La qualité au service du capital sociétal de l’entreprise

Pour comprendre comment la qualité peut être mise au service du capital sociétal de l’entreprise il est indispensable de préciser les sens donnés aux deux concepts : « capital sociétal et qualité »

L’entreprise joue un rôle dans la Société par l’intermédiaire de la création, et de la production, de valeur qu’elle échange avec d’autres entités humaines.

Pour jouer ce rôle elle a besoin d'un « capital sociétal » 

Le capital sociétal d'une entreprise est la  valeur relative attribuée par sa gouvernance  à un ensemble de ses caractéristiques qu’elle peut investir dans les relations d’échanges avec ses parties intéressées pour qu’elles contribuent à la faire évoluer comme elle le souhaite   

L'entreprise doit utiliser le mieux possible la « qualité », qui fait partie des fondements culturels des échanges  avec ses parties intéressées , pour que ces échanges contribuent à accroître ou maintenir son capital sociétal 

Nous définissons la qualité de la manière suivante :

Pour un être humain, la qualité d’une activité humaine est la satisfaction qu’il éprouve en entrant en relation avec l’activité

L’entreprise doit utiliser la qualité des activités échangées avec ses parties intéressées, pour qu’elles acceptent de contribuer,  comme l'entreprise le souhaite, au maintien ou à l'enrichissement de son capital sociétal. 

La politique de l'entreprise est le changement de capital sociétal  que sa gouvernance souhaite réaliser à long terme. 

Le terme activité est pris dans un sens très large. Il peut s’agir, par exemple, de la production d’un produit ou d’un service

La qualité ne peut donc pas être une fin en soi pour l’entreprise mais un moyen.

Cet usage de la qualité n’est que partiellement décrit dans toutes les normes ou référentiels qui se réfèrent à la qualité.

Les moyens que l’entreprise peut utiliser pour se servir ainsi de la qualité sont en pleine évolution.

Ils s’appuient principalement sur les nouvelles techniques de l’information, sur de nouvelles formes de motivations de l’être humain, et sur de nouveaux modèles systémiques représentant les réseaux d’interactions entre l’entreprise à son environnement.

Les méthodologies sont les mêmes que celles qui sont habituellement utilisées dans le management global de la qualité (TQM). Seuls les modes d'utilisations évoluent..

Réflexions personnelles sur le modèle EFQM

J’ai pensé, pendant plusieurs années que cette dynamique de promotion de la qualité que j’ai contribué à initier autrefois à Bruxelles avec le Directeur Central de la Qualité du Groupe BULL, et avec le Directeur Général du MFQ, me semblait : déconnectée des préoccupations des dirigeants, éloignée de la culture qualité des entreprises françaises, et peu en phase avec les enjeux socio-économiques du moment.

Je suis convaincu maintenant qu’elle doit jouer un rôle majeur dans les progrès que les entreprises françaises doivent réalisées pour améliorer leur compétitivité en valorisant l’image « qualité » du « fait en France ».

Ce modèle systémique qui peut paraître compliqué est en réalité très simple pour toutes les entreprises qui ont investi pendant des années dans la qualité en ayant recours aux différentes normes et méthodes anglosaxonnes ou japonaises qui les ont aidées à répondre à l’évolution des exigences de leurs clients en dispersant souvent trop l’énergie dépensée.

De démarches qualité, nécessairement défensives, imposées par les contraintes de l’écosystème socio-économique environnant, qui leur ont permis de progresser, elles doivent passer à des démarches qualité offensives et cohérentes pour améliorer leur compétitivité tout en améliorant leur rôle social.

Ces démarches sont multicritères, globales, et imposent de pouvoir se reposer sur des systèmes de guidage adaptés. La systémique proposée par l’EFQM qui comporte trois volets : des concepts clairement définis, des principes méthodologiques pour maîtriser la complexité de l’action, et des indicateurs de suivi et d’évaluation des performances, semble parfaitement adaptée à la finalité.

Le terme « excellence » souvent utilisé est un peu pompeux, et il mériterait peut-être d’être modernisé pour mieux communiquer sur les enjeux socio-économiques actuels.

Je crois qu’il faut aider même les petites entreprises et les startups à bénéficier de ces outils pour progresser.

Je salue le rôle que l’AFNOR joue dans la promotion de ce référentiel de management global de la qualité.

