Ma nouvelle conférence sur le thème :

Où va la qualité

 

Eléments de contenu

Le véritable usage de la qualité par l’entreprise

Comment on passe de la qualité pour assurer la conformité, à la qualité pour satisfaire le client et enfin à la qualité pour assurer les retours sur investissements ?

D’une vision « négative » de la qualité à une vision « positive »

De la non-qualité, des coûts de la qualité, des actions correctives, à l’attractivité qualité, au capital qualité, et à la qualité compétitive

Les nouveaux comportements humains dans la production et l’usage de la qualité

C’est l’être humain qui fait naître la qualité et c’est lui qui l’apprécie. Il la fait naître par une motivation qui repose sur le bien faire, et son bénéfice de la satisfaction de l’autre.

Il l’apprécie par les perceptions des réponses à ses exigences, attentes, besoins, et contraintes associés à ses centres d’intérêts

Les évolutions du management de la qualit 

Une nouvelle organisation managériale en « pieuvre »

Un management basé sur le jeu de la qualité dans ses échanges avec ses collaborateurs

Elle peut être organisée  en présentiel ou en distanciel 

Contact : maillard25@orange.fr

Le capital qualité d’une entreprise

 

Il est fondamental de pouvoir estimer la contribution de la qualité produite par une entreprise à la valeur globale que lui reconnaissent ses actionnaires, et ses salariés, parce que le coût de cette production augmente sans cesse sous la pression des clients, mais aussi des exigences réglementaires, et de la nécessaire visibilité de son impact sociétale. Nous proposons pour répondre à cette demande un nouveau concept nommé : « capital qualité ».

 

De nombreuses tentatives cherchent par des modèles systémiques à fournir des repères pour objectiver la contribution de la production et de l’usage de la qualité par l’entreprise, à sa valeur. (« l’excellence ») (Normes, labels, référentiels de prix, etc.) Ces repères sont souvent suggérés aux dirigeants par les services qualité, ou imposés par des donneurs d’ordres. Les dirigeants, les actionnaires, les salariés, les clients, les fournisseurs, c’est-à-dire plus généralement chaque catégorie de partie prenantes de l’entreprise, ont quelquefois du mal à partager cette représentation de la valeur d’une entreprise.

 

Nous suggérons une vision complémentaire de cette valeur qui semble mieux correspondre à son appréciation par les actionnaires, et plus généralement par la gouvernance de l’entreprise. Le modèle proposé peut servir de guide pour les choix stratégiques des modes de production et d’utilisation de la qualité qui contribuent le plus à la politique de l’entreprise.

 

L’idée est la suivante. Pour réaliser une politique il faut une réserve d’énergie qui constitue le capital de l’entreprise. Ce capital est multidimensionnel. Il possède par exemple des composantes financières, mais aussi sociétales, organisationnelles, ou informationnelles. Il semble que les dirigeants peuvent identifier dans ce capital une composante « qualité » que nous appelons : « capital qualité » et qui peut se modéliser de la manière suivante.

 

Le capital qualité d’une entreprise est la réserve d’énergie particulière de l’entreprise, qu’elle peut utiliser pour bénéficier des échanges avec les acteurs de son écosystème, en offrant des prestations qui provoquent, de leur part, une certaine espérance de satisfaction.

 

Cette réserve d’énergie qualité est composée de trois parties :

• Le capital qualité des ressources propres.
• Le capital qualité des prestations.
• Le capital qualité sociétal. 

Le capital qualité des ressources propres d’une entreprise est l’aptitude de ses ressources propres à contribuer à la production de la qualité de ses prestations qui conduit ses parties prenantes à participer à la réalisation de sa politique. Les compétences du personnel, les performances techniques des systèmes de production font, par exemple, partie de ce capital.

 

Le capital qualité des prestations de l’entreprise est la capacité de la qualité de ses prestations à amener ses parties prenantes à fournir des contreparties qui alimentent son capital. Les caractéristiques des produits et des services associés qui ont un impact sur la satisfaction des clients, font parties de ce capital. Le montant des dividendes versés aux actionnaires, et la valorisation des efforts des salariés aussi.

 

Le capital qualité sociétal est la capacité de la qualité, attribuée aux prestations de l’entreprise par l’ensemble des acteurs de son écosystème, à amener un nombre suffisant d’entre eux à échanger avec elle, pour lui permettre d’acquérir le capital qui lui permet de réaliser sa politique. La valeur boursière des actions, la notoriété de l’entreprise, la réputation en manière de responsabilité sociétale, font parties de ce capital

 

Ce capital qualité de l’entreprise peut être évalué par une estimation de la part de sa contribution aux retours sur investissements produits au cours des échanges avec ses parties prenantes. Cette estimation peut s’appuyer sur certains indicateurs objectifs mais aussi, souvent, sur une appréciation plus subjective partagée par les dirigeants, les actionnaires, et les salariés, captée par des sondages. Il est possible de construire des tableaux de bord spécifiques pour suivre l’évolution de ce capital qualité.

 

La production de la qualité n’est plus perçue comme étant surtout une dépense obligatoire, mais comme un levier de développement multiforme. Aujourd’hui le capital qualité d’une entreprise devient un de ses principaux facteurs de compétitivité.

Une synthèse des évolutions actuelles du management de la qualité

 

Les principales évolutions du management de la qualité, en cette première partie du vingt et unième siècle, sont portées par les courants socioéconomiques suivants :

• Les nouvelles finalités de l’usage de la qualité exprimées par les dirigeants des entreprises.
• Les nouveaux comportements de consommation des parties prenantes.
• La fin du taylorisme dans l’organisation du travail.
• La nécessaire flexibilité des systèmes de production des produits.
• L’importance croissante des services associés aux produits dans les prestations offertes aux parties prenantes.
• L’accélération des innovations technologiques.
• Le renforcement des exigences sociétales dans l’écosystème de l’entreprise.
• La plus grande valorisation de la contribution humaine à la production de la valeur dans l’entreprise.
• La puissance des systèmes d’informations. 

L’ensemble de ces courants modifie en profondeur l’écosystème de l’entreprise, et par conséquence celui du management de la qualité, sans modifier les fonctions principales du système de management de la qualité qui restent pour l’instant des invariants. En revanche, il entraîne de profondes évolutions dans la manière de les produire.

Les acteurs, que l’entreprise doit satisfaire pour bénéficier de leurs contributions à son capital, sont ses parties prenantes, c’est-à-dire les acteurs de son écosystème qui réalisent des relations d’échanges avec elle.

Pour nommer les fonctions principales invariantes du système de management de la qualité, nous avons besoin de rappeler notre définition de certains concepts :

Le capital qualité d’une entreprise est la valeur attribuée par la gouvernance à son appréciation des réponses des ressources propres de l’entreprise à ses exigences et attentes portant sur leur capacité : à produire les potentiels et rayonnements qualité des prestations que l’entreprise offre à ses parties prenantes, pour obtenir de leur part les contributions les plus performantes possibles à la réalisation de sa politique

Le potentiel qualité d’une prestation est l’ensemble des caractéristiques de la prestation et de son système de production qui sont conçues pour avoir un certain impact sur la qualité qui sera attribuée par les parties prenantes qui bénéficieront de la prestation

Le rayonnement qualité d’une prestation est la diffusion des informations destinées à valoriser son potentiel qualité auprès des parties prenantes bénéficiaires.

L’élasticité qualité d’une partie prenante est le processus de réaction de la partie prenante à l’impact du rayonnement qualité d’une prestation par la production des contreparties souhaitées par l’entreprise.

Les fonctions principales invariantes du système de management de la qualité peuvent alors se modéliser de la manière suivante :

• Choisir un scénario de l’évolution du capital qualité de l’entreprise qui contribue, de la manière la plus efficace, à la réalisation de sa politique en puisant le moins possible dans ses réserves en capital.
• Finaliser les spécifications des potentiels qualité des prestations offertes par l’entreprise à ses parties prenantes qui permettent de réaliser le scénario précédent.
• Concevoir les systèmes de production et de rayonnement qualité de ces potentiels qualité en investissant une partie du capital qualité de l’entreprise.
• Réguler les projets de transformations des systèmes de production des potentiels qualité des prestations pour assurer les impacts sur les élasticités qualité des parties prenantes qui conduisent à des retours sur investissements conformes au scénario de l’évolution du capital qualité.
• Qualifier les aptitudes des systèmes de production résultant de ces transformations à produire les nouveaux potentiels et rayonnement qualité des prestations conformément à leurs spécifications.
• Réguler les processus des systèmes de production des potentiels qualité et de leur rayonnement qualité, ainsi que les impacts sur l’élasticité qualité des parties prenantes pour assurer la réalisation du scénario.
• Réguler les productions et fournitures des contributions attendues des parties prenantes au capital qualité de l’entreprise.
• Evaluer des impacts des productions des potentiels et des rayonnements qualité sur le processus d’évolution du capital qualité de l’entreprise.
• Evaluer les impacts de ce capital qualité sur la réalisation de la politique de l’entreprise.
• Réaliser des bilans périodiques et assurer la trace des événements les plus significatifs. 

Les évolutions sur la manière de produire ces fonctions principales s’appuient sur :

• De nouvelles modélisations du jeu socioéconomique de la qualité intégré à toute relation d’échanges avec une partie prenante.
• De nouvelles méthodologies permettant d’élaborer des tactiques dans ce jeu de la qualité.
• De nouvelles méthodologies de réactivité à l’observation, et à l’écoute des évolutions des élasticités qualité des parties prenantes.
• De nouvelles méthodologies de régulation des projets de transformations des systèmes de production des potentiels et rayonnements qualité des prestations.
• De nouveaux modes d’implication individuels et collectifs des parties prenantes dans la coproduction des potentiels et rayonnements qualité des prestations de l’entreprise.
• Les nouvelles technologies de l’information.

Ces évolutions restent compatibles avec les principes généraux des référentiels normatifs ou des prix d’excellence.

 

 

 

La qualité réflexive philanthropique et transitive

 

Toute entité humaine qui réalise une activité, lui attribue trois catégories de « qualité » :

·          La qualité réflexive qui est la valeur attribuée par le producteur à sa propre satisfaction de son activité. ((travail bien fait, fait du premier coup, fait en se faisant plaisir)

·          La qualité transitoire qui est la valeur attribuée à la satisfaction des autres bénéficiaires de son activité ; (satisfaction des clients)

·          La qualité transitive qui est la valeur attribuée par le producteur à sa satisfaction des contreparties que les autres bénéficiaires de son activité lui fournissent et qui résulte de leur propre satisfaction de cette activité (retour sur investissement de la qualité)

 

Le management de la qualité au sein des entreprises ne prend pas assez en compte la qualité réflexive des activités produites par les salariés.

Un être humain, ou tout groupe humain, a du mal à s’impliquer dans la production d’une activité quelconque sans attribuer personnellement une certaine valeur à la satisfaction qu’il éprouve en produisant cette activité. (Qualité réflexive)

Il n’accepte d’investir une part de son propre capital sociétal dans la production d’une activité qui lui est demandée, que s’il perçoit une certaine qualité réflexive de son activité, et une certaine qualité des contreparties fournies par les parties intéressées de son activité. (Qualité transitive)

Le manager de l’entreprise qui contractualise avec lui son activité doit veiller à ce que les conditions dans lesquelles l’activité est produite, et les contreparties que l’entreprise lui fournit, conduisent le salarié à percevoir un niveau suffisant de ces qualités : réflexive, et transitive, pour qu’il accepte de produire son activité en se conformant à la demande.

 

La qualité transitoire est dangereuse comme l’indique les travaux de George Akerlof car elle produit souvent une surqualité qui peut aller jusqu’à faire disparaître l’entreprise lorsqu’elle est en concurrence.

 

Une modélisation du capital sociétal d’une entreprise

 

Nous proposons la définition suivante de ce concept :

Le capital sociétal d’une entreprise est la partie de son capital qui est fléchée pour permettre à sa gouvernance de réaliser les investissements destinés à satisfaire des attentes sociétales des clients conformément à sa politique sociétale

Une politique sociétale est le choix de la manière de répondre aux attentes sociétales des clients pour permettre à l’entreprise de jouer le rôle défini par son conseil d’administration dans son écosystème

L’écosystème de l’entreprise est l’ensemble, en interactions, de : ses parties prenantes ses parties intéressées, ses influenceurs, et ses régulateurs 

Les attentes sociétales des clients possèdent trois composantes principales :

• Respect par l’entreprise et ses prestations de l’intégrité physique et mentale du client (sécurité individuelle)
• Contribution à la mise en valeur dans l’écosystème du client de son rôle dans le maintien des équilibres sociaux (valorisation sociale)
• Contribution à la mise en valeur dans l’écosystème du client de son rôle dans la maîtrise de la dynamique de régénération des écosystèmes de son environnement (valorisation environnementale) 

Il n’est pas possible de proposer un modèle décrivant de manière exhaustive les composantes de tout capital sociétal. Sa composition dépend de chaque entreprise. Pour illustrer ce concept il est possible de lister quelques exemples de contenu.

• Ressources financières affectées à la réalisation de la politique sociétale
• Capacité des ressources humaines et matérielles, à contribuer à la production des réponses aux attentes sociétales des clients ciblées par la politique sociétale de l’entreprise
• Brevets (innovations sur étagères) destinés à améliorer les réponses à ces attentes des clients
• Bases de données sur la manière de produire les composantes des prestations qui répondent aux attentes sociétales des clients
• Ingénierie de production et de transformation des systèmes de production des prestations assurant les réponses aux attentes sociétales des clients ciblées par la politique sociétale de l’entreprise
• Notoriété portant sur la composante de l’image de l’entreprise qui concerne sa responsabilité sociétale
• Compétitivité sociétale 

Un conseil d’administration flèche la composante du capital affectée au capital sociétal en fonction des retours sur investissements attendus par l’investissement de cette composante du capital dans la production des réponses aux attentes sociétales des clients.