J’ai constaté, encore récemment, que lorsqu’on veut embarrasser, par exemple, un auditoire de qualiticiens, ou de chefs d’entreprises, il suffit de poser la question : « pour vous la qualité c’est quoi ? ». Les têtes se baissent. On dérange visiblement. Et pourtant ce sont les acteurs chargés de la promotion de la production et de l’usage de la qualité dans l’entreprise.
Il y a une deuxième question qui dérange aussi les dirigeants et qui est la suivante : « comment vous assurez-vous que les indicateurs qualité qu’on vous propose représentent la réalité de votre entreprise ».
Nous aborderons une autre fois ce sujet. Revenons sur le sens du mot qualité.
On utilise souvent des « gros mots » à la mode pour discourir sur la qualité, ce qui rend son approche artificiellement complexe et ce qui fait fuir les non-initiés.
Nous allons essayer de décrire le plus simplement possible ce qu’est la qualité.
La qualité est une certaine perception d’une action faite par soi-même ou par une autre entité humaine.
C’est une perception du « bien fait », c’est-à-dire du « fait » comme on voudrait que ce soit fait.
Le « on » peut être une entité humaine qui fait ou qui observe, ou utilise, ce qui est fait, ou le résultat de ce qui est fait.
On perçoit que c’est « comme on voudrait que ce soit fait », en captant et en interprétant des informations émises par l’action ou son résultat qui permettent de comparer ce qui se fait, ou ce qui est fait, à ce qu’on voulait voir « se faire » ou « être fait »
Pour faire comme on voudrait que ce soit fait :
• On définit ce qu’on attend du bien fait. Qu’est ce qu’on peut gagner si c’est bien fait ?
• On se représente ce qu’on voudrait qui soit bien fait. Quels sont les repères qui permettent d’affirmer que c’est bien fait ?
• On vérifie la capacité de bien faire. Les moyens mobilisés pour bien faire sont-ils adaptés ?
• On surveille si on fait bien. Est-ce qu’on est en train de bien faire ?
• On vérifie qu’on obtient bien ce qu’on attend du bien fait. Est-ce qu’on a gagné ce qu’on a envisagé ?
• On cherche à mieux satisfaire nos besoins par un mieux faire. Comment pourrait-on gagner plus si c’était mieux fait ?
Le « bien faire » nécessite des efforts. On n’accepte de les produire que si on espère en retirer un bénéfice.
Il faut donc prévoir comment on souhaite bénéficier de ce qu’on a « bien fait ».
La production de la qualité est un jeu avec une mise et une espérance de gain.
Lorsque l’entité qui fait, est différente de celle qui bénéficie de ce qui se fait, les perceptions de ce qui est fait peuvent être différentes d’une entité à l’autre. C’est très souvent le cas, car les modes de pensée, et d’action, du producteur sont différents de ceux qui utilisent ce qui est fait.
Ce que le producteur voudrait qui soit fait n’est pas toujours ce que voudrait l’utilisateur même lorsqu’il existe des conventions explicites, ou implicites, dans les modes relationnels entre les deux acteurs en présence.
Mais lorsque les deux acteurs portent un jugement sur la qualité de ce qui se fait, ou a été fait, qui les satisfait, ils attachent peu d’importance à leurs différences de perceptions. Quelquefois, au contraire ils les apprécient. C’est le cas d’une innovation de rupture réussie.
Dans les relations « donneurs d’ordres, fournisseurs » les cahiers des charges fonctionnels et techniques sont des plateformes qui limitent les différences de perceptions liés aux différences des modes de pensée et d’action.
Le jeu de la qualité de chaque acteur d’une relation d’échanges est la recherche d’un jugement suffisant, par l’autre, de la qualité de ce qu’on lui offre, pour obtenir de sa part ce qu’on souhaite.
On sort des expressions souvent philanthropiques qui disent que : « faire de la qualité c’est satisfaire le client ».
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mercredi 17 juin 2015
La qualité c’est quoi ?
Conférencier formateur Consultant spécialisé dans les diagnostics qualité le management de la qualité compétitive, la qualité des processus d'innovation
Docteur en Mathématiques,fondateur et ancien Directeur Général de l'Institut de Recherche et de Développement de la Qualité, ancien Vice Président de la C.E.P.P. (Haute Autorité de Santé)
ancien responsable pédagogique d'un DESS sur le management de la qualité.
