C’est le personnel de l’entreprise qui est à l’origine de la production du potentiel qualité de ses prestations. (Ensemble des caractéristiques d’une prestation qui ont un impact sur sa qualité)
Cette évidence a besoin d’être rappelée en permanence dans le « management de la qualité » c’est-à-dire dans la conduite de la production des potentiels qualité des prestations que l’entreprise propose à toutes ses parties prenantes
Les modèles des systèmes de management de la qualité sont conçus actuellement essentiellement pour maîtriser les risques de non-qualité en se conformant à des normes, et pour être audités. Ils s’enrichissent périodiquement pour couvrir le plus complètement possible l’ensemble des activités de l’entreprise. Ils constituent progressivement une « chappe de plomb » dont la maintenance est onéreuse. Ils freinent la nécessaire « flexibilité » de l’entreprise en cherchant à mettre sous cloche la complexité naturelle des comportements des salariés qui contribuent à la production des potentiels qualité des prestations. Ils restent imprégnés du taylorisme.
Nous observons aujourd’hui que les entreprises
qui se libèrent de ces carcans agissent à trois niveaux :
·
Baser
l’attirance rentable des parties prenantes par la qualité sur la
mise en valeur de la capacité de l’entreprise à prendre en charge individuellement
chaque partie prenante. (Proximité relationnelle)
·
Intégrer
le management de la qualité totalement aux pratiques naturelles, et libres, de
chaque membre du personnel sans imposer des règles mais en suggérant certains
réflexes acquis par la formation et les retours d’expériences. Le « pourquoi »
de l’usage de la qualité est de la responsabilité de la gouvernance de
l’entreprise. Le « quoi » des potentiels qualité des
prestations qui répond au « pourquoi » est de la responsabilité des
créateurs et du personnel au contact des parties prenantes. Le « comment »
de la production du « quoi » des potentiels qualité des
prestations est de la responsabilité des pilotes des processus de production.
·
faciliter
la contribution individualisée à la production des potentiels qualité
des prestations de l’entreprise en intégrant la mutualisation de certaines
activités dans les missions managériales.
Les observation actuelles des bonnes
pratiques managériales pour obtenir une contribution optimale d’un membre du
personnel de l’entreprise à la production du potentiel qualité d’une
prestation peut s’appuyer sur les repères suivants :
Définir la contribution
·
Caractériser
en quoi consiste cette contribution.
·
Établir
avec le membre du personnel les bénéfices que chacun devrait pouvoir retirer de
cette contribution
·
Inscrire
cette contribution dans les missions du membre du personnel
Permettre la réalisation de la
contribution
·
Donner
les moyens de la réaliser,
·
Laisser
proposer, mais valider, les repères qui permettent de partager l’optimum à
atteindre,
Contractualiser les échanges
·
Contractualiser
la composante de ces repères qui porte sur : les objectifs de la
contribution et les règles de régulation de la criticité des risques attachés
aux activités de production de la contribution.
Réguler la réalisation des échanges
·
Surveiller,
et encourager, la réalisation de la contribution du membre du personnel jusqu’à
son terme,
·
Surveiller
l’évolution des chances d’obtenir les bénéfices attendus
Évaluer les gains
·
Évaluer
les gains de la contribution pour l’entreprise, et pour le contributeur.