Alerte : et si la qualité de nos produits et services se dégradait ?

Et si de ce fait la qualité devenait plus que jamais un moyen pour faire la différence par rapport à la concurrence ?

Je suis de plus en plus souvent sollicité par des consommateurs, voir des salariés, et des responsables de services qualité, qui me font part de constats répétitifs de dysfonctionnements insupportables qui provoquent une perte de confiance totale, et durable, dans la capacité des entreprises qu’ils côtoient à produire la qualité annoncée.

Accueil détestable, service après-vente conflictuel, produit défectueux, ruptures dans la production de pièces détachées, absence de stocks allongeant de manière inadmissible les délais de réparations, services inefficaces imposant au client de se sortir par ses propres moyens de situations délicates, etc.  

La situation économique rend peut-être les clients plus exigeants. Elle provoque aussi beaucoup d’inquiétude chez les salariés, ce qui les démotive.

Mais la fréquence de ces situations semble s’accroître dangereusement.

Il est donc de mon devoir, sans vouloir critiquer nos entreprises, dont j’apprécie les efforts pour maintenir leurs activités, et relancer leur développement, d’alerter les chefs d’entreprise sur un risque de dégradation, peut-être peu visible, de la qualité de leur production qui va progressivement les mettre en difficulté.

Une crise de la non qualité est peut-être en train d’émerger dans notre pays.

Je suis conscient des erreurs souvent commises par le passé pour les aider à maîtriser la qualité de leurs produits ou services. Je sais qu’ils ont d’autres priorités actuellement, et qu’ils sont plus séduits par les messages de leurs fonctions commerciale, marketing, ou financière.

Je voudrais leur dire, par exemple, que les méthodes mises en place actuellement pour mesurer la satisfaction de leurs clients sont peu efficaces. Le personnel qui sait qu’il est mis sous un contrôle par l’envoi systématique d’un questionnaire aux clients dont les réponses influencent l’attribution d’une prime, demande au client son indulgence, et lui propose de répondre favorablement au questionnaire. Il va quelquefois jusqu’à suggérer les réponses à formuler.

Cette situation devient une forme « d’aumône » assez malsaine. Ce personnel a tendance, pour se défausser, à évoquer des problèmes qu’il rencontre lui-même dans l’entreprise pour bien faire son travail. Il contribue ainsi à dégrader l’image de l’entreprise en se faisant passer pour une victime.

La production de la qualité dans les entreprises ne repose pas sur des coups ponctuels, des démarches à l’emporte-pièce, des effets de mode, ou des mesures coercitives. Ces actions dégradent la culture qualité de l’entreprise.

Mesdames et Messieurs les chefs d’entreprises que j’ai souvent croisés, ou conseillés  avec beaucoup d’admiration, ne vous laissez plus séduire par des faiseurs de miracles. La qualité est un travail en profondeur, permanent, basé essentiellement sur du bon sens, et une volonté partagée de bien faire pour en retirer le maximum de bénéfices. La qualité n’est pas une fin en soi, c’est un excellent moyen pour accroître ses gains.

Il serait peut-être souhaitable qu’une enquête nationale, réalisée par sondages, fasse une estimation de la dégradation vraisemblable de la qualité de nos produits et services.

L’innovation et les normes

Doit-on chercher à utiliser ou respecter des normes au cours d’une démarche d’innovation ?

Cette question est posée en permanence.

Tout d’abord, il faut bien distinguer les normes de management de la qualité, les normes sécuritaires, et les standards technologiques.

Il est évident que les normes sécuritaires destinées à protéger l’intégrité physiques des acteurs d’un projet innovant doivent être systématiquement respectées.

Par exemple les essais précliniques, dans les démarches d’innovation portant sur des dispositifs médicaux, doivent impérativement respecter un certain nombre de règles de cette nature.

Quant aux standards technologiques il vaut mieux connaître dès le stade de l’innovation l’existence de ceux qui devront être systématiquement appliqués plus tard au stade de la conception, pour ne pas imaginer une innovation dont les performances, qui font sa valeur, ne pourront pas être conservées lorsqu’on passe à la conception des produits ou services qui l’intégreront.

