La production et l’usage de la qualité face aux enjeux de pouvoir et de compétitivité

La qualité est de plus en plus un enjeu de pouvoir macroéconomique entre les Etats et les grandes entreprises internationales.

Les Etats doivent répondre aux évolutions de leurs opinions qui exigent toujours plus de sécurité, de protection de l’environnement, et de responsabilité sociétale. Ils répondent à ces évolutions en renforçant leurs réglementations sectorielles portant : sur certaines performances et spécifications des produits ou services, sur leurs modes d'usages, et sur les modalités d’assurance qualité imposés aux entreprises qui les produisent. Ils profitent de ces évolutions pour que ces réglementations servent aussi de barrières de protection aux importations. La qualité devient donc un enjeu de pouvoir pour les Etats. Chaque Etat, ou groupe d’Etats, crée ainsi ses propres réglementations.

Les grandes entreprises internationales cherchent, au contraire, à utiliser la qualité pour passer par-dessus ces frontières réglementaires en faisant évoluer les normes ISO certifiables dont elles ont la maîtrise. Ces normes universelles s’appliquent de manière identique dans tous les Etats. Elles sont destinées à faciliter les échanges entre elles et avec leurs fournisseurs quel que soit leur lieu d’implantation. La mise en conformité par rapport à ces normes doit permettre de faciliter le commerce international. Leur universalité impose de focaliser leurs référentiels sur les composantes du management de la qualité qui portent sur l’assurance qualité. Elles ne peuvent pas imposer des contraintes sur les performances des produits ou des services, leurs spécifications, ou leurs usages, L’adaptation aux réglementations d’un Etat doit être ainsi rendue plus facile, en alignant les référentiels des normes sur les  exigences d’assurance qualité communes aux différentes réglementations des Etats.

L’enjeu de la qualité, pour ces grandes entreprises internationales, est donc de renforcer les règles d’assurance qualité par une évolution des normes ISO et de leur certification, et d'inciter les Etats à intégrer ces règles d’assurance qualité dans les troncs communs de leurs réglementations respectives, pour faciliter leur développement international. 

L’entreprise doit : non seulement tenir compte de ces enjeux macroéconomiques qui se traduisent, pour elle, par un cumul de contraintes qui imposent des coûts importants, et qui ont tendance à figer son organisation, mais elle doit aussi lutter contre la qualité des produits et services concurrents pour survivre, et s’en différencier pour percer sur de nouveaux marchés. Elle se sent enfermée dans un dilemme : posséder une architecture organisationnelle  de plus en plus pesante, et devenir de plus en plus flexible, innovante, et à l’écoute de ses clients.

Elle doit également s’adapter aux évolutions du consumérisme qui devient un phénomène de plus en plus : Volatil, Incertain, Complexe, et Ambigu (V, I, C, A)

Les réponses possibles :

Un premier constat : l’architecture organisationnelle imposée par les normes est pour l’essentiel une composante du système d’informations de l’entreprise. Or l’entreprise a aujourd’hui à sa disposition des PGI et des CRM performants : pour saisir et traiter automatiquement les informations afin de se conformer aux normes certifiables et aux réglementations, pour piloter les démarches qualité intégrées aux projets, et pour enregistrer les informations produites par les projets qui pourront être exploitées plus tard. Ces systèmes doivent être à la fois décentralisés et synchronisés, uniformisés, flexibles, et ergonomiques. L’entreprise peut donc se libérer d’une part importante des contraintes administratives d’assurance qualité afin de consacrer ses efforts à la compétitivité de ses prestations.

l’entreprise doit également :

• · Adopter une organisation du management en « mode projet » au  niveau de tous les processus  qui produisent de la valeur ajoutée.
• · Intégrer à chaque projet une démarche qualité spécifique, en fonction des usages qui sont fait des finalités des projets dans les échanges avec les parties prenantes de l’entreprise.
• · Imposer à ces démarche qualité d’agir dans les processus  qui réalisent les  projets, mais aussi sur les processus « d’élasticité qualité » de leurs clients. (Un processus d’élasticité qualité d’un client est l’ensemble des actions qu’il réalise depuis son jugement de la qualité d’un produit jusqu'à la production de la qualité des contreparties fournies à l’entreprise)
• · Introduire des relations de type « client-fournisseur » entre les managers et les managés qui intègrent une démarche qualité spécifique (qualité du management)

Enfin chaque chef de projet doit être assisté d’un spécialiste des modes d’utilisation et de production de la qualité, qui est chargé :

• · d’animer la production de la qualité dans les processus, et d’assurer son retour sur investissement, en la déléguant à tous les acteurs du projet ; 
• · de gérer les crises ; 
• · de garantir la conformité aux normes et réglementations ; 
• · d’assurer le contrôle des processus d’élasticité qualité des clients ; 
• · de gérer la vitrine du rayonnement qualité du projet.

