systématiquement à la même classe de causalité qui n’est qu’un petit échantillon des causalités possibles, et engendre des solutions d’une faible efficience, rapidement contestées.

L’approche systémique des problèmes, le reengineering, sont d’autres méthodes qui dans certaines situations peuvent être très efficaces.

Là encore, ce n’est pas la méthode qui est en cause mais l’universalité de sa prescription par les qualiticiens qui fait souvent sourire les techniciens et les ingénieurs, qui dans leurs spécialités, ont recours à des outils spécifiques plus sophistiqués.

Ces exemples montrent que la production et l’usage de la qualité dans les entreprises doivent se fondre le plus naturellement possible dans les processus de l’entreprise, et dans les relations que l’entreprise entretient avec ses parties prenantes. Ce n’est pas l’entreprise, organe économique d’une très grande complexité, qui doit se conformer aux modèles des qualiticiens, mais les qualiticiens qui doivent adapter leurs contributions aux spécificités de l’entreprise, pour valoriser ses atouts.

Une innovation de qualité c’est quoi ?

La question est souvent posée, et la littérature fournit peu de réponses.

Deux concepts sont réunis : « qualité » et « innovation »

Rappelons la signification que nous donnons à ces deux termes.

Le concept de qualité

La qualité d’une activité, ou d’un état, est un qualificatif qui découle d’un jugement global qui résulte d’une synthèse de quatre jugements plus élémentaires portant sur  :

·    l’espérance d’une satisfaction, de la finalité de l’activité ou de l’état, qui justifie les efforts demandés pour en bénéficier ;

·       la confiance dans la capacité du système de production de l’activité ou de l’état à se conformer au descriptif de la finalité;

·       la conformité de la réalisation de l’activité ou de l’état au descriptif de la finalité ;

·       la confirmation des espoirs initiaux de satisfaction par la perception de l’activité ou de l’état, et de leurs effets.

Ce jugement peut être porté par toute personne concernée ou partie prenante de l’activité ou de l’état.

On appelle : « partie concernée » par une activité, ou un état tout acteur socio-économique conscient de l’existence de l’activité ou de l’état.
 

On distingue dans les parties concernées, les parties prenantes qui sont les acteurs qui misent sur l’activité, ou l’état  pour en retirer un bénéfice.

 

Et parmi les parties prenantes on distingue les producteurs de l’activité ou de l’état, des consommateurs.

 

Un consommateur, et un producteur d’une activité ou d’un état,  ne qualifient pas toujours de la même manière sa qualité. Deux consommateurs ne portent pas toujours le même « jugement qualité » sur une activité ou un état.

Un « jugement qualité » est un jugement porté par un acteur sur une activité ou un état qui permet de lui attribuer un certain qualificatif de qualité.

On peut facilement admettre que chaque partie concernée porte un jugement qualité qui lui est propre sur une activité ou un état. C’est vrai, en particulier, lorsqu’il s’agit d’une innovation.

Le concept d’innovation

Une innovation est une activité ou un état qui n’existait pas et qui apportent une réponse originale à des besoins

Elle résulte d’une mise en relation d’idées nouvelles avec des besoins et d’une matérialisation progressive de ces idées  guidée par une projection dans un futur très incertain,

·         de ses modes d’utilisation pour satisfaire des besoins,

·         des retours sur investissements.

La qualité d’une innovation

Comment utiliser ces définitions pour préciser le sens  à donner à la qualité d’une innovation ?

On peut définir la qualité attribuée à une innovation par une de ses parties prenantes comme le résultat de son jugement qualité de l’innovation.
 

La qualité attribuée par une partie prenante à une innovation est donc une synthèse :

• de son espérance d’une certaine satisfaction des prestations que lui fournira le processus d’innovation qui justifie les efforts à produire pour en bénéficier ;
•  de la confiance qu’elle attribue à  la capacité du système de production de l’innovation à se conformer au descriptif de sa finalité ;
•  de la conformité constatée de l’innovation au descriptif de sa finalité ;
•   de la confirmation de ses espoirs initiaux de satisfaction par la perception qu’elle a des prestations fournies par le processus d’innovation. 

  Toute partie concernée, et en particulier toute partie prenante, porte un jugement qualité qui lui est propre sur l’innovation.

La seule composante des jugements qualité qui a le plus de chance d’être commune à toutes les parties prenantes est :
 

La conformité constatée de l'évolution de la configuration de l’innovation au planning initial

Ce constat de conformité n’est pas toujours une condition nécessaire pour provoquer un jugement qualité attractif d’une partie prenante. Elles peuvent fort bien accepter des non-conformités à condition que leur satisfaction réponde ou dépasse leurs espérances.

La conformité, qui est une plateforme commune de satisfaction dans le cas d’une production en série d’un produit ou d’un service, n’a pas la même importance au niveau d’une innovation.

Si le but est d’utiliser la qualité comme moyen pour assurer le succès économique d’une innovation, il faut s’intéresser in fine aux jugements qualité des investisseurs du projet,  et ne considérer les jugements qualité des consommateurs potentiels ou réels de l’innovation, ainsi que ceux des autres parties prenantes, que comme des moyens pour provoquer des jugements qualité des investisseurs.

Si, au contraire, le but est d’utiliser la qualité d’une innovation pour apporter une réponse à un besoin de la Société, alors il faut s’intéresser in fine aux jugements qualité des représentants  de la Société  en charge de l’évaluation des réponses de l’innovation aux besoins pré identifiés.

Les deux points de vue peuvent converger lorsque les représentants de la Société font partie des investisseurs du projet. Dans ce cas les réponses de l’innovation aux besoins de la Société pré identifiés sont des retours sur investissement au même titre que les retombées économiques pour les investisseurs économiques.

Notre expérience dans le domaine des dispositifs médicaux innovants nous à placer à certains moments du côté des investisseurs économiques, et à d’autres moments du côté des représentants de la Société, en évitant les conflits d’intérêts.

On a pu observer que la situation peut sembler complexe lorsqu’un investisseur est un médecin qui dépense beaucoup d’énergie pour que l’innovation apporte une réponse efficiente à un besoin médical non couvert ou insuffisamment bien couvert, et qui est également impliqué économiquement dans l’entreprise qui incube le projet.

Cette « mixité » socio-économique est de plus en plus fréquente, notamment dans les écoles d’ingénieurs ou les universités. Le personnel de ces établissements est souvent un représentant de la Société (fonctionnaire) et un investisseur économique. Et c’est ce double statut qui permet le développement des innovations dans ces structures.

Cette situation n’est pas un handicap. Au contraire, ces investisseurs particuliers ont un double intérêt à miser dans une démarche d’innovation : un intérêt de service public, et un intérêt économique. Ces deux intérêts ne sont pas antinomiques, mais au contraire en synergie.

Liens entre qualité et succès d’une innovation

Certains jugements qualité des différentes parties prenantes d’un processus d’innovation sont nécessaires pour qu’elles acceptent de miser dans le projet, c’est-à-dire de fournir au projet les ressources dont il a besoin pour atteindre sa finalité.
 

Ces ressources conditionnent son succès.

On peut classer les différentes parties prenantes d’un processus d’innovation de la manière suivante :

Les bénéficiaires qui misent sur le projet :

·         l’incubateur du projet

·         les investisseurs du projet

·         les membres de l’équipe projet

·         les cotraitants et fournisseurs du projet

Les bénéficiaires qui miseront sur les prestations qui intégreront l’innovation :

•      les acteurs du futur système de conception et de production des prestations qui intégreront l’innovation

•      la chaîne d’acteurs du marché potentiel de l’innovation

Les régulateurs sociétaux : ils représentent les intérêts de la Société. Ils peuvent imposer des contraintes, ou être des « facilitateurs »

Les échanges entre le projet d’innovation et ses parties prenantes sont spécifiques à chaque partie prenante. L’innovation est la finalité du projet, mais il doit offrir en plus des prestations variées à toutes ses parties prenantes pour obtenir leurs contributions.

Le jugement qualité de chaque partie prenante porte donc, en partie, sur le déroulement général du processus d’innovation, mais aussi sur la manière dont le projet lui fournit la prestation personnelle attendue.

Les informations recueillies portant sur les jugements qualité « prédictifs » des acteurs du marché potentiel contribuent aux jugements de confiance attribués par les autres parties prenantes dans la capacité du système de production de l’innovation à se conformer au descriptif initial des prestations que le projet doit leur fournir.

Les jugements qualité des parties prenantes d’une innovation jouent évidemment un rôle capital dans son succès. (Voir mon livre : l’innovation réussie par la qualité éditions ISTE)