Les salariés sont-ils des parties prenantes ?

Cette question est plus fondamentale qu’il n’y paraît.

Profitons de cette question pour clarifier le sens à donner au concept « partie prenante ».

Définition

Une partie prenante d’une entreprise est une entité humaine qui réalise des échanges avec elle.

Les investisseurs sont des parties prenantes qui misent sur l’entreprise, les fournisseurs sont des parties prenantes qui utilisent l’entreprise comme un client, les clients sont des parties prenantes qui achètent les prestations de l’entreprise.

Remarques

Un fournisseur peut être un investisseur, un client peut être un investisseur, un client peut être un fournisseur.

Les Pouvoirs Publics peuvent être des investisseurs, des fournisseurs ou des clients.

Définition

Une partie environnante est un acteur socioéconomique (entité humaine) qui influence les échanges entre l’entreprise et ses parties prenantes sans avoir de relations d’échanges avec elle

On peut trouver dans les parties environnantes : les médias, les Pouvoirs Publics qui imposent des lois ou des réglementations, les syndicats, les voisins de l’entreprise, etc.

Définition

Une partie intéressée est un acteur socioéconomique qui est intéressé par d'éventuels échanges avec l'entreprise et dont l’avis ou le jugement influence la conduite de ses activités.

Remarque

Une partie prenante comme une partie environnante est une partie intéressée.

·         « Stakeholder » est la traduction anglaise de « partie prenante » ·         « Shareholder » est la traduction anglaise de « investisseur » ·         « stokeholder » est un synonyme de « shareholder »

La spécificité des salariés est qu’ils produisent au sein de l’entreprise la valeur des produits et services qu’elle propose à ses clients pour développer des relations d’échanges avec eux.

Ils sont les membres de l’entreprise. Ils constituent une coalition d’intérêts qui s’appelle « entreprise ». Ils ne peuvent donc pas échanger avec elle puisqu’ils la constituent.

Les salariés ne sont donc pas des parties prenantes de l'entreprise.

Il est cependant courant de considérer que chaque salarié entretient une relation d’échanges avec une autre entité humaine de l’entreprise qui lui fournit une rémunération pour ses activités de production. Mais cette relation d’échanges a lieu entre salariés de l’entreprise à partir des missions qu’ils doivent remplir. Il ne s’agit donc pas de relations d’échanges entre un salarié est l’entreprise considérée comme un tout.

Le salarié, pris individuellement, est en relation d’échanges avec de nombreuses autres entités qui sont des composantes de l’entreprise.

En revanche les salariés sont de toute évidence des parties intéressées de l’entreprise.

Remarque

Les salariés achètent quelquefois les prestations de l’entreprise. Ils sont alors ponctuellement des clients. Ils sont aussi quelquefois des actionnaires de l’entreprise. Ils sont alors, dans ce cadre particulier, des investisseurs et traités comme tels.

Dans chacune de ces relations d’échanges, la qualité a sa place. Ce sont, comme toujours, les jugements portés par les deux parties de la relation sur la satisfaction qu’elles éprouvent au cours, et à l’issue des échanges.

Le modèle général de toute démarche qualité d’une activité humaine que nous avons décrit précédemment dans notre blog s’applique à ces relations d’échanges particulières.

Modélisation générale de toute démarche qualité individuelle

Nous proposons un modèle général qui décrit comment tout être humain, agit au cours de la réalisation des activités qu’il produit pour être satisfait : de la manière dont il les produit, et des bénéfices qu’il en retire par la satisfaction des utilisateurs.

Toute démarche qualité individuelle dans la production d’une activité est un enchaînement d’actions spécifiques qui peuvent se modéliser de la manière suivante. L’individu va : imaginer comment cette activité peut lui permettre d’être le mieux satisfait possible : par sa manière de la produire, et par le bénéfice qu'il retire de la satisfaction des futurs autres utilisateurs de l’activité définir des repères, de ses modes de production, et du résultat de son activité, qui conduisent le mieux possible à cette satisfaction globale valider sa capacité à atteindre ces objectifs en utilisant ces repères  concevoir le scénario le plus probable de sa production de l’activité, et des échanges avec les utilisateurs, qui se conforme à ces repères identifier les dérives possibles du scénario qui sont des risques critiques de ne pas obtenir cette satisfaction prévoir les modalités de mise sous contrôle de sa production de l’activité pour rendre la criticité de ces risques acceptable et pour corriger les non-conformités résiduelles par rapport au scénario essayer la faisabilité de ces modalités en simulant sa production de l’activité prévoir sa saisie des opportunités d’améliorations de sa satisfaction au cours de sa production de l’activité et de ses échanges avec les autres utilisateurs activer l'ensemble des modalités de prévention, de correction, et d’amélioration pendant la réalisation de l’activité évaluer le niveau de sa satisfaction perçue : de sa production de l’activité, et du bénéfice retiré de la satisfaction des autres utilisateurs de l’activité identifier les risques d'une non-reproductibilité des échanges avec les autres utilisateurs à partir de la même activité envisager, après la réalisation d’un bilan, les améliorations possibles de son activité et de ses échanges avec les autres utilisateurs, pour accroître sa satisfaction globale

  

Cette modélisation tente de représenter un phénomène naturel présent dans toute activité humaine.

Elle peut guider l’action du management de la qualité au sein des entreprises pour amener les salariés à s’impliquer dans la réalisation de la politique de l’entreprise.

Cette modélisation analytique peut paraître compliquée et déconnectée du comportement réel d’un être humain qui cherche à  se satisfaire en produisant une activité et à bénéficier de la satisfaction des utilisateurs de son activité.

Il est facile de constater que cette démarche est souvent réalisée à l'état réflexe  

Rappel de la finalité d’une démarche qualité compétitive

La qualité compétitive est l’assurance du maximum de chances possibles pour qu’un projet de renforcement de la compétitivité d’un produit ou d’un service produise une valeur plus attractive pour les clients que celles de la concurrence, et permette d’obtenir les gains escomptés qui en découlent.

Une démarche qualité compétitive rassemble l’ensemble des actions intégrées au projet qui permettent au nouveau potentiel qualité du produit ou du service de provoquer une qualité perçue des clients qui les conduit à fournir les contreparties escomptés par l’entreprise malgré la pression de la concurrence.

Deux concepts importants :

·         Le potentiel qualité d’un produit ou d’un service est l’ensemble de ses caractéristiques, ou de celles de son système de production, qui doivent avoir un impact sur la qualité perçue des clients

·    Le rayonnement qualité d’une prestation est l’ensemble des informations émises par la prestation et son système de production, qui provoquent l’impact du potentiel qualité sur la qualité perçue des clients

Une démarche qualité compétitive met en jeu toutes les compétences de l’équipe projet et des services d’assistance comme le marketing, le service qualité, les affaires réglementaires, la sécurité, les finances, etc.

Elle est pilotée par le chef de projet.

Elle s’appuie sur un mixte méthodologique issu du marketing, de la maîtrise des risques, et de la création.

Position de la qualité compétitive dans l’ensemble des modes de production de la qualité

L’ensemble de toutes les activités de l’entreprise est concerné par une mise en conformité systématique par rapport à certains référentiels réglementaires ou normatifs exigés par l’environnement sociétal dans lequel se situe l’entreprise. Nous nommons cette mise en conformité : « qualité juridico réglementaire ». Les chargés d’affaires réglementaires facilitent cette mise en conformité

Un ensemble plus restreint des activités, intégré aux processus de production de l’entreprise qui fournissent des prestations à ses parties prenantes, doit assurer que ces prestations sont conformes aux spécifications figurant aux cahiers des charges contractuels négociés avec les parties prenantes. Cette partie de la production de la qualité est classiquement appelée : « qualité de conformité » Les acteurs des services qualité facilitent cette mise en conformité.

Cet ensemble d’activités doit bien sûr se conformer aux référentiels réglementaires et normatifs.

Un ensemble encore plus restreint des activités intégré à une partie de ces processus de production est chargé de mettre en œuvre une tactique volontaire de l’entreprise destinée à satisfaire ses clients au-delà de leurs exigences contractuelles pour les fidéliser et vendre plus chère les prestations fournies. Nous nommons cette démarche volontariste des entreprises : « qualité de percée ». Georges Akerlof (Prix Nobel d’Economie en 2001) a montré que ces activités risquent de produire une sur qualité qui peut mettre en difficulté les équilibres financiers de l’entreprise. Cet ensemble d’activités doit se conformer également : aux référentiels réglementaires et normatifs et aux cahiers des charges contractuels négociés avec les parties prenantes. Les acteurs des fonctions Marketing, Commerciale, Recherche et Développement et Qualité, facilitent ces tactiques volontaristes.

Un ensemble encore plus restreint des activités, intégré à une partie de ces processus de production est chargée d’utiliser la qualité pour conserver son marché face à la concurrence, ou pour lui prendre des parts de marché. Nous nommons ces démarches : « qualité compétitive ». Ces démarches rencontrent les mêmes risques de sur qualité que celles décrites par George Akerlof. Elles peuvent être offensives ou défensives. Cet ensemble d’activités doit se conformer également : aux référentiels réglementaires et normatifs et aux cahiers des charges contractuels négociés avec les parties prenantes. Les acteurs des fonctions Marketing, Commerciale, Recherche et Développement et Qualité, ainsi que tous les salariés en « front office » facilitent ces démarches. L’écoute des clients, la veille concurrentielle, et la reconnaissance des gisements de progrès de l’entreprise jouent un rôle fondamental.

L’usage de la qualité par les entreprises a toujours été complexe. Chaque entreprise sait aujourd’hui choisir, dans chacun de ses différents domaines d’activités stratégiques, le dosage entre ces différents modes de production de la qualité qui est le plus utile pour réaliser sa politique.

La « qualité compétitive », qui est le mode de production de la qualité le plus récemment industrialisé, se développe inévitablement lorsque l’offre est supérieure à la demande. Ce mode de production est fortement aidé actuellement par la richesse des innovations technologiques, et par les performances des systèmes de traitement de l’information.

les démarche qualité compétitive dans les projets

La qualité compétitive est une nouvelle étape clé de l’usage de la qualité par les entreprises.

Après avoir utilisé la qualité pour éviter de perdre des clients ou pour mettre l’entreprise en conformité aux nouvelles exigences sociétales comme : la sécurité, la protection de l’environnement, et la responsabilité sociétale, qui imposaient le plus souvent de recourir à des politiques défensives, les entreprises cherchent à utiliser la qualité pour accroître leurs chances de percer un marché dans un environnement concurrentiel.

Les démarches qualité dites « compétitives » sont intégrées aux projets de transformations volontaires des entreprises pour proposer à un marché une, ou un ensemble, de prestations suffisamment attractives pour inciter ses acteurs à s’approprier ces prestations, malgré l’offre de la concurrence, en fournissant à l’entreprise les contreparties qu’elle attend, dans le respect des normes et réglementations sociétales qui l’entoure.

Elles ne sont pas nouvelles, mais elles se généralisent et reposent sur des outils méthodologiques spécifiques.

Un bref récit historique de l’usage de la qualité

Il n’est peut-être pas inutile de proposer aux dirigeants des entreprises et aux  jeunes générations de qualiticiens un résumé, sans doute simpliste, mais digeste, de l’évolution des usages de la qualité par les entreprises, depuis la deuxième partie du vingtième siècle.

Souvent, l’histoire récente de la qualité est présentée sous un angle technique qui décrit bien plus l’évolution des modes de production de la qualité dans les entreprises, que celle  des usages qu’elles en ont fait.

Mais l’entreprise investit dans la qualité pour s’en servir. Comment  ces usages ont-ils évolué ?

Après la seconde guerre mondiale

Après la seconde guerre mondiale l’entreprise utilise  la qualité dans l’industrie pour éviter que les produits, non-conformes aux spécifications annoncées, soient livrés aux clients.  (Digue des non-qualité livrées)

Ces digues qui prennent la forme de contrôles finaux, mettent en évidence des coûts élevés de non-qualité.

Les entreprises industrielles rentrent alors dans une phase d’usage de la qualité destinée à corriger les non-qualité au plus près de leur production ; pour réduire ces coûts.

Ensuite, toujours pour réduire les coûts, les entreprises mettent en place sur les postes de travail des systèmes de maîtrise des risques d’apparition de ces non-qualité.

Ces démarches perdurent aujourd’hui et constituent un des axes du socle de base de l’usage de la qualité.

A cette époque, l’entreprise s’intéresse peu à la satisfaction des clients parce que l’économie de production est présente dans tous les secteurs d’activités.

Les services sont peu développés, faiblement valorisés, et conservent une forme artisanale. L’usage de la qualité dans les services est alors destiné à fidéliser le client en lui montrant  « l'art de bien faire du personnel en front office ».

A partir des années 80

A partir des années 80, les donneurs d’ordres utilisent le pouvoir économique qu’ils ont acquis sur leurs fournisseurs pour réduire la non-qualité que ces derniers leur livrent.  Souvent, ces fournisseurs n’ont pas encore pu investir comme eux pour limiter les coûts internes de non-qualité. Ils exigent que les fournisseurs se conforment aux règles de production de la qualité qu’ils ont appliqué en interne. La mondialisation accentue ces initiatives. (Certification, audits externes)

De leur côté, les fournisseurs, qui sont encore souvent des entreprises petites et moyennes, utilisent la qualité pour conserver les donneurs d’ordres comme clients, en respectant les règles qui leur sont imposées dans leurs modes de production. (Assurance qualité interne)

L’assurance qualité constitue le deuxième axe du socle de base de l’usage de la qualité.

De nombreuses entreprises cherchent également à utiliser la qualité pour développer les dynamiques d’amélioration continue en mobilisant les compétences du personnel qui contribue à la production de valeurs. Elles ont recours à des techniques appliquées au Japon. (Cercles qualité, Lean, etc.)

La qualité, utilisée comme  levier pour améliorer la productivité par un management collaboratif de type « bottom up »  est le troisième axe du socle de base de l’usage de la qualité.

Les donneurs d’ordres commencent à sentir également la pression de la concurrence et développent leur force de vente et leur anticipation de l’évolution des marchés. La qualité est alors utilisée, avec le marketing, comme moyen pour satisfaire des clients afin de les fidéliser. Elle s’intègre aux services associés aux produits et des mécanismes de « réactivité à l’écoute des clients » se développent.  On fait pénétrer la « voix du client » dans l’entreprise

Cet usage de la qualité s’étend alors aux activités de services qui sont en plein développement, La qualité des services est utilisée pour éviter les pertes de clients dues à des dysfonctionnements critiques en « front office » visibles par les clients. (Standardisation des services)

La qualité utilisée pour fidéliser  le client est le quatrième axe du socle de base de l’usage de la qualité.

A la fin du vingtième siècle

A la fin du vingtième siècle de nouvelles exigences des clients apparaissent. Le client est un citoyen qui prend conscience de risques environnementaux et sociétaux. Il attache de plus en plus d’importance à la maîtrise de ces risques. L’entreprise utilise alors la qualité pour se conformer à des normes sociétales.

La qualité utilisée pour répondre aux exigences sécuritaires et de protection de l’environnement est le cinquième axe du socle de base de l’usage de la qualité

Ces différentes formes d’usages de la qualité se superposent en couches géologiques dans les entreprises, et leur imposent des usages « défensifs » de la qualité. L’usage de la qualité est globalement perçu comme une protection contre des évolutions socio économiques environnementales incontournables. Il a un coût de plus en plus élevé. Le service qualité que l’entreprise a dû créer, coûte cher et impose des contraintes qui réduisent les espaces de développement. .

Au début du vingt et unième siècle

Au début du vingt et unième siècle, la pression concurrentielle s’exerce d’une manière de plus en plus forte sur les entreprises, et les clients sentent qu’ils peuvent prendre le pouvoir dans les échanges avec elles. L’entreprise ne peut plus utiliser uniquement la qualité pour se défendre, mais prend conscience qu’elle peut l’utiliser pour créer des contre pouvoirs en  perçant les marchés grâce à   l’innovation, et aux  performances des nouveaux modes de communication.

Cet usage offensif de la qualité permet alors des croissances rapides à l’échelle mondiale.

L’innovation : technologique, et dans les services, associée au marketing mis au service de la créativité et d’une qualité offensive, provoquent des effets de levier considérables et laissent les concurrents sur place. Ce nouvel usage de la qualité ne repose plus sur des méthodologies de maîtrise de la variabilité et de conformité à des référentiels, mais sur des nouvelles méthodologies de « régulation dynamique du développement » ciblées par le marketing.

La qualité utilisée pour percer les marché saturés est le sixième axe du socle de base de l’usage de la qualité.