Mais il n’est pas nécessaire de chercher systématiquement à s’y conformer au stade de la création des maquettes qui représentent l’état d’évolution de la configuration de l’innovation.

Il suffit de s’assurer de la faisabilité, plus tard, du respect de ces normes.

Quant aux normes de management de la qualité, elles ne sont pas faites pour le pilotage des processus d’innovation. S’y référer peut être un danger.

Les processus d’innovation sont des processus « one shoot invertébrés ». La programmation des activités doit pouvoir évoluer en permanence.

Le management de la qualité doit rester très flexible, réactif, évolutif en permanence en fonction des situations éphémères rencontrées.

Les études publiées qui portent sur les apports de l’ISO 9001 au succès des innovations mélangent recherche appliquée, innovation, et conception. Contrairement aux conclusions énoncées, elles ne démontrent pas l’intérêt d’utiliser de telles normes dans une démarche d’innovation.

Au contraire, la réputation technocratique des normes ISO 9001 dans les systèmes de production, a tendance à effrayer les équipes projets lorsqu’on leur propose de s’appuyer sur quelques logiques basiques de production et d’usage de la qualité, pour augmenter leurs chances de succès, même si ces logiques n’ont que peu de rapport avec ces normes.

Une démarche d’innovation débute par la mise en relation d’idées nouvelles avec des besoins d’une population. Elle développe des maquettes successives qui sont autant d’architectures provisoires construite à partir des idées pour tenter de satisfaire les besoins. Ce maquettage puise dans des ressources qui peuvent être des résultats de recherches scientifiques ou technologiques. Mais il ne faut pas confondre la démarche d’innovation et ces recherches. On nomme souvent maintenant ce type d’innovation, des « innovations intensives ».

Le cœur d’une démarche d’innovation mixte des phases de créativité, de créations architecturales, d’études d’impacts et d’études de faisabilité qui peuvent être déclenchées dans un ordre quelconque en fonction des situations rencontrées.

Quant aux démarches qualité intégrées, elles sont spécifiques à ces processus, et faiblement corrélées aux recommandations des normes de management de la qualité.

Pour utiliser efficacement la qualité dans un processus d’innovation, il faut simplement appliquer quelques principes généraux en tant que réflexes culturels et non des règles imposées.

C’est au stade de la conception que la plupart des normes doivent jouer un rôle essentiel.

Il ne faut surtout pas confondre, par exemple dans le domaine de la santé, dans les processus d’innovation portant sur un dispositif médical, la démarche qualité intégrée à ces processus avec les « affaires réglementaires » qui n’ont pas la même finalité. C’est au stade de la conception des dispositifs qu’il faut commencer à se mettre en conformité avec les exigences réglementaires imposées par les pays où seront commercialisés les dispositifs.

La conception commence lorsque le processus d’innovation a produit une maquette finale, argumentée, qui démontre suffisamment les chances de succès de son exploitation commerciale, et qui fournit les informations nécessaires pour alimenter le cahier des charges du processus de conception de produits ou de services qui intégreront l’innovation.

Les démarches d’innovation doivent conserver le maximum de degrés de liberté, sans oublier que leur succès dépend en grande partie de la qualité de leurs relations avec tous les acteurs qui apportent leur contribution à leur réalisation. La construction de cette qualité doit être intégrée, le plus naturellement possible, aux activités de création, et d’études de faisabilité et d’impacts en étant perçue comme apportant plus de bénéfices que de contraintes. Pour ce faire il faut être capable de proposer des outils puisés dans une vaste boîte à outils sans références normatives, et de les adapter à chaque situation particulière.

On doit introduire des démarches qualité sur mesure et non des démarches contraintes par un référentiel.

 

Le management de la qualité par la « qualité appréciée »

C’est actuellement la forme de management de la qualité la plus efficiente.

Elle repose sur un principe qui peut s’énoncer :

La production par un acteur d’une entreprise de la qualité de son travail, est fonction de sa manière de l’apprécier.