De nombreuses entreprises sont engagées discrètement dans ces démarches depuis plusieurs années. Elles obtiennent des résultats surprenants.

La qualité du management

Pour parler de qualité du management il faut savoir qui sont les clients du manager.

Ce sont évidemment les parties prenantes dont il attend des services qui lui permettent d’assumer ses responsabilités.

Comme toujours il est face à une chaîne d’acteurs liés entre eux par des relations de type « client, fournisseur ». Cette chaîne se termine par les acteurs externes à l’entreprise qui achètent les prestations, ou qui lui fournissent des ressources.

Les premiers maillons de la chaîne sont les salariés de l’entreprise situés dans son territoire managérial.

Si la qualité des prestations qu’il propose à ces salariés n’est pas bonne, il ne peut pas espérer obtenir une qualité des contreparties qu’ils lui fournissent, qui soit conforme à ses attentes.

On ne peut pas demander à d’autres de produire de la qualité si on montre qu’on ne la produit pas soi-même. La qualité est un jeu « gagnant, gagnant »

La production de la qualité sous la contrainte débouche sur une qualité de la production à minima incompatible avec la qualité imposée par les pressions actuelles de la concurrence.

Le bien-être au travail n’est donc pas un cadeau aux salariés, ni un vecteur d’image. C’est devenu une condition nécessaire pour la survie des entreprises. Ce bien-être est aussi bien immatériel que matériel.

Conférence

Titre : De la certification ISO 9001 à la « Qualité Compétitive »

La certification apporte une certaine marque de confiance qui donne accès au marché

Mais il y a du monde sur le marché, et il est possible d’utiliser la qualité des produits et des services : pour faire la différence par rapport à la concurrence et pour assurer les gains souhaités dans les échanges avec les clients 

Pour atteindre ce résultat il faut activer une action, spécifique à chaque produit ou service, qui prend la forme d’un projet intégrant une démarche qualité particulière dite : « compétitive »

Le but de la conférence est de présenter les enjeux de ces nouveaux usages de la qualité par l’entreprise.

(CV sur demande)

Prix : 1 000 € (HT)

Les frais de déplacement sont facturés en supplément au réel.

Le management de la qualité dans une start-up

Quelques conseils

La question qui est souvent posée est la suivante : une "start-up" peut-elle introduire une démarche qualité en même temps qu’elle développe une idée originale avec des moyens limités, pour en faire un produit ou un service innovant, en associant la conception d’un système de production et d’un vecteur de pénétration du marché.

La réponse est « oui » à condition de concevoir une démarche qualité spécifique à chaque "start-up" et « naturellement » intégrée à son management.

La démarche qualité est au service du projet et non l’inverse.

Le but d’une démarche qualité dans une "start-up" est de guider le processus de création de valeur pour

• Produire un jugement qualité des acteurs du marché qui assurent les retours sur investissement conformes au " business model" 
•  Atteindre une configuration finale de l’innovation qui respecte les normes et réglementations
•  Eviter que la concurrence neutralise l’effet de l’innovation sur le jugement qualité attendu des acteurs du marché et perturbe les retours sur investissement
•  Eviter les rétro bouclages inutiles en traçant les informations essentielles
•  Assurer la faisabilité de la production de la future prestation qui intégrera l’innovation.