Ancien Directeur de Cabinet du Président Edgar Faure
Auteur de plusieurs livres, et d'articles dans différentes revues
lundi 1 juin 2015
Un diagnostic sociologique de la dégradation de la production de la qualité
C’est une problématique qu’il
est difficile d’aborder sereinement sans passer pour un défenseur inconditionnel
des salariés, ou au contraire pour un « vendu » aux chefs
d’entreprises.
La
contribution d’un salarié à la production de la qualité dans l’entreprise
nécessite une forte croyance de sa part dans la possibilité de « se réaliser » par son travail.
On peut encore exprimer
cette évidence par le slogan :
Produire
de la qualité impose des efforts qui doivent produire aussi le plaisir
recherché pour les fournir.
Lorsqu’on cherche à
étudier les situations sociales qui freinent la production de la qualité au sein d’une
entreprise, on observe toujours les mêmes facteurs.
La diminution du temps de
travail, l’accès permanent à l’extérieur de l’entreprise par des moyens de plus
en plus performants de communication, la croissance des difficultés rencontrées
par les salariés dans leur vie privée, l’appartenance de plus en plus faible à
une coalition d’intérêts représentée par l’entreprise, un management inconsciemment
anti-qualité, sont autant de facteurs préjudiciables à la production de la
qualité et souvent ils s’accumulent.
Lorsque la vie privée
devient plus prégnante que la vie professionnelle, le salarié est obligé de
penser plus à sa vie privée qu’à son travail. Le travail devient un obstacle à
la bonne réalisation de sa vie privée.
Le temps passé à la vie
privée devient tel qu’on ne peut plus l’oublier pendant son travail. Le travail
devient un accessoire destiné à alimenter les ressources nécessaires à la vie
privée. C’est de plus en plus une contrainte inévitable. Le salarié préfère
« se réaliser » dans sa vie privée, qu’il pense mieux maîtriser que
sa vie professionnelle.
Le salarié peut plus
facilement continuer à réaliser certaines activités de sa vie privée pendant
son travail grâce aux moyens modernes de
communication. Ces attitudes sont souvent la cause de la non qualité qu’il produit. Elles produisent
une perte de concentration sur le travail.
L’entreprise cherche à compenser ses pertes de
productivité liées à la diminution du temps de travail par une accélération du
rythme de travail qui devient incompatible avec la production de la qualité. La
croissance et l’accélération des flux d’informations dans l’entreprise inondent
les salariés d’informations qu’ils n’arrivent plus à exploiter. Ils ont l’impression
de surfer sur des vagues d’informations.
Les restructurations
permanentes font disparaître la notion de territoire d’appartenance de l’entreprise
pour le salarié, et de coalition d’intérêts. L’entreprise devient un lieu de
passage où on vient faire son marché.
La volonté d’assurer la
qualité produite par des normes organisationnelles et comportementales
parachutées sans coproduction avec les salariés chargés de les appliquer, et
non qualifiées, accroît la perte de sens du travail. Ces normes sont trop
souvent appliquées par un recours intempestif à des procédures, souvent naïves,
difficilement applicables, et déconnectées de la réalité complexe de
l’entreprise. Cette situation complète l’arsenal de démotivation des salariés.
Les systèmes d’évaluation
de salariés sont souvent conçus davantage pour faciliter leur exploitation
informatique que pour créer une dynamique de progrès.
Les efforts nécessaires
pour produire la qualité produisent certains effets positifs immédiats lorsque
l’entreprise possède une culture managériale adaptée, et d’autres à plus long
terme.
Mais actuellement, la
gestion à court terme des entreprises sous la pression d’un environnement
volatile, fait perdre au management ses réflexes de valorisation permanente des
salariés par la reconnaissance de la qualité qu’ils produisent. Quant au retour
sur investissement à long terme, c’est un objectif qui n’est plus crédible.
Une mise sous contrôle
des salariés conçue comme seule source d’évaluation, et non exploitée comme
source de progrès partagés, vient souvent compléter ce diagnostic multi causale
de la production de plus en plus fréquente d’une non qualité masquée, qui coûte
très chère à l’entreprise, sans qu’elle s’en aperçoive. Cette maladie chronique,
sans douleurs apparentes, risque à terme de tuer l’entreprise.
La partie invisible de l’iceberg
de la non qualité s’accroît malgré les outils informatiques de plus en plus
sophistiqués de mesure des coûts de la non qualité.
Tout le monde dans l’entreprise
sent la fumée, mais les détecteurs de la signalent pas. Le feu couve. Quand l’incendie
se propage il est trop tard.
Même si ce diagnostic fait
l’effet d’un diagnostic génétique qui annonce
une maladie qui se produira à un certain âge et qu’on ne sait pas soigner, il
est nécessaire pour mettre à jour une prise de conscience collective qui n’ose
pas s’exprimer.
On dit qu’un problème
bien posé est à moitié résolu. J’espère avoir contribué à commencer à le poser.
Il existe heureusement de
nombreuses entreprises qui ont su s’immuniser contre ces sources de non
qualité. Ce ne sont pas toujours celles qui mettent le plus en vitrine leurs
performances dans ce domaine.
Comme pour de nombreuses
maladies les remèdes existent sûrement dans la nature. Encore faut-il les
trouver.
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sociologie de la qualité
Conférencier formateur Consultant spécialisé dans les diagnostics qualité le management de la qualité compétitive, la qualité des processus d'innovation
Docteur en Mathématiques,fondateur et ancien Directeur Général de l'Institut de Recherche et de Développement de la Qualité, ancien Vice Président de la C.E.P.P. (Haute Autorité de Santé)
ancien responsable pédagogique d'un DESS sur le management de la qualité.
Ancien Directeur de Cabinet du Président Edgar Faure
Auteur de plusieurs livres, et d'articles dans différentes revues
jeudi 28 mai 2015
Alerte : et si la qualité de nos produits et services se dégradait ?
Et si de ce fait la qualité
devenait plus que jamais un moyen pour faire la différence par rapport à la
concurrence ?
Je suis de plus en plus
souvent sollicité par des consommateurs, voir des salariés, et des responsables
de services qualité, qui me font part de constats répétitifs de
dysfonctionnements insupportables qui provoquent une perte de confiance totale,
et durable, dans la capacité des entreprises qu’ils côtoient à produire la
qualité annoncée.
Accueil détestable,
service après-vente conflictuel, produit défectueux, ruptures dans la
production de pièces détachées, absence de stocks allongeant de manière
inadmissible les délais de réparations, services inefficaces imposant au client
de se sortir par ses propres moyens de situations délicates, etc.
La situation économique
rend peut-être les clients plus exigeants. Elle provoque aussi beaucoup d’inquiétude
chez les salariés, ce qui les démotive.
Mais la fréquence de ces
situations semble s’accroître dangereusement.
Il est donc de mon
devoir, sans vouloir critiquer nos entreprises, dont j’apprécie les efforts
pour maintenir leurs activités, et relancer leur développement, d’alerter les
chefs d’entreprise sur un risque de dégradation, peut-être peu visible, de la
qualité de leur production qui va progressivement les mettre en difficulté.
Une crise de la non
qualité est peut-être en train d’émerger dans notre pays.
Je suis conscient des
erreurs souvent commises par le passé pour les aider à maîtriser la qualité de
leurs produits ou services. Je sais qu’ils ont d’autres priorités actuellement,
et qu’ils sont plus séduits par les messages de leurs fonctions commerciale, marketing,
ou financière.
Je voudrais leur dire,
par exemple, que les méthodes mises en place actuellement pour mesurer la
satisfaction de leurs clients sont peu efficaces. Le personnel qui sait qu’il
est mis sous un contrôle par l’envoi systématique d’un questionnaire aux
clients dont les réponses influencent l’attribution d’une prime, demande au
client son indulgence, et lui propose de répondre favorablement au
questionnaire. Il va quelquefois jusqu’à suggérer les réponses à formuler.
Cette situation devient
une forme « d’aumône » assez malsaine. Ce personnel a tendance, pour
se défausser, à évoquer des problèmes qu’il rencontre lui-même dans l’entreprise
pour bien faire son travail. Il contribue ainsi à dégrader l’image de l’entreprise
en se faisant passer pour une victime.
La production de la
qualité dans les entreprises ne repose pas sur des coups ponctuels, des
démarches à l’emporte-pièce, des effets de mode, ou des mesures coercitives. Ces
actions dégradent la culture qualité de l’entreprise.
Mesdames et Messieurs les
chefs d’entreprises que j’ai souvent croisés, ou conseillés avec beaucoup d’admiration, ne vous laissez
plus séduire par des faiseurs de miracles. La qualité est un travail en
profondeur, permanent, basé essentiellement sur du bon sens, et une volonté
partagée de bien faire pour en retirer le maximum de bénéfices. La qualité n’est
pas une fin en soi, c’est un excellent moyen pour accroître ses gains.
Il serait peut-être
souhaitable qu’une enquête nationale, réalisée par sondages, fasse une
estimation de la dégradation vraisemblable de la qualité de nos produits et
services.
Conférencier formateur Consultant spécialisé dans les diagnostics qualité le management de la qualité compétitive, la qualité des processus d'innovation
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mercredi 6 mai 2015
L’innovation et les normes
Doit-on chercher à utiliser ou respecter
des normes au cours d’une démarche d’innovation ?
Cette question est posée en permanence.
Tout d’abord, il faut bien distinguer les
normes de management de la qualité, les normes sécuritaires, et les standards
technologiques.
Il est évident que les normes sécuritaires
destinées à protéger l’intégrité physiques des acteurs d’un projet innovant
doivent être systématiquement respectées.
Par exemple les essais précliniques, dans
les démarches d’innovation portant sur des dispositifs médicaux, doivent
impérativement respecter un certain nombre de règles de cette nature.
Quant aux standards technologiques il vaut
mieux connaître dès le stade de l’innovation l’existence de ceux qui devront
être systématiquement appliqués plus tard au stade de la conception, pour ne
pas imaginer une innovation dont les performances, qui font sa valeur, ne pourront
pas être conservées lorsqu’on passe à la conception des produits ou services
qui l’intégreront.
Mais il n’est pas nécessaire de chercher
systématiquement à s’y conformer au stade de la création des maquettes qui
représentent l’état d’évolution de la configuration de l’innovation.
Il suffit de s’assurer de la faisabilité,
plus tard, du respect de ces normes.
Quant aux normes de management de la
qualité, elles ne sont pas faites pour le pilotage des processus d’innovation.
S’y référer peut être un danger.
Les processus d’innovation sont des
processus « one shoot invertébrés ». La programmation des activités
doit pouvoir évoluer en permanence.
Le management de la qualité doit rester
très flexible, réactif, évolutif en permanence en fonction des situations
éphémères rencontrées.
Les études publiées qui portent sur les
apports de l’ISO 9001 au succès des innovations mélangent recherche appliquée,
innovation, et conception. Contrairement aux conclusions énoncées, elles ne
démontrent pas l’intérêt d’utiliser de telles normes dans une démarche d’innovation.
Au contraire, la réputation technocratique
des normes ISO 9001 dans les systèmes de production, a tendance à effrayer les
équipes projets lorsqu’on leur propose de s’appuyer sur quelques logiques basiques
de production et d’usage de la qualité, pour augmenter leurs chances de succès,
même si ces logiques n’ont que peu de rapport avec ces normes.
Une démarche d’innovation débute par la
mise en relation d’idées nouvelles avec des besoins d’une population. Elle
développe des maquettes successives qui sont autant d’architectures provisoires
construite à partir des idées pour tenter de satisfaire les besoins. Ce
maquettage puise dans des ressources qui peuvent être des résultats de
recherches scientifiques ou technologiques. Mais il ne faut pas confondre la
démarche d’innovation et ces recherches. On nomme souvent maintenant ce type d’innovation,
des « innovations intensives ».
Le cœur d’une démarche d’innovation mixte
des phases de créativité, de créations architecturales, d’études d’impacts et
d’études de faisabilité qui peuvent être déclenchées dans un ordre quelconque
en fonction des situations rencontrées.
Quant aux démarches qualité intégrées,
elles sont spécifiques à ces processus, et faiblement corrélées aux
recommandations des normes de management de la qualité.
Pour utiliser efficacement la qualité dans
un processus d’innovation, il faut simplement appliquer quelques principes
généraux en tant que réflexes culturels et non des règles imposées.
C’est au stade de la conception que la
plupart des normes doivent jouer un rôle essentiel.
Il ne faut surtout pas confondre, par
exemple dans le domaine de la santé, dans les processus d’innovation portant
sur un dispositif médical, la démarche qualité intégrée à ces processus avec
les « affaires réglementaires » qui n’ont pas la même finalité. C’est
au stade de la conception des dispositifs qu’il faut commencer à se mettre en
conformité avec les exigences réglementaires imposées par les pays où seront
commercialisés les dispositifs.
La conception commence lorsque le
processus d’innovation a produit une maquette finale, argumentée, qui démontre
suffisamment les chances de succès de son exploitation commerciale, et qui
fournit les informations nécessaires pour alimenter le cahier des charges du
processus de conception de produits ou de services qui intégreront l’innovation.
Les démarches d’innovation doivent
conserver le maximum de degrés de liberté, sans oublier que leur succès dépend
en grande partie de la qualité de leurs relations avec tous les acteurs qui
apportent leur contribution à leur réalisation. La construction de cette
qualité doit être intégrée, le plus naturellement possible, aux activités de
création, et d’études de faisabilité et d’impacts en étant perçue comme
apportant plus de bénéfices que de contraintes. Pour ce faire il faut être
capable de proposer des outils puisés dans une vaste boîte à outils sans
références normatives, et de les adapter à chaque situation particulière.
On doit introduire des démarches qualité
sur mesure et non des démarches contraintes par un référentiel.
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jeudi 16 avril 2015
Le management de la qualité par la « qualité appréciée »
C’est actuellement la forme de management de la
qualité la plus efficiente.
Elle repose sur un principe qui peut s’énoncer :
La production par un
acteur d’une entreprise de la qualité de son travail, est fonction de sa
manière de l’apprécier.
Cette appréciation
résulte de sa manière de juger la qualité qu’il produit, et la qualité des bénéfices
qu’il en retire.
Cette manière de juger la
qualité de son travail, et des contreparties, est propre à chaque individu.
Ces appréciations peuvent
porter sur le passé, le présent, et le futur.
Les appréciations qui
portent sur le passé alimentent la motivation pour continuer à produire de la
qualité, et servent de guides pour orienter les progrès individuels ou
collectifs.
Les appréciations qui
portent sur le présent alimentent la réactivité qui permet de saisir des
opportunités ou émettre des alertes.
Les appréciations qui
portent sur le futur sont des marques de confiance ou de défiance sur sa propre
capacité à produire de la qualité dans le futur ou sur les chances de
bénéficier de retours sur investissement en produisant de la qualité au
présent. Elles conditionnent les efforts programmés pour progresser ou assurer
le maintien de ses capacités à produire le même niveau de qualité.
Ces facteurs
comportementaux sont la base sur laquelle repose la maîtrise d’une qualité
programmée, et la dynamique de progrès qui utilise la qualité comme énergie.
Les évolutions sociétales
rapides, et souvent imprévisibles, auxquelles sont soumis les acteurs d’une
entreprise accentuent encore l’importance de ces appréciations individuelles et
collectives de la qualité dans la production de la valeur ajoutée de l’entreprise.
Le management de ces
appréciations de la qualité par les différents acteurs de l’entreprise, est
devenu un des principaux enjeux socio-économiques de notre Société.
Tous les managers sont
conscients de ces enjeux. Mais ils se sentent souvent désarmés pour activer cette
composante de leur management.
Elle comporte quatre
volets :
- recueillir les appréciations intrinsèques de la qualité de chaque acteur de l’entreprise ;
- estimer l’adéquation de ces appréciations aux objectifs qualité affectés à leur travail ;
- les faire éventuellement évoluer pour les rendre mieux adaptées aux missions à remplir ;
- valider les résultats obtenus.
C’est au niveau des
cellules de travail les plus élémentaires que cette forme de management doit s’exercer.
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qualité naturelle
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