Cette appréciation résulte de sa manière de juger la qualité qu’il produit, et la qualité des bénéfices qu’il en retire.

Cette manière de juger la qualité de son travail, et des contreparties, est propre à chaque individu.

Ces appréciations peuvent porter sur le passé, le présent, et le futur.

Les appréciations qui portent sur le passé alimentent la motivation pour continuer à produire de la qualité, et servent de guides pour orienter les progrès individuels ou collectifs.

Les appréciations qui portent sur le présent alimentent la réactivité qui permet de saisir des opportunités ou émettre des alertes.

Les appréciations qui portent sur le futur sont des marques de confiance ou de défiance sur sa propre capacité à produire de la qualité dans le futur ou sur les chances de bénéficier de retours sur investissement en produisant de la qualité au présent. Elles conditionnent les efforts programmés pour progresser ou assurer le maintien de ses capacités à produire le même niveau de qualité.

Ces facteurs comportementaux sont la base sur laquelle repose la maîtrise d’une qualité programmée, et la dynamique de progrès qui utilise la qualité comme énergie.

Les évolutions sociétales rapides, et souvent imprévisibles, auxquelles sont soumis les acteurs d’une entreprise accentuent encore l’importance de ces appréciations individuelles et collectives de la qualité dans la production de la valeur ajoutée de l’entreprise.

Le management de ces appréciations de la qualité par les différents acteurs de l’entreprise, est devenu un des principaux enjeux socio-économiques de notre Société.

Tous les managers sont conscients de ces enjeux. Mais ils se sentent souvent désarmés pour activer cette composante de leur management.  

Elle comporte quatre volets :

• recueillir les appréciations intrinsèques de la qualité de chaque acteur de l’entreprise ;
• estimer l’adéquation de ces appréciations aux objectifs qualité affectés à leur travail ;
• les faire éventuellement évoluer pour les rendre mieux adaptées aux missions à remplir ;
• valider les résultats obtenus.

C’est au niveau des cellules de travail les plus élémentaires que cette forme de management doit s’exercer.

Les grandes catégories de « tactiques qualité »

La qualité est une composante intrinsèque de tout échange entre deux acteurs socio-économiques. Elle se caractérise par une appréciation particulière, par chacun des deux acteurs en présence, des prestations fournies par l’autre au cours de l’échange.

Cette appréciation de chaque acteur, est :

« un jugement synthétique des prestations susceptibles d’être reçues, ou reçues au cours de l’échange, qui exprime une espérance de satisfaction, ou une satisfaction, de certaines attentes ou besoins, dont la valeur est plus importante que celle accordée aux efforts fournis pour en bénéficier. »

C’est une forme particulière d’espérance de gain, ou de gain, qui rend possible l’échange et qui permet éventuellement sa reproduction.

C’est la raison pour laquelle on dit encore que la Qualité est un jeu à somme positive.

Sans qualité pressentie, ou ressentie, il n’y a pas d’échange ou il n’y a pas reproduction de l’échange.

Or l’Economie, comme la vie sociale ne repose que sur des relations d’échanges.

Par conséquent la Qualité est l’énergie de base de tout échange. C’est elle qui est « la source de valorisation » de tout échange.

Mais le terme « qualité » semble aujourd’hui ringard, passé de mode. Il a été trop utilisé dans la deuxième partie de vingtième siècle en lui donnant des sens tellement différents qu’il a perdu le sens premier rappelé ci-dessus. Il est socialement et économiquement dévalorisé.

Les plus optimistes humanistes pensent qu’il est remplacé  par des déclinaisons moins générales, et plus opérationnelles, qui sont économiquement plus utiles, comme la RSE (Responsabilité Sociétale et Environnementale), le QSE (Qualité, Sécurité, Protection de l’Environnement), le six sigma, etc.

Les plus pessimistes pensent qu’il n’est devenu qu’un slogan commercial pour occuper massivement et rapidement, mais non durablement, un marché. (Politique de la terre brulée). La prolifération de pseudo labels entre dans cette catégorie de démarches.

D’autres, plus rationnels, ramènent la Qualité à une maîtrise apparente, ou démontrée rationnellement, des risques, pour créer la confiance, entre les acteurs, qui est nécessaire à la réalisation de l’échange. (Prolifération de normes)

La réalité est comme toujours plus complexe.

Les différentes tendances décrites précédemment se rencontrent effectivement sur le terrain. Elles jouent le rôle qui leur est dévolu avec, souvent, une bonne efficacité.

Elles se complètent par quatre autres grandes tactiques qualité qui sont des tendances plus proches du sens initial du terme Qualité et qui reposent essentiellement sur les mises et les gains du jeu de la Qualité. Elles peuvent se décrire de la manière suivante :

• la réduction de la valeur perçue des efforts à fournir pour se procurer et utiliser une prestation sans modifier la valeur à accorder aux espérances de satisfaction des attentes ou besoins. C’est la compétitivité par les prix de vente et la recherche d’une meilleure productivité.
• la séduction qui fait espérer une satisfaction plus grande d’attentes ou de besoins non couverts. C’est le recours à l’innovation.
• la proposition de services associés qui réduisent la valeur perçue des efforts à fournir malgré l’augmentation des prix à payer.
• la permanence assurée d’une satisfaction classique d’attentes ou de besoins dont la valeur justifie celle accordée aux efforts à fournir pour se procurer et utiliser les prestations reçues.

Ce sont autant de tactiques qui dépendent de stratégies et de politiques d’entreprises différentes.

La manière de produire la qualité dans les entreprises est très différente d’une catégorie de tactiques qualité à l’autre.

Malheureusement les professionnels de la qualité ne savent pas toujours préconiser les méthodes opérationnelles de production de la qualité adaptées à chacune de ces catégorie de tactique.

Quand l’anti management de la qualité garantit la non qualité

Résumé

Les crises accentuent les erreurs de management de la qualité. Peut-être que le meilleur moyen de les éviter est de réaliser un bêtisier.

Les crises multiformes que nous subissons résultent d’une absence de maîtrise de la mondialisation des échanges économiques. De nombreux lobbies ont tout fait pour empêcher la création de systèmes mondiaux de régulation efficients. Et le manque d’imagination, et de courage,  des responsables politiques ont fait le reste.

Mais tout cela c’est du passé. Le présent voit s’ajouter à ces causes qui subsistent, de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements individuels ou collectifs qui, en voulant traiter les crises, les accentuent. Ces attitudes et comportements relèvent de ce qu’on peut appeler « l’anti management de la qualité ».

Les principaux symptômes peuvent se décrire de la manière suivante : (Nous ne cherchons pas à être exhaustif et nous ouvrons le débat pour en faire émerger d’autres). Dans ce domaine l’être humain déborde d’imagination.

Il est inutile de vérifier qu’une cause possible d’un problème est une cause avérée. Une cause reconnue par les experts d’une commission suffit à en faire une cause certaine. Il faut aller vite pour montrer notre capacité à résoudre un problème. La crise impose de rassurer en montrant qu’on est capable de la résoudre rapidement. L’essentiel est de trouver au moins une cause « acceptable ».

Il vaut mieux ne pas rechercher les causes. C’est une source de conflits inutiles. Les auteurs des causes risquent de créer d’autres problèmes encore plus graves lorsqu’ils sont identifiés.

Il faut vite proposer une solution. On montre ainsi sa capacité à exercer de plus hautes responsabilités. Notre Société ne peut plus attendre. Tout le monde est persuadé que les progrès de l’Humanité nous rendent nécessairement capables de trouver tout de suite la solution. Le « temps médiatique » fait partie des principales causes de cette situation.

Il est inutile de rechercher diverses solutions possibles quand on a la chance d’en posséder une qui est vendable. L’émergence d’autres solutions possibles est une source inutile de division et de retard dans la décision d’un plan d’actions.