Elle doit se limiter à quatre modes d’actions 

1/ Imaginer à chaque étape de la configuration de l’innovation le niveau de séduction du jugement qualité que les clients doivent porter sur le futur produit ou service pour accepter d’être des pionniers de son achat et de sa consommation malgré la concurrence et leurs habitudes de consommation. (Marketing qualité)

2/ Tracer avec suffisamment de précisions les difficultés, et les opportunités exploitables rencontrées au cours du déroulement du processus d’innovation pour utiliser en temps réel les retours d’expériences. (Réactivité exploitant l'apprentissage)

3/ Imaginer en configurant progressivement le produit ou le service les réponses aux normes et réglementations exigées pour pénétrer le marché visé.  (Assurance qualité externe)

4/ Anticiper les risques d’une future production du produit ou service qui ne pourrait pas valoriser d'une manière suffisamment rentable les facteurs de compétitivité de l’innovation. (Assurance qualité interne)

Le mode d’action d’une démarche qualité dans une "start-up" est une logique « d’effet sonar »

« Effet sonar » signifie  :" stimulation de la cible par des émissions d’informations, recueil des réactions, et utilisation de ces retours d’informations pour guider l’action".

L’application de « l’effet sonar » est le socle de toute démarche qualité compétitive.

L’effet sonar est la réalisation périodique de tests par rapport à quatre cibles :

• Le jugement sur la qualité de l'innovation par le marché  en réaction aux informations émises sur l’état de la configuration de sa maquette, et les effets possibles sur les retours sur investissement pour l'entreprise
• Les contributions de la maquette aux normes et réglementations imposées par l’environnement sociétal, et le reste à réaliser pour terminer la mise en conformité
• Les réactions des futurs producteurs de la prestation aux informations émises sur les caractéristiques techniques de la maquette
• Les réactions probables de la concurrence si elle prenait connaissance complètement de la maquette pour neutraliser l’attractivité de la future prestation sur le marché.

Ces modes d’actions doivent être compatibles avec un certain nombre de contraintes :

•  Ne pas intervenir dans les phases de créativité
•  Cumuler les revues de projet de la démarche qualité avec celles du processus d’innovation 
• Ne pas chercher à mesurer, mais simplement à encadrer et à hiérarchiser les données quantitatives indispensables à son déroulement 
• Limiter le travail collectif aux revues de projet 
• Affecter un membre de l’équipe projet au pilotage de la démarche qualité
• Ne jamais donner l’impression de perte de temps mais au contraire d’utilité dans les actions de la démarche
• Pour réaliser les effets "sonar" ne pas diffuser des informations qui doivent rester confidentielles, mais diffuser des "leurres" qui orientent la concurrence dans des directions non investies par la start-up. (veille concurrentielle) 
• Etc.

Les méthodes utilisées doivent toujours se limiter au traitement des informations les plus significatives, et les plus utiles pour guider les actions d production de la valeur ajoutée de la démarche d’innovation. (Eviter l’effet boule de neige dans le traitement de l’information. Cibler sur l’essentiel)

Ces conseils résultent de notre retour d’expériences

Bibliographie

• L'innovation réussie par la qualité (éditions ISTE)
• Les tactiques de la qualité compétitive (èditions ISTE)
• Competitive Quality Strategies (éditions WILEY)

Qualiticien : métier d’avenir

Oui « qualiticien » est un métier d’avenir. Certains se posent encore la question. Le slogan : « la qualité est l’affaire de tous » est encore quelquefois interprété par : « si tout le monde fait bien son travail on n’a plus besoin de service qualité ».

La production et l’usage de la qualité repose sur des êtres humains. 

L’artiste produit de la qualité pour lui. Lorsqu’ils sont au moins deux et que chacun cherche à bénéficier de l’autre, les deux produisent et utilisent la qualité dans le cadre d’une relation d’échanges.

Dès qu’on prend conscience que la qualité est une un qualificatif synthétique profondément humain attribué au produit d’une activité humaine, on sait qu’on plonge dans la complexité. Ce concept est profondément ancré, sans doute depuis toujours, au cœur de l’humanité.

Deux observations : pendant de très nombreuses années les services qualité n’existaient pas dans les entreprises, et pourtant elles fabriquaient de la « qualité ». Les artisans ne peuvent pas se payer un service qualité, et pourtant ils produisent et utilisent la qualité. (Meilleurs Ouvriers de France)

Trois facteurs principaux semblent justifier l’existence irréversible de ce métier dans le futur.

Premier facteur

L’entreprise est au cœur d’un réseau de relations d’échanges de plus en plus complexe.

La production de la qualité au sein de l’entreprise doit lui permettre de s’en servir pour donner toujours plus de valeur aux échanges, et en retirer un bénéfice malgré la pression de la concurrence.

C’est vrai dans les échanges avec les marchés, mais aussi avec les salariés, ou avec les fournisseurs.

