Définir un objectif qualité stratégique

 

Dans chaque entreprise, doit être associée à toute démarche de maîtrise ou d’amélioration de la qualité, une finalité qui la valorise.

Une démarche qualité est un moyen pour l’entreprise de l’aider à réaliser sa stratégie et non une fin en soi.

Cette finalité doit s’inscrire dans le moyen et le long terme car toute démarche qualité fait évoluer progressivement les principaux mécanismes vitaux de l’entreprise, et ne peut pas s’inscrire dans le cours terme. Il ne faut pas confondre cette finalité avec des actions locales : correctives, ou de prise en compte d’opportunités passagères. Cette finalité ne peut pas être confondue avec une mise en conformité par rapport à une norme, ou à un référentiel comme celui de l’EFQM, qui ne sont que des moyens possibles.

Ce n’est pas facile à l’échelle de la direction d’une entreprise de définir la contribution attendue de ce moyen qu’est la qualité,’ à sa stratégie, et elle peut varier d'une ligne de production à une autre. Ce sont souvent les constats de ces spécificités qui permettent de vérifier la pertinence de sa définition.

La définition d’une telle contribution évite à l’entreprise de se disperser au fil de l’évolution des « modes » qui se succèdent dans le management de la qualité.

Mais l’expression de ce choix stratégique, qui s’inscrit dans le moyen et le long terme, suppose une bonne maîtrise des usages possibles de ce moyen qu’est une « démarche qualité ».au sein d’une entreprise.

J’ai organisé pendant de très nombreuses années un séminaire de deux jours sur le concept de « stratégie qualité » qui a eu un grand succès.

Les principaux messages qui étaient proposés étaient les suivants :

•  S’assurer auprès de la gouvernance de l’entreprise, d’une définition claire des choix stratégiques de l’évolution de l’entreprise sur le moyen et long terme. On ne peut pas faire contribuer une démarche qualité à une stratégie incertaine.
• Caractériser les modes de déploiement prévus de cette stratégie au sein des lignes de production des prestations de l’entreprise.
• Choisir pour chaque ligne de production, quelques attentes des clients à mieux satisfaire, en priorité,   en s'appuyant sur les modes de déploiements de la stratégie au sein de ces lignes de production, de telle sorte que   l'évolution de la démarche qualité au sein des lignes de production contribue le mieux possible à la stratégie de l'entreprise
• Assurer le maintien systématique des niveaux de satisfaction antérieurs pour les autres attentes.  

L'ensemble de ces choix au niveau de chaque ligne de production constituent la tactique qualité de l'entreprise.

Cette démarche simplifie les méthodes classiques du « Hoshin Kanri » proposées par les japonais puisqu’elle ramène le déploiement d’une stratégie qualité générale choisie au niveau de la gouvernance de l’entreprise, à une  définition, au niveau de chaque ligne de production, d’une stratégie qualité plus locale, qui sera plus facile à déployer ensuite lorsqu’on veut lui associer  des objectifs opérationnels au sein du système managérial d’une ligne de production.

La gouvernance de l’entreprise n’est plus chargée de la définition d’une stratégie qualité générale au niveau de l’entreprise, mais de veiller à la pertinence des contributions des stratégies qualité locales associées à chacune des lignes de production choisies par le système managérial de la ligne de production, à la stratégie globale de l’entreprise qu’elle a défini.

Les méthodologies à appliquer pour définir, et faire partager, le choix d’une stratégie qualité intégrée à une ligne de production sont maintenant classiquement développées dans plusieurs livres spécialisés. Je publie personnellement un livre en anglais sur ce sujet intitulé : « Competitive Quality strategies » (Editions ISTE et Wiley)

Mon expérience, dans mes activités de conseil, me permet de constater que la mise en œuvre de ce principe méthodologique reçoit un très bon accueil des dirigeants. Il ne les oblige pas à s’investir dans les méandres complexes des démarches qualité opérationnelles, qui passionnent certes les « qualiticiens », mais de rester à leur place pour jouer leur rôle de garant du bon usage de la qualité dans les activités de production de la « valeur » au sein de leurs entreprises afin d’atteindre leurs objectifs stratégiques.

Le seul moyen de mobiliser les salariés pour les faire contribuer à une démarche qualité est de faire la preuve de l’importance de sa contribution à de réels enjeux économiques et sociaux, spécifiques à l’entreprise, des investissements auxquels ils doivent participer dans cette démarche.