Il est utile de convaincre du bien fondé de la solution par un raisonnement basé sur des données statistiques présentées comme incontestables. Peu importe si les statistiques avancées représentent ou non le phénomène étudié. Elles donnent toujours l’impression de rendre plus factuel, et plus objectif, le traitement d’un problème.

Plus que jamais on fait dire ce qu’on veut aux statistiques. Des études menées dans les entreprises montrent qu’on présente constamment des statistiques biaisées pour convaincre du bienfondé d’une décision. Qui croit encore aux statistiques ?

Choisir systématiquement comme solution la rédaction d’une nouvelle procédure à imposer aux acteurs qui sont nécessairement la cause du problème, sans leur demander leur avis. Si on demande l’avis de tout le monde on n’en fini plus. C’est la procédure qui nécessite le moins d’investissements matériels. On ne supprime rien, donc on ne risque pas de dégrader l’existant, ou de provoquer le mécontentement de ceux qui ont créé le problème, ou qui ont trouvé leur place grâce à cet existant. Si le problème n’est pas réglé, on pourra dire que c’est parce que la procédure n’est pas bien appliquée. La procédure peut être une loi au niveau d’un Etat.

Ne pas expérimenter une solution avant de la mettre en œuvre. Avec la crise on n’a pas le temps. Les problèmes sont trop graves pour attendre. Si cela ne marche pas on n’en subira pas les conséquences car on sera ailleurs lorsque les effets se produiront. Si cela ne marche pas c’est du à la résistance au changement. Il ne faudrait pas qu’on perde la face en mettant en cause notre expertise par une expérimentation non concluante.

Ne pas mettre en place les moyens de vérifier la disparition du problème par l’application de la solution. Notre réputation risque d’en subir les conséquences. De toutes façons la nature fait bien les choses : soit le problème disparaît tout seul avec le temps, soit on s’habitue à vivre avec, soit d’autres problèmes plus graves prennent le pas dans l’actualité.

Masquer le plus longtemps possible un problème. Il se résoudra tout seul à la longue.

Choisir des projets dont les résultats sont pratiquement assurés même s’ils ne sont pas d’une grande utilité. On peut ainsi prouver son dynamisme sans qu’il soit nécessairement utile pour l’entreprise. C’est la meilleure tactique pour faire évoluer sa carrière

Ne pas hésiter à s’approprier les résultats obtenus par d’autres qui ont l’humilité de ne pas faire savoir qu’ils en sont les auteurs. L’important est de soigner son image. C’est ensuite très motivant pour ces invisibles qui sont pourtant les principales sources de progrès.

Défendre sa peau avant de chercher à défendre les intérêts de l’entreprise. C’est le meilleur moyen d’assurer son projet professionnel. L’équilibre dynamique de l’entreprise ne tient plus que par des mesures coercitives.

Casser les coalitions d’intérêts durables. Il faut éviter l’émergence de pouvoirs nuisibles à ses propres intérêts.

Noyer les informations vitales, mais desservant ses intérêts, sous un flot de communications insipides, sans saveurs, et sans valeur. On neutralise sans l’interdire la liberté d’informer. A terme les salariés ne captent plus les informations diffusées dans l’entreprise.

Je n’irai pas plus loin dans la description de telles situations pour ne pas saper définitivement le moral des qualiticiens.

Malheureusement les exemples sont très nombreux pour illustrer ces situations. Tout le monde les côtoye Elles mettent en lumière le fait que toutes les belles méthodologies qui prolifèrent et qui portent sur l’efficience du management de la qualité ne peuvent pas avoir beaucoup d’effets sur la résolution des crises que nous traversons. Le plus souvent, une certaine utopie plane au cœur de ces méthodologies. Elles veulent, par principe, ignorer ces formes d’anti management de la qualité. Elles ne s’en protègent donc pas assez.

Le management de la qualité peut-il lutter contre ces attitudes et comportements qui sont souvent à la base de la non qualité ?

Les Services Qualité ont-ils vraiment les moyens de contribuer à l’amélioration de la situation ?

Il faut relever ce défi.