Deuxième facteur

Pour survivre ou se développer l’entreprise doit constamment se transformer en puisant dans son environnement, et en elle-même, les ressources de ses transformations. Ces transformations reposent sur des équipes projets transversales qui traversent les territoires des organisations managériales. Ces équipes doivent entrer en relation avec de nombreuses entités humaines internes ou externes. Elles doivent utiliser la qualité dans les échanges qu’elles entretiennent avec les autres entités humaines qui leur fournissent des ressources pour atteindre leurs objectifs, et les transformations réalisées doivent être jugées de qualité par tous les acteurs de l’entreprise qui sont impactés par les résultats.

Troisième facteur

Enfin l’entreprise doit sécuriser les impacts qu’elle a sur son environnement sociétal, c’est-à-dire sur toutes les entités vivantes qui ne sont pas concernés par ses relations d’échanges. Son activité a nécessairement des impacts sur cet environnement. Elle ne peut pas s’isoler de cet environnement. Ces impacts sont complexes et variés.

La complexité de la maîtrise de ces trois facteurs ne peut plus être prise en charge totalement par les salariés qui produisent la valeur ajoutée. Chacun d’eux doit être à la racine de cette maîtrise. Les responsables des différents territoires managériaux de l’entreprise doivent également assurer leur part de cette maîtrise. Mais il est nécessaire de coiffer ces deux niveaux de maîtrise par un troisième qui assure la régulation dynamique des deux autres.

On retrouve l’équivalent du contrôle trois niveaux introduit au début du XXème siècle lorsque les productions en série dans les entreprises se sont développées et qu’il fallait que plusieurs salariés sur des lignes de production, reproduisent constamment les mêmes tâches. Une variabilité inévitable apparaissait et il fallait recourir à la métrologie et aux techniques statistiques pour la mettre sous contrôle, en maîtrisant la tolérance acceptable de la non qualité produite. On partait du principe que le producteur de la valeur ajoutée ne pouvait pas totalement métriser la variabilité de sa production, qu’il fallait la mettre sous contrôle par des contrôleurs qui devaient être supervisés par des spécialistes opérationnels de certaines règles de métrologie et de statistiques.

Le terme régulation dynamique peut se comparer au maintien en équilibre instable des fonctions vitales de l’être humain. Cet équilibre doit se maintenir dans le mouvement incessant de l’être humain, qui se transforme en permanence. IL existe un centre nerveux qui assure la maîtrise globale d’équilibres réalisés au niveau des organes par des cellules.

Plus les trois facteurs reposent sur des activités complexes c’est-à-dire non maîtrisables totalement par l’Homme, plus les régulations sont difficiles à réaliser et mobilisent de l’énergie, donc des moyens qui ont des coûts.

Nous ne pouvons pas croire à la réduction des coûts d’obtention de la qualité. Ils seront toujours de plus en plus élevés. Mais ils doivent être compensés par une augmentation des bénéfices que l’entreprise retire de la production de sa valeur ajoutée. En un mot : la maîtrise de la production de la qualité est un investissement et non un coût. Seule le manque d’efficience de la maîtrise des trois facteurs énoncés précédemment représente un coût.

En conclusion : qualiticien est un métier qui va jouer un rôle de plus en plus vital pour l’entreprise. C’est le troisième étage de la maîtrise des trois facteurs vitaux de l’entreprise cités ci-dessus.

Ses compétences vont constamment s’enrichir, en absorbant de nouvelles technologies mais aussi en capitalisant plus collectivement, et rapidement, les retours d’expériences. Il ne doit jamais se substituer aux deux autres niveaux de maîtrise de ces trois facteurs qui sont respectivement dévolus aux responsables des différents territoires managériaux de l’entreprise, et aux salariés qui produisent sa valeur ajoutée.

Ces trois niveaux de maîtrise doivent communiquer sans interférer.

Les services qualité ne sont pas prêts de disparaître. Il ne faut pas pour autant gonfler artificiellement leurs effectifs sous prétexte de maîtriser mieux les risques attachés à ces activités de maitrise.

Leur efficience, donc la mesure de leurs performances, doit constamment être réalisée par le management général de l’entreprise.

La contractualisation avec le client dans une démarche qualité compétitive

Une démarche de contractualisation est incontournable  dans une relation d’échanges entre une entreprise qui offