Série d’articles : les difficultés d’une démarche qualité Article n°2 La confusion « processus » et « processeur »

 

Une confusion existe dans la traduction du terme « process ».

Dans le domaine scientifique un processus est un « flux finalisé d’événements » qui possède une trajectoire (organisation de l’enchaînement temporel des événements) qui peut être anticipée (scénario) ou tracée au fur et à mesure qu’elle se réalise. Le système qui produit le flux d’événements est le processeur du processus.

Dans la traduction et l’interprétation des normes ISO, il existe une confusion entre les deux concepts. A la lecture des normes le terme « process » signifie « processeur » lorsqu’il se réfère à un système, et signifie « processus » lorsqu’il se réfère à une activité qui par définition est un ensemble d’événements. Or la traduction n’utilise que le terme « processus » pour ces deux significations

L’usage de modèles et méthodologies scientifiques dans le management de la qualité impose de faire la distinction entre « processeur » et « processus ».  Il nécessiterait que la traduction des normes face apparaître ces deux termes.

Par exemple lorsqu’on veut maîtriser un « process » il est essentiel de faire la différence entre le processeur qui est le système qui produit la valeur ajoutée, et le processus qui est l’enchaînement des événements qui se réalisent au cours de cette production. La valeur ajoutée est le résultat de cet enchaînement d'événements.

Ce processus est composé de trois sous processus principaux. Il y a l’enchaînement des événements qui sont des changements d’états du processeur. (Mode d’action du processeur) C’est un sous processus particulier. Il y a l’enchaînement des événements qui sont des changements d’états de ressources produits par les modes d’actions du processeur. (Transformations produites par le processeur) C’est un deuxième sous processus qui constituent la création de la valeur ajoutée au cours de la production. Il y a l’enchaînement des événements qui sont des changements d’états des ressources qui composent le processeur.(Evolution de la configuration du processeur)

Ces trois sous processus du « process » sont étudiées spécifiquement lorsqu’on cherche à le « maîtriser » c’est-à-dire à lui faire réaliser ce qu’on attend de lui.

Ce qu’on attend de lui est encore souvent appelé maintenant : le « scénario » du sous processus « valeur ajoutée ». Ce scénario est un ensemble de repères de la trajectoire du sous processus.

La maîtrise du « process » consiste à éviter les dérives de la trajectoire de ce sous processus par rapport à son scénario, en agissant sur les dérives des trajectoires des changements d’états des ressources qui composent le processeur et qui sont également repérées par un scénario.  On distingue dans le processeur les ressources : humaines, matérielles, informationnelles, organisationnelles, et transactionnelles.

Les modes de défaillances sont des dérives du sous processus (mode d’action du processeur) dont les effets sont des dérives du sous processus (valeur ajoutée), et qui sont produits par des causes qui sont des pertes de performances de certaines  ressources du processeur. (Causalités)

Les trajectoires de ces sous processus sont aléatoires. Il est donc nécessaire de faire appel au calcul des probabilités, pour anticiper les dérives. Cet outil méthodologique impose de disposer des informations qui guident l’élaboration des scénarii, et qui retracent le passé de ces sous processus. Ces informations sont traitées par des méthodes « statistiques » pour faciliter l’attribution d’une mesure des probabilités d’occurrence d’éventuelles futures dérives de ces sous processus.

La panoplie des outils probabilistes et statistiques s'enrichie constamment sans faire disparaître les anciens. (Maîtrise statistique des procédés, plans d'expériences, chroniques, statistiques descriptives, tests de fiabilité, analyse factorielle en composantes principales, échantillons bayésiens, etc.) Le traitement automatique des données rend l'usage de ces outils plus convivial.

Série d’articles : les difficultés d’une démarche qualité Article n°1 La définition du concept « qualité »

 

Le mot qualité fait partie des mots courants utilisés par tout le monde. Il prend donc naturellement des significations différentes en fonction de la personne qui en parle et du contexte dans lequel elle s’exprime.

Lorsque je fais une conférence, quel que soit le public, je pose souvent en introduction, à l’assistance, la question suivante : « pour vous la qualité c’est quoi ? ». Nombreux sont ceux, et celles, qui baissent la tête, même les membres du « service qualité » d’une entreprise, de peur que je m’adresse à eux pour capter leur réponse.

J’ai moi-même dans mes écrits hésité entre plusieurs définitions, et les différents auteurs spécialisés dans le domaine du management de la qualité ont souvent partagé ces hésitations.

La définition la plus précise qui semble actuellement la plus partagée par les « qualiticiens » et les « marketeurs » provient des réflexions suivantes.

Le nom « qualité » est attribué naturellement par un être humain à une « activité humaine » ou à son résultat, lorsqu’elle s’intéresse à cette activité et qu’elle reçoit des informations portant sur cette activité.

Nous adoptons actuellement le définition complexe suivante :

La qualité attribuée par une personne à une activité ou à son résultat est : « la valeur qu’elle attribue à la satisfaction de ses perceptions de l’activité. »

Cette définition est « complexe » parce qu’elle fait appel à trois attitudes humaines, donc par essence complexe, qui sont : percevoir, ressentir une satisfaction, et attribuer une valeur.

De plus, par rapport à une activité humaine quelconque, la personne qui attribue une qualité à l’activité peut avoir une des trois positions suivantes : elle produit l’activité, elle utilise l’activité, ou elle observe l’activité sans la produire, ni l’utiliser.

On doit alors distinguer trois définitions qui sont les suivantes :

La qualité de production d’une activité attribuée par son producteur peut se modéliser par :

« la valeur qu’il attribue à la satisfaction de ses perceptions de sa production de l’activité »

La qualité d’usage d’une activité attribuée par un utilisateur peut se modéliser par

« la valeur qu’il attribue à la satisfaction de ses perceptions de son usage de l’activité »

La qualité attribuée par une partie intéressée à une activité sans qu’elle soit une partie prenante que nous appelons « observateur » (qualité d’observation) peut se modéliser par :

« la valeur qu’il attribue à la satisfaction de ses perceptions de ses observations de l’activité »

La distinction est fondamentale.

Une activité humaine donnée, par exemple la production d’un service, peut se voir attribuer des « qualités » individuelles très différentes suivant la situation dans laquelle se trouvent les personnes qui les attribuent, et en fonction de leurs représentations mentales de l’activité.

Et pourtant les entreprises doivent savoir utiliser la qualité dans les échanges qu’elles entretiennent avec toutes leurs parties prenantes.

Dans une production quelconque d’activités humaines, le système de management doit impérativement tenir compte de ces trois définitions de la « qualité » pour aider l’entreprise à s’en servir.

Pour maîtriser cette situation les entreprises introduisent dans les échanges des cahiers des charges qui décrivent des plateformes partagées d’événements devant, ou non, se produire au cours de la réalisation de l’activité et servant à décrire en commun une qualité contractuelle à produire.

Dans le passé, on a cherché à maîtriser cette complexité par le recours à des modèles rationnels issus des sciences de l’ingénieur de plus en plus précis pour décrire cette qualité contractuelle. C’est une forme de « quadrature du cercle. ». Il faut actuellement accepter, avec ces nouvelles définitions, et les approches plus « marketing » qui s’en emparent très bien, de faire appel davantage aux sciences sociales. Lorsque l’activité entre dans la composition d’un service cette démarche est indispensable. Dans toute prestation nous savons que la partie « service » crée aujourd’hui plus de valeur ajoutée que le « produit » qui est son support physique.

La concurrence impose une compétition entre les entreprises. La qualité dite « compétitive » devient alors un facteur de compétitivité qui incite les entreprises à aller au-delà des « qualités contractuelles » pour faire attribuer par leurs clients des « différences attraits qualité d’usage » par rapport à la concurrence pour déclencher les échanges malgré la pression de la concurrence, tout en conservant un bénéfice.

Nous aborderons dans les articles suivants d’autres difficultés rencontrées dans ces démarches qualité dites « compétitives ».

Le rôle sociétal du qualiticien

 

On a cantonné le rôle du qualiticien à la régulation dynamique de la production de la qualité dans les entreprises. Il est possible d’imaginer une extension de ce rôle à d’autres activités de la Société.

Mais tout d’abord : qu’est-ce qu’une régulation dynamique ?

C’est la surveillance de l’asservissement de la trajectoire d’une activité qui est destiné à  assurer sa conformité à un scénario.

Le scénario décrit les repères d’un ensemble d’actions qui doivent s’enchaîner dans le temps pour réaliser l’activité.

La trajectoire d’une activité est l’enchaînement des événements qui produisent les actions qui réalisent l’activité.

L’asservissement de la trajectoire est la capacité du système de production de l’activité à corriger sa trajectoire dès qu’elle ne se conforme plus aux repères du scénario.

La surveillance de l’asservissement est la réalisation d’actions préventives et correctives pour maintenir ou améliorer les performance du système d’asservissement de la trajectoire de l’activité.

Le rôle du qualiticien est d’assurer cette surveillance, ou de veiller à ce que le système de surveillance qu’il délègue possède la capacité nécessaire pour jouer son rôle.

Ces principes et règles sont universels et s’appliquent plus ou moins explicitement dans toutes les situations qui concernent la Société.

Toutes les normes et réglementations sociétales ne sont que des repères généraux imposés aux scénarii des activités de la Société.

Le qualiticien peut donc jouer un rôle sociétal étendu à condition qu’il soit capable de jouer ce rôle.

 

Ma nouvelle conférence sur le thème :

Où va la qualité

 

Eléments de contenu

Le véritable usage de la qualité par l’entreprise

Comment on passe de la qualité pour assurer la conformité, à la qualité pour satisfaire le client et enfin à la qualité pour assurer les retours sur investissements ?

D’une vision « négative » de la qualité à une vision « positive »

De la non-qualité, des coûts de la qualité, des actions correctives, à l’attractivité qualité, au capital qualité, et à la qualité compétitive

Les nouveaux comportements humains dans la production et l’usage de la qualité

C’est l’être humain qui fait naître la qualité et c’est lui qui l’apprécie. Il la fait naître par une motivation qui repose sur le bien faire, et son bénéfice de la satisfaction de l’autre.

Il l’apprécie par les perceptions des réponses à ses exigences, attentes, besoins, et contraintes associés à ses centres d’intérêts

Les évolutions du management de la qualit 

Une nouvelle organisation managériale en « pieuvre »

Un management basé sur le jeu de la qualité dans ses échanges avec ses collaborateurs

Elle peut être organisée  en présentiel ou en distanciel 

Contact : maillard25@orange.fr

Le capital qualité d’une entreprise

 

Il est fondamental de pouvoir estimer la contribution de la qualité produite par une entreprise à la valeur globale que lui reconnaissent ses actionnaires, et ses salariés, parce que le coût de cette production augmente sans cesse sous la pression des clients, mais aussi des exigences réglementaires, et de la nécessaire visibilité de son impact sociétale. Nous proposons pour répondre à cette demande un nouveau concept nommé : « capital qualité ».

 

De nombreuses tentatives cherchent par des modèles systémiques à fournir des repères pour objectiver la contribution de la production et de l’usage de la qualité par l’entreprise, à sa valeur. (« l’excellence ») (Normes, labels, référentiels de prix, etc.) Ces repères sont souvent suggérés aux dirigeants par les services qualité, ou imposés par des donneurs d’ordres. Les dirigeants, les actionnaires, les salariés, les clients, les fournisseurs, c’est-à-dire plus généralement chaque catégorie de partie prenantes de l’entreprise, ont quelquefois du mal à partager cette représentation de la valeur d’une entreprise.

 

Nous suggérons une vision complémentaire de cette valeur qui semble mieux correspondre à son appréciation par les actionnaires, et plus généralement par la gouvernance de l’entreprise. Le modèle proposé peut servir de guide pour les choix stratégiques des modes de production et d’utilisation de la qualité qui contribuent le plus à la politique de l’entreprise.

 

L’idée est la suivante. Pour réaliser une politique il faut une réserve d’énergie qui constitue le capital de l’entreprise. Ce capital est multidimensionnel. Il possède par exemple des composantes financières, mais aussi sociétales, organisationnelles, ou informationnelles. Il semble que les dirigeants peuvent identifier dans ce capital une composante « qualité » que nous appelons : « capital qualité » et qui peut se modéliser de la manière suivante.

 

Le capital qualité d’une entreprise est la réserve d’énergie particulière de l’entreprise, qu’elle peut utiliser pour bénéficier des échanges avec les acteurs de son écosystème, en offrant des prestations qui provoquent, de leur part, une certaine espérance de satisfaction.

 

Cette réserve d’énergie qualité est composée de trois parties :

• Le capital qualité des ressources propres.
• Le capital qualité des prestations.
• Le capital qualité sociétal. 

Le capital qualité des ressources propres d’une entreprise est l’aptitude de ses ressources propres à contribuer à la production de la qualité de ses prestations qui conduit ses parties prenantes à participer à la réalisation de sa politique. Les compétences du personnel, les performances techniques des systèmes de production font, par exemple, partie de ce capital.

 

Le capital qualité des prestations de l’entreprise est la capacité de la qualité de ses prestations à amener ses parties prenantes à fournir des contreparties qui alimentent son capital. Les caractéristiques des produits et des services associés qui ont un impact sur la satisfaction des clients, font parties de ce capital. Le montant des dividendes versés aux actionnaires, et la valorisation des efforts des salariés aussi.

 

Le capital qualité sociétal est la capacité de la qualité, attribuée aux prestations de l’entreprise par l’ensemble des acteurs de son écosystème, à amener un nombre suffisant d’entre eux à échanger avec elle, pour lui permettre d’acquérir le capital qui lui permet de réaliser sa politique. La valeur boursière des actions, la notoriété de l’entreprise, la réputation en manière de responsabilité sociétale, font parties de ce capital

 

Ce capital qualité de l’entreprise peut être évalué par une estimation de la part de sa contribution aux retours sur investissements produits au cours des échanges avec ses parties prenantes. Cette estimation peut s’appuyer sur certains indicateurs objectifs mais aussi, souvent, sur une appréciation plus subjective partagée par les dirigeants, les actionnaires, et les salariés, captée par des sondages. Il est possible de construire des tableaux de bord spécifiques pour suivre l’évolution de ce capital qualité.

 

La production de la qualité n’est plus perçue comme étant surtout une dépense obligatoire, mais comme un levier de développement multiforme. Aujourd’hui le capital qualité d’une entreprise devient un de ses principaux facteurs de compétitivité.