Mon nouveau livre

J'ai le plaisir de vous annoncer la publication de mon nouveau livre :

Competitive quality and innovations

aux éditions ISTE

http://www.iste.co.uk/index.php?f=a&ACTION=View&id=839

Il est également diffusé par les éditions WILEY

Ce livre présente les démarches les plus récentes introduites dans les entreprises pour mettre le management de la qualité au service du succès des innovations.

Il n'hésite pas à revenir sur certaines définitions et concepts pour les préciser afin de mieux les utiliser.

Il précise également les modèles qui peuvent guider toute démarche d'innovation.

Il montre enfin comment un service qualité peut agir dans ces démarches sans perturber la nécessaire créativité qui est à l'origine de la valeur ajoutée d'une innovation.

La qualité c’est quoi ?

J’ai constaté, encore récemment, que lorsqu’on veut embarrasser, par exemple, un auditoire de qualiticiens, ou de chefs d’entreprises, il suffit de poser la question : « pour vous la qualité c’est quoi ? ». Les têtes se baissent. On dérange visiblement. Et pourtant ce sont les acteurs chargés de la promotion de la production et de l’usage de la qualité dans l’entreprise.

Il y a une deuxième question qui dérange aussi les dirigeants et qui est la suivante : « comment vous assurez-vous que les indicateurs qualité qu’on vous propose représentent la réalité de votre entreprise ».

Nous aborderons une autre fois ce sujet. Revenons sur le sens du mot qualité.

On utilise souvent des « gros mots » à la mode pour discourir sur la qualité, ce qui rend son approche artificiellement complexe et ce qui fait fuir les non-initiés.

Nous allons essayer de décrire le plus simplement possible ce qu’est la qualité.

La qualité est une certaine perception d’une action faite par soi-même ou par une autre entité humaine.

C’est une perception du « bien fait », c’est-à-dire du « fait » comme on voudrait que ce soit fait.

Le « on » peut être une entité humaine  qui fait ou qui observe, ou utilise, ce qui est fait, ou le résultat de ce qui est fait.

On perçoit que c’est « comme on voudrait que ce soit fait », en captant et en interprétant des informations émises par l’action ou son résultat qui permettent de comparer ce qui se fait, ou ce qui est fait, à ce qu’on voulait voir « se faire » ou « être fait »

Pour faire comme on voudrait que ce soit fait :
• On définit ce qu’on attend du bien fait. Qu’est ce qu’on peut gagner si c’est bien fait ?
• On se représente ce qu’on voudrait qui soit bien fait. Quels sont les repères qui permettent d’affirmer que c’est bien fait ?
• On vérifie la capacité de bien faire. Les moyens mobilisés pour bien faire sont-ils adaptés ?
• On surveille si on fait bien. Est-ce qu’on est en train de bien faire ?
• On vérifie qu’on obtient bien ce qu’on attend du bien fait. Est-ce qu’on a gagné ce qu’on a envisagé ?
• On cherche à mieux satisfaire nos besoins par un mieux faire. Comment pourrait-on  gagner plus si c’était mieux fait ?

Le « bien faire » nécessite des efforts. On n’accepte de les produire que si on espère en retirer un bénéfice.
Il faut donc prévoir comment on souhaite bénéficier de ce qu’on a « bien fait ».

La production de la qualité est un jeu avec une mise et une espérance de gain.

Lorsque l’entité qui fait, est différente de celle qui bénéficie de ce qui se fait, les perceptions de ce qui est fait peuvent être différentes d’une entité à l’autre. C’est très souvent le cas, car les modes de pensée, et d’action, du producteur sont différents de ceux qui utilisent ce qui est fait.

Ce que le producteur voudrait qui soit fait n’est pas toujours ce que voudrait l’utilisateur même lorsqu’il existe des conventions explicites, ou implicites, dans les modes relationnels entre les deux acteurs en présence.

Mais lorsque les deux acteurs portent un jugement sur la qualité de ce qui se fait, ou a été fait, qui les satisfait, ils attachent peu d’importance à leurs différences de perceptions. Quelquefois, au contraire ils les apprécient. C’est le cas d’une innovation de rupture réussie.

Dans les relations « donneurs d’ordres, fournisseurs » les cahiers des charges fonctionnels et techniques sont des plateformes qui limitent les différences de perceptions liés aux différences des modes de pensée et d’action.

Le jeu de la qualité de chaque acteur d’une relation d’échanges est la recherche d’un jugement suffisant, par l’autre, de la qualité de ce qu’on lui offre, pour obtenir de sa part ce qu’on souhaite.

On sort des expressions souvent philanthropiques qui disent que : « faire de la qualité c’est satisfaire le client ».

Un diagnostic sociologique de la dégradation de la production de la qualité

C’est une problématique qu’il est difficile d’aborder sereinement sans passer pour un défenseur inconditionnel des salariés, ou au contraire pour un « vendu » aux chefs d’entreprises.

La contribution d’un salarié à la production de la qualité dans l’entreprise nécessite une forte croyance de sa part dans la possibilité de  « se réaliser » par son travail.

On peut encore exprimer cette évidence par le slogan :

Produire de la qualité impose des efforts qui doivent produire aussi le plaisir recherché pour les fournir.

Lorsqu’on cherche à étudier les situations sociales qui freinent la  production de la qualité au sein d’une entreprise, on observe toujours les mêmes facteurs.

La diminution du temps de travail, l’accès permanent à l’extérieur de l’entreprise par des moyens de plus en plus performants de communication, la croissance des difficultés rencontrées par les salariés dans leur vie privée, l’appartenance de plus en plus faible à une coalition d’intérêts représentée par l’entreprise, un management inconsciemment anti-qualité, sont autant de facteurs préjudiciables à la production de la qualité et souvent ils s’accumulent.

Lorsque la vie privée devient plus prégnante que la vie professionnelle, le salarié est obligé de penser plus à sa vie privée qu’à son travail. Le travail devient un obstacle à la bonne réalisation de sa vie privée.

Le temps passé à la vie privée devient tel qu’on ne peut plus l’oublier pendant son travail. Le travail devient un accessoire destiné à alimenter les ressources nécessaires à la vie privée. C’est de plus en plus une contrainte inévitable. Le salarié préfère « se réaliser » dans sa vie privée, qu’il pense mieux maîtriser que sa vie professionnelle.

Le salarié peut plus facilement continuer à réaliser certaines activités de sa vie privée pendant son travail grâce  aux moyens modernes de communication. Ces attitudes sont souvent la cause de la  non qualité qu’il produit. Elles produisent une perte de concentration sur le travail.

 L’entreprise cherche à compenser ses pertes de productivité liées à la diminution du temps de travail par une accélération du rythme de travail qui devient incompatible avec la production de la qualité. La croissance et l’accélération des flux d’informations dans l’entreprise inondent les salariés d’informations qu’ils n’arrivent plus à exploiter. Ils ont l’impression de surfer sur des vagues d’informations.

Les restructurations permanentes font disparaître la notion de territoire d’appartenance de l’entreprise pour le salarié, et de coalition d’intérêts. L’entreprise devient un lieu de passage où on vient faire son marché.

La volonté d’assurer la qualité produite par des normes organisationnelles et comportementales parachutées sans coproduction avec les salariés chargés de les appliquer, et non qualifiées, accroît la perte de sens du travail. Ces normes sont trop souvent appliquées par un recours intempestif à des procédures, souvent naïves, difficilement applicables, et déconnectées de la réalité complexe de l’entreprise. Cette situation complète l’arsenal de démotivation des salariés.

Les systèmes d’évaluation de salariés sont souvent conçus davantage pour faciliter leur exploitation informatique que pour créer une dynamique de progrès.

Les efforts nécessaires pour produire la qualité produisent certains effets positifs immédiats lorsque l’entreprise possède une culture managériale adaptée, et d’autres à plus long terme.

Mais actuellement, la gestion à court terme des entreprises sous la pression d’un environnement volatile, fait perdre au management ses réflexes de valorisation permanente des salariés par la reconnaissance de la qualité qu’ils produisent. Quant au retour sur investissement à long terme, c’est un objectif qui n’est plus crédible.

Une mise sous contrôle des salariés conçue comme seule source d’évaluation, et non exploitée comme source de progrès partagés, vient souvent compléter ce diagnostic multi causale de la production de plus en plus fréquente d’une non qualité masquée, qui coûte très chère à l’entreprise, sans qu’elle s’en aperçoive. Cette maladie chronique, sans douleurs apparentes, risque à terme de tuer l’entreprise.

La partie invisible de l’iceberg de la non qualité s’accroît malgré les outils informatiques de plus en plus sophistiqués de mesure des coûts de la non qualité.

Tout le monde dans l’entreprise sent la fumée, mais les détecteurs de la signalent pas. Le feu couve. Quand l’incendie se propage il est trop tard.

Même si ce diagnostic fait l’effet d’un diagnostic génétique qui  annonce une maladie qui se produira à un certain âge et qu’on ne sait pas soigner, il est nécessaire pour mettre à jour une prise de conscience collective qui n’ose pas s’exprimer.

On dit qu’un problème bien posé est à moitié résolu. J’espère avoir contribué à commencer à le poser.

Il existe heureusement de nombreuses entreprises qui ont su s’immuniser contre ces sources de non qualité. Ce ne sont pas toujours celles qui mettent le plus en vitrine leurs performances dans ce domaine.

Comme pour de nombreuses maladies les remèdes existent sûrement dans la nature. Encore faut-il les trouver.

Alerte : et si la qualité de nos produits et services se dégradait ?

Et si de ce fait la qualité devenait plus que jamais un moyen pour faire la différence par rapport à la concurrence ?

Je suis de plus en plus souvent sollicité par des consommateurs, voir des salariés, et des responsables de services qualité, qui me font part de constats répétitifs de dysfonctionnements insupportables qui provoquent une perte de confiance totale, et durable, dans la capacité des entreprises qu’ils côtoient à produire la qualité annoncée.

Accueil détestable, service après-vente conflictuel, produit défectueux, ruptures dans la production de pièces détachées, absence de stocks allongeant de manière inadmissible les délais de réparations, services inefficaces imposant au client de se sortir par ses propres moyens de situations délicates, etc.  

La situation économique rend peut-être les clients plus exigeants. Elle provoque aussi beaucoup d’inquiétude chez les salariés, ce qui les démotive.

Mais la fréquence de ces situations semble s’accroître dangereusement.

Il est donc de mon devoir, sans vouloir critiquer nos entreprises, dont j’apprécie les efforts pour maintenir leurs activités, et relancer leur développement, d’alerter les chefs d’entreprise sur un risque de dégradation, peut-être peu visible, de la qualité de leur production qui va progressivement les mettre en difficulté.

Une crise de la non qualité est peut-être en train d’émerger dans notre pays.

Je suis conscient des erreurs souvent commises par le passé pour les aider à maîtriser la qualité de leurs produits ou services. Je sais qu’ils ont d’autres priorités actuellement, et qu’ils sont plus séduits par les messages de leurs fonctions commerciale, marketing, ou financière.

Je voudrais leur dire, par exemple, que les méthodes mises en place actuellement pour mesurer la satisfaction de leurs clients sont peu efficaces. Le personnel qui sait qu’il est mis sous un contrôle par l’envoi systématique d’un questionnaire aux clients dont les réponses influencent l’attribution d’une prime, demande au client son indulgence, et lui propose de répondre favorablement au questionnaire. Il va quelquefois jusqu’à suggérer les réponses à formuler.

Cette situation devient une forme « d’aumône » assez malsaine. Ce personnel a tendance, pour se défausser, à évoquer des problèmes qu’il rencontre lui-même dans l’entreprise pour bien faire son travail. Il contribue ainsi à dégrader l’image de l’entreprise en se faisant passer pour une victime.

La production de la qualité dans les entreprises ne repose pas sur des coups ponctuels, des démarches à l’emporte-pièce, des effets de mode, ou des mesures coercitives. Ces actions dégradent la culture qualité de l’entreprise.

Mesdames et Messieurs les chefs d’entreprises que j’ai souvent croisés, ou conseillés  avec beaucoup d’admiration, ne vous laissez plus séduire par des faiseurs de miracles. La qualité est un travail en profondeur, permanent, basé essentiellement sur du bon sens, et une volonté partagée de bien faire pour en retirer le maximum de bénéfices. La qualité n’est pas une fin en soi, c’est un excellent moyen pour accroître ses gains.

Il serait peut-être souhaitable qu’une enquête nationale, réalisée par sondages, fasse une estimation de la dégradation vraisemblable de la qualité de nos produits et services.

L’innovation et les normes

Doit-on chercher à utiliser ou respecter des normes au cours d’une démarche d’innovation ?

Cette question est posée en permanence.

Tout d’abord, il faut bien distinguer les normes de management de la qualité, les normes sécuritaires, et les standards technologiques.

Il est évident que les normes sécuritaires destinées à protéger l’intégrité physiques des acteurs d’un projet innovant doivent être systématiquement respectées.

Par exemple les essais précliniques, dans les démarches d’innovation portant sur des dispositifs médicaux, doivent impérativement respecter un certain nombre de règles de cette nature.

Quant aux standards technologiques il vaut mieux connaître dès le stade de l’innovation l’existence de ceux qui devront être systématiquement appliqués plus tard au stade de la conception, pour ne pas imaginer une innovation dont les performances, qui font sa valeur, ne pourront pas être conservées lorsqu’on passe à la conception des produits ou services qui l’intégreront.

Mais il n’est pas nécessaire de chercher systématiquement à s’y conformer au stade de la création des maquettes qui représentent l’état d’évolution de la configuration de l’innovation.

Il suffit de s’assurer de la faisabilité, plus tard, du respect de ces normes.

Quant aux normes de management de la qualité, elles ne sont pas faites pour le pilotage des processus d’innovation. S’y référer peut être un danger.

Les processus d’innovation sont des processus « one shoot invertébrés ». La programmation des activités doit pouvoir évoluer en permanence.

Le management de la qualité doit rester très flexible, réactif, évolutif en permanence en fonction des situations éphémères rencontrées.

Les études publiées qui portent sur les apports de l’ISO 9001 au succès des innovations mélangent recherche appliquée, innovation, et conception. Contrairement aux conclusions énoncées, elles ne démontrent pas l’intérêt d’utiliser de telles normes dans une démarche d’innovation.

Au contraire, la réputation technocratique des normes ISO 9001 dans les systèmes de production, a tendance à effrayer les équipes projets lorsqu’on leur propose de s’appuyer sur quelques logiques basiques de production et d’usage de la qualité, pour augmenter leurs chances de succès, même si ces logiques n’ont que peu de rapport avec ces normes.

Une démarche d’innovation débute par la mise en relation d’idées nouvelles avec des besoins d’une population. Elle développe des maquettes successives qui sont autant d’architectures provisoires construite à partir des idées pour tenter de satisfaire les besoins. Ce maquettage puise dans des ressources qui peuvent être des résultats de recherches scientifiques ou technologiques. Mais il ne faut pas confondre la démarche d’innovation et ces recherches. On nomme souvent maintenant ce type d’innovation, des « innovations intensives ».

Le cœur d’une démarche d’innovation mixte des phases de créativité, de créations architecturales, d’études d’impacts et d’études de faisabilité qui peuvent être déclenchées dans un ordre quelconque en fonction des situations rencontrées.

Quant aux démarches qualité intégrées, elles sont spécifiques à ces processus, et faiblement corrélées aux recommandations des normes de management de la qualité.

Pour utiliser efficacement la qualité dans un processus d’innovation, il faut simplement appliquer quelques principes généraux en tant que réflexes culturels et non des règles imposées.

C’est au stade de la conception que la plupart des normes doivent jouer un rôle essentiel.

Il ne faut surtout pas confondre, par exemple dans le domaine de la santé, dans les processus d’innovation portant sur un dispositif médical, la démarche qualité intégrée à ces processus avec les « affaires réglementaires » qui n’ont pas la même finalité. C’est au stade de la conception des dispositifs qu’il faut commencer à se mettre en conformité avec les exigences réglementaires imposées par les pays où seront commercialisés les dispositifs.

La conception commence lorsque le processus d’innovation a produit une maquette finale, argumentée, qui démontre suffisamment les chances de succès de son exploitation commerciale, et qui fournit les informations nécessaires pour alimenter le cahier des charges du processus de conception de produits ou de services qui intégreront l’innovation.

Les démarches d’innovation doivent conserver le maximum de degrés de liberté, sans oublier que leur succès dépend en grande partie de la qualité de leurs relations avec tous les acteurs qui apportent leur contribution à leur réalisation. La construction de cette qualité doit être intégrée, le plus naturellement possible, aux activités de création, et d’études de faisabilité et d’impacts en étant perçue comme apportant plus de bénéfices que de contraintes. Pour ce faire il faut être capable de proposer des outils puisés dans une vaste boîte à outils sans références normatives, et de les adapter à chaque situation particulière.

On doit introduire des démarches qualité sur mesure et non des démarches contraintes par un référentiel.