 

 

Les difficultés d'une démarche qualité article n°5 : Liens entre « non-qualité » et instabilité du corps social

 

La dégradation de la qualité des services, semble actuellement largement perçue par les clients, mais non encore véritablement étudiée par des organismes indépendants spécialisés dans le management de la qualité.

 

Sans chercher à ouvrir une polémique par ce jugement, qui reste à valider, nous cherchons en tant que scientifique, à mettre en évidence certaines causes probables générales sans mettre en accusation certaines composantes spécifiques du corps social des entreprises.

 

La cause source générale qui semble émerger naturellement, et qui est difficile à maîtriser, est la déstabilisation du corps social de l’entreprise.

 

De très nombreux facteurs, parfaitement visibles, qui se sont accumulés au cours de ces dernières années, peuvent expliquer cette situation. Par exemple l’accélération du changement comportemental individuel et collectif produit par des transformations « rationnelles », technologiques ou organisationnelles, de plus en plus compliquées qui ne permettent pas pour autant de maîtriser la complexité naturelle des systèmes de production, mais qui démotivent celles et ceux qui sont chargés de la maîtriser. A contrario la diffusion massive d’informations reposant sur des modèles simplistes, provoquant une perte de vision de la diversité naturelle de la Société, ramène les décisions à des choix booléens sans nuances, qui sont à l’origine de conflits. Une défiance dans les annonces des managers qui ne se reflètent pas dans leurs comportements, provoque des replis individuels qui font perdre le nécessaire collectif de l’entreprise. Les promesses basées sur des logiques « marketing » qui séduisent sans pouvoir être respectées font disparaître les espoirs de jeux « gagnant-gagnant » dans les relations d’échanges, etc….

 

La pandémie que nous vivons est venue accélérer ces phénomènes en ajoutant à la perte de confiance la peur de l’avenir.

 

Les progrès technologiques ont mis à la disposition des entreprises des moyens très performants pour utiliser la qualité dans leurs développements, et paradoxalement, des causes collectives, comme celles qui viennent d’être décrites, viennent contrecarrer leurs usages.

 

La production de la qualité d’un service impose de la part de son auteur une grande concentration sur la réalisation des événements qui se produisent au cours des échanges avec le client, et une forte disponibilité pour pouvoir jouer son rôle. Il doit posséder une expérience qui lui permet d’appréhender dans son ensemble la complexité des situations rencontrées, de sortir des procédures préétablies pour améliorer la qualité du service en valorisant les situations non anticipées. Il ne peut jouer son rôle que si ses interlocuteurs lui fait confiance, et acceptent d’apporter leur concours à la production du service. Ils doivent donc envoyer des signaux qui provoquent cette confiance. Chacune des parties en présence doit se sentir valorisé par le jeu de rôle qu’il doit pratiquer.

 

Les situations collectives décrites précédemment ne se prêtent pas à ce genre d’exercice individuel.

 

Aussi, pour faire face à ce risque, les démarches qualité actuelles ont tendance à vouloir neutraliser le rôle de l’être humain dans la production de la qualité des services en maîtrisant la variabilité de leur production par des automatismes impersonnels. Ces méthodes font disparaître la valeur ajoutée indispensable des êtres humains dans les services présents dans toute prestation qui comporte une association de supports physiques, qui sont les produits, et de services associés aux produits, qui ne peuvent être réalisés que par des êtres humains.

 

L’être humain sera toujours la principale valeur ajoutée de la qualité dans les prestations des entreprises. Le contexte actuel conduit cet être humain à produire involontairement de la non-qualité quel que soit ses efforts pour l’éviter.

 

Face à l’évolution rapide de cette situation, l’auteur que je suis de ce constat, que j’ose exprimer, quitte à être jugé de défaitiste, n’est pas en mesure actuellement de proposer des solutions à cette problématique sociétale majeure. Il ne peut que contribuer à une prise de conscience qui permettra peut-être de mieux la poser. Ne dit-on pas souvent : « qu’un problème bien posé porte souvent en lui la, ou, les solutions. »

La production moderne de la qualité

 

C’est le personnel de l’entreprise qui est à l’origine de la production du potentiel qualité de ses prestations. (Ensemble des caractéristiques d’une prestation qui ont un impact sur sa qualité)

Cette évidence a besoin d’être rappelée en permanence dans le « management de la qualité » c’est-à-dire dans la conduite de la production des potentiels qualité des prestations que l’entreprise propose à toutes ses parties prenantes 

Les modèles des systèmes de management de la qualité sont conçus actuellement essentiellement pour maîtriser les risques de non-qualité en se conformant à des normes, et pour être audités. Ils s’enrichissent périodiquement pour couvrir le plus complètement possible l’ensemble des activités de l’entreprise. Ils constituent progressivement une « chappe de plomb » dont la maintenance est onéreuse. Ils freinent la nécessaire « flexibilité » de l’entreprise en cherchant à mettre sous cloche la complexité naturelle des comportements des salariés qui contribuent à la production des potentiels qualité des prestations.  Ils restent imprégnés du taylorisme.

Nous observons aujourd’hui que les entreprises qui se libèrent de ces carcans agissent à trois niveaux :

·         Baser l’attirance rentable des parties prenantes par la qualité sur la mise en valeur de la capacité de l’entreprise à prendre en charge individuellement chaque partie prenante. (Proximité relationnelle)

·         Intégrer le management de la qualité totalement aux pratiques naturelles, et libres, de chaque membre du personnel sans imposer des règles mais en suggérant certains réflexes acquis par la formation et les retours d’expériences. Le « pourquoi » de l’usage de la qualité est de la responsabilité de la gouvernance de l’entreprise. Le « quoi » des potentiels qualité des prestations qui répond au « pourquoi » est de la responsabilité des créateurs et du personnel au contact des parties prenantes. Le « comment » de la production du « quoi » des potentiels qualité des prestations est de la responsabilité des pilotes des processus de production.

·         faciliter la contribution individualisée à la production des potentiels qualité des prestations de l’entreprise en intégrant la mutualisation de certaines activités dans les missions managériales.

 

Les observation actuelles des bonnes pratiques managériales pour obtenir une contribution optimale d’un membre du personnel de l’entreprise à la production du potentiel qualité d’une prestation peut s’appuyer sur les repères suivants :

 

Définir la contribution

·         Caractériser en quoi consiste cette contribution.

·         Établir avec le membre du personnel les bénéfices que chacun devrait pouvoir retirer de cette contribution

·         Inscrire cette contribution dans les missions du membre du personnel

 

Permettre la réalisation de la contribution

·         Donner les moyens de la réaliser,

·         Laisser proposer, mais valider, les repères qui permettent de partager l’optimum à atteindre,

 

Contractualiser les échanges

·         Contractualiser la composante de ces repères qui porte sur : les objectifs de la contribution et les règles de régulation de la criticité des risques attachés aux activités de production de la contribution.

 

Réguler la réalisation des échanges

·         Surveiller, et encourager, la réalisation de la contribution du membre du personnel jusqu’à son terme,

·         Surveiller l’évolution des chances d’obtenir les bénéfices attendus

 

Évaluer les gains

·         Évaluer les gains de la contribution pour l’entreprise, et pour le contributeur.

 

 

Série d’articles : les difficultés d’une démarche qualité Article n°3 Comment l’entreprise peut se servir de la qualité

 

La qualité est une composante comportementale des acteurs impliqués dans toute relation d’échanges entre êtres humains. Cette composante peut se décrire comme la valeur que chaque acteur attribue à la satisfaction des perceptions de ses intérêts par ce qu’il reçoit et par ce qu’il fournit dans les échanges qui se réalisent au cours de la relation.

Contrairement à ce qui est souvent mal compris, la qualité n’est pas produite par l’entreprise pour satisfaire ses parties prenantes, mais pour satisfaire ses propres intérêts en utilisant la satisfaction de ses parties prenantes.

Elle cherche à attribuer la qualité la plus importante possible aux ressources et activités fournies par la partie prenante, en cherchant à faire attribuer par la partie prenante une qualité de sa prestation qui nécessite le moins d’investissements possibles.

La description de cette finalité peut être guidée par un modèle qui intègre une logique  arborescente qui comporte successivement les étapes suivantes :

• Description des centres d’intérêts attribués par la gouvernance de l’entreprise aux ressources et activités fournies par la partie prenante
•  Pour chaque centre d’intérêts, énumération des attentions portées par la gouvernance à   ces ressources et activités ("attention" signifie : concentration de l'activité mentale sur un objet ou une activité)
• Pour chaque attention, énumération des exigences, attentes, et contraintes qui lui sont affectée
• Pour chaque réponse à une exigence, attente, ou contrainte, fixation d’un niveau de satisfaction

Aujourd’hui les différents centres d’intérêts peuvent être regroupés en sept classes :

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur l’usage que la gouvernance souhaite faire des ressources et activités fournies par la partie prenante (U)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur la contribution de ces ressources et activités à la réputation qualité de l’entreprise (S)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur les marques de la confiance dans la capacité de la partie prenante à produire les ressources et activités dans le respect de ses engagements contractuels. (C)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur l’aide que les ressources et activités peuvent apporter à leurs usages (A)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur la valeur attribuée par la gouvernance aux investissements à réaliser pour obtenir ces ressources et activités (R)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur le respect de l’intégrité physique et mental de tous les acteurs chargés de leur production et de leur utilisation (I)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur le respect des normes sociétales associées à leur production et à leur utilisation (E)

 

Un équilibre existe naturellement dans les échanges entre une entreprise et chacune de ses parties prenantes parce que la partie prenante se sert de la même manière de la qualité : elle utilise la satisfaction des intérêts de l’entreprise pour satisfaire ses propres intérêts.

 

C’est le jeu : « gagnant-gagnant » de la qualité.

Série d’articles : les difficultés d’une démarche qualité Article n°2 La confusion « processus » et « processeur »

 

Une confusion existe dans la traduction du terme « process ».

Dans le domaine scientifique un processus est un « flux finalisé d’événements » qui possède une trajectoire (organisation de l’enchaînement temporel des événements) qui peut être anticipée (scénario) ou tracée au fur et à mesure qu’elle se réalise. Le système qui produit le flux d’événements est le processeur du processus.

Dans la traduction et l’interprétation des normes ISO, il existe une confusion entre les deux concepts. A la lecture des normes le terme « process » signifie « processeur » lorsqu’il se réfère à un système, et signifie « processus » lorsqu’il se réfère à une activité qui par définition est un ensemble d’événements. Or la traduction n’utilise que le terme « processus » pour ces deux significations

L’usage de modèles et méthodologies scientifiques dans le management de la qualité impose de faire la distinction entre « processeur » et « processus ».  Il nécessiterait que la traduction des normes face apparaître ces deux termes.

Par exemple lorsqu’on veut maîtriser un « process » il est essentiel de faire la différence entre le processeur qui est le système qui produit la valeur ajoutée, et le processus qui est l’enchaînement des événements qui se réalisent au cours de cette production. La valeur ajoutée est le résultat de cet enchaînement d'événements.

Ce processus est composé de trois sous processus principaux. Il y a l’enchaînement des événements qui sont des changements d’états du processeur. (Mode d’action du processeur) C’est un sous processus particulier. Il y a l’enchaînement des événements qui sont des changements d’états de ressources produits par les modes d’actions du processeur. (Transformations produites par le processeur) C’est un deuxième sous processus qui constituent la création de la valeur ajoutée au cours de la production. Il y a l’enchaînement des événements qui sont des changements d’états des ressources qui composent le processeur.(Evolution de la configuration du processeur)

Ces trois sous processus du « process » sont étudiées spécifiquement lorsqu’on cherche à le « maîtriser » c’est-à-dire à lui faire réaliser ce qu’on attend de lui.

Ce qu’on attend de lui est encore souvent appelé maintenant : le « scénario » du sous processus « valeur ajoutée ». Ce scénario est un ensemble de repères de la trajectoire du sous processus.

La maîtrise du « process » consiste à éviter les dérives de la trajectoire de ce sous processus par rapport à son scénario, en agissant sur les dérives des trajectoires des changements d’états des ressources qui composent le processeur et qui sont également repérées par un scénario.  On distingue dans le processeur les ressources : humaines, matérielles, informationnelles, organisationnelles, et transactionnelles.

Les modes de défaillances sont des dérives du sous processus (mode d’action du processeur) dont les effets sont des dérives du sous processus (valeur ajoutée), et qui sont produits par des causes qui sont des pertes de performances de certaines  ressources du processeur. (Causalités)

Les trajectoires de ces sous processus sont aléatoires. Il est donc nécessaire de faire appel au calcul des probabilités, pour anticiper les dérives. Cet outil méthodologique impose de disposer des informations qui guident l’élaboration des scénarii, et qui retracent le passé de ces sous processus. Ces informations sont traitées par des méthodes « statistiques » pour faciliter l’attribution d’une mesure des probabilités d’occurrence d’éventuelles futures dérives de ces sous processus.

La panoplie des outils probabilistes et statistiques s'enrichie constamment sans faire disparaître les anciens. (Maîtrise statistique des procédés, plans d'expériences, chroniques, statistiques descriptives, tests de fiabilité, analyse factorielle en composantes principales, échantillons bayésiens, etc.) Le traitement automatique des données rend l'usage de ces outils plus convivial.