Depuis quelques années

Enfin depuis quelques années, l’entreprise est soumise, dans les pays développés, à une évolution de son corps social.  La concurrence s’étend au recrutement de son personnel. Le management est en crise.

Certaines entreprises cherchent à utiliser la qualité dans les échanges entre les managers et leurs collaborateurs, pour les attirer, les motiver, et les fidéliser. La qualité doit appliquer des méthodologies analogues à celles mises en œuvre récemment dans les échanges avec les acteurs des  marchés. Cette nouvelle évolution de l’usage de la qualité provoque des mutations profondes dans les modes de management et de recrutement.

La qualité utilisée pour accroître d’adhésion, et la participation du personnel est le septième axe du socle de base de l’usage de la qualité.

Toutes ces évolutions de l’usage de la qualité par les entreprises qui s’accumulent, renforcent le rôle des services qualité et imposent  : de reconsidérer les formations de leur personnel, et de faire évoluer leurs missions et leur organisation.

Peut-on dresser un bilan de cette histoire récente ?

Il faudrait réaliser une analyse scientifique qui n’est pas de nos compétences. Nous pouvons cependant prendre le risque de donner un point de vue.

Les entreprises qui n’ont pas suivi ces évolutions ont pratiquement disparu.

Les efforts accumulés pour utiliser la qualité ont été peu payants lorsque les entreprises ont fait du mimétisme (rien à voir avec le «Benchmark  »).

Les axes de progrès engagés ont souvent été modifiés avant que les retours sur investissement soient complètement obtenus. (Changement de manager, et de responsable du service qualité, nouvelles priorités, etc.)

Les mesures de retour sur investissement des démarches qualité ne sont pas toujours faites. On se limite à des mesures de satisfaction des clients, ou de coûts d’obtention de la qualité, ce qui ne motive pas suffisamment les dirigeants.

Les stratégies trop souvent défensives des démarches qualité leur donnent un caractère obligatoire, imposé, dépensier, rigide, artificiel, déconnecté des priorités économiques de l’entreprise.

Nous avons rencontré des entreprises qui ont obtenu des succès importants et durables en intégrant complètement, spécifiquement, et le plus naturellement possible, l’usage de la qualité à leur culture et à leurs ambitions.  Ces entreprises, en général, n’ont pas subi les effets de mode, et évitent de communiquer sur leurs démarches qui sont devenues un de leurs principaux facteurs de compétitivité. Elles sollicitent des visites d’experts pour réaliser des diagnostics ouvrant sur de nouvelles pistes de progrès. Elles font signer systématiquement des clauses de confidentialité à ces consultants.

Mais nous avons aussi rencontré des entreprises qui, en plein succès de leurs démarches qualité, ont régressé rapidement à la suite de mauvais choix méthodologiques ou stratégiques qui ont traumatisé leur corps social.

Le potentiel de performance offert à l’entreprise par un bon usage de la qualité reste un équilibre très fragile.

Nouvelle caractérisation de la rentabilité de la qualité

Comment peut-on caractériser la rentabilité d’un investissement destiné à modifier le potentiel qualité d’une prestation mise sur un marché ?

Le potentiel qualité d’une prestation  l’ensemble de ses caractéristiques, ou de celles de son système de production, qui ont un impact sur les jugements qualité de ses bénéficiaires.

La rentabilité d’un investissement réalisé au titre de la qualité est le ratio :  du jugement qualité porté par l’entreprise sur les contreparties perçues des ventes de la prestation,  sur les dépenses directes et indirectes réalisées pour produire cette évolution du potentiel qualité

L’évolution du jugement qualité de l’entreprise sur les contreparties des ventes peut prendre trois formes :

·       augmentation de la valeur des ventes

·        Réduction des risques de perte de valeur des venets

·       Perte de valeur des ventes

La valeur des ventes porte  sur : les performances d'usage des contreparties des ventes  , une facilité d'appropriation de ces contreparties, une confiance dans l'aptitude des acheteurs à respecter leurs engagements, la rentabilité des efforts de production des prestations vendues.  

Actuellement, la production de la qualité dans les entreprises est un mixte de cinq logiques qui peuvent se décrire de la manière suivante.

L’axe « qualité sécuritaire »

L’axe « qualité sécuritaire » est destiné à assurer la conformité des activités de l’entreprise aux réglementations sociétales qui les concernent.

Toutes les activités de l’entreprise doivent se soumettre à des réglementations imposées par son environnement sociétal pour assurer la sécurité des personnes, de leurs biens, et l’absence de dégradation de leur environnement naturel. (Exemples : marquage CE, réglementations SEVESO, etc.) Ces contraintes augmentent au fur et à mesure que les échanges se compliquent, qu’ils intègrent de nouvelles innovations, et qu’ils se multiplient.

La composante du management de la qualité de l’entreprise qui assure la maîtrise de ces risques s’appuie sur une logique rationnelle, faisant appel à des méthodes scientifiques de maîtrise des risques de non-conformité.

Les principaux retours sur investissements sont :

·         L’accès à un marché

·         Un coût raisonnable d’assurance en responsabilité civile

·         Une maîtrise des coûts d’éventuels conflits justiciables

·         Un impact sur les perceptions de confiance des clients, et des investisseurs, qui peut provoquer une augmentation des gains pour l’entreprise

L’axe « qualité de conformité »

L’axe « qualité de conformité » est destiné à assurer la maîtrise des risques de non-conformité des prestations de l’entreprise à des engagements contractuels portant sur leur potentiel qualité.

L’entreprise, au cours des négociations avec une partie prenante, prend un certain nombre d’engagements contractuels explicites ou implicites (conventions sociales)

Certains de ces engagements portent sur des spécifications : du potentiel qualité de ses prestations et de leurs systèmes de production.

C’est la composante la plus historique des démarches qualité intégrées aux systèmes de production des entreprises. Elle s’appuie largement aujourd’hui sur une délégation de responsabilité au niveau d’unités autonomes de production.

Les retours sur investissements de la production de la qualité de conformité aux exigences contractuelles sont :

·         le maintien dans le temps des échanges avec les parties prenantes.

·        la limitation des coûts de non-qualité qualité attachés à la variabilité non maîtrisée du système de production du potentiel qualité des prestations de l’entreprise.

L’axe « responsabilité sociétale »

L’axe de « responsabilité sociétale » de l’entreprise est destiné à chercher à répondre le mieux possible dans ses activités, aux préoccupations : sociales, environnementales, et d’économique durable, sur une base volontaire.

La « responsabilité sociétale des entreprises » est axée sur la participation volontaire de l’entreprise à un développement durable de l’Economie, et de la Société, au service de l’environnement et des personnes. Ces démarches des entreprises, répondent à des besoins de plus en plus prégnants des différentes parties prenantes de l’entreprise. Elles sont guidées par des normes ou des référentiels sectoriels qui peuvent déboucher sur la délivrance de labels.

Le retour sur investissement est principalement :

·     Une notoriété portant sur la solidarité de l’entreprise avec les préoccupations sociétales des populations qui provoque un attrait supplémentaire de ses prestations.

L’axe « qualité compétitive »

La « qualité compétitive » est destinée à assurer le retour sur investissement prévu, des transformations destinées à exploiter de nouveaux facteurs de compétitivité qui sont souvent des innovations.

L’entreprise cherche à utiliser le potentiel qualité des nouvelles prestations qui intègrent ces facteurs de compétitivité pour faire la différence par rapport à la concurrence.

Plus la pression de la concurrence s’exerce sur les relations d’échanges entre l’entreprise et ses parties prenantes, plus l’entreprise doit faire appel à cette logique de production de la qualité pour conserver, ou accroître ses gains.

Le retour sur investissements est :

• L’optimisation des chances de prendre des parts de marché à la concurrence

L’axe « qualité de percée »

L’axe « qualité de percée » est destiné à provoquer volontairement une satisfaction plus attractive des parties prenantes pour améliorer le jugement qualité de l’entreprise porté sur les contreparties de ses parties prenantes en exploitant le mieux possible les gisements d’attractivité des potentiels qualité de ses prestations

L’entreprise cherche à valoriser ses gisements de développement en réalisant des projets de transformations. Elle utilise la « qualité de percée » dans ces projets pour porter le meilleur jugement qualité possible sur les contreparties que ses parties prenantes lui fournissent grâce à l’attrait des potentiels qualité des nouvelles prestations qui exploitent ses gisements de développement 

Le retour sur investissement est :

• l'optimisation des chances d'obtenir les gains décrits dans les "business model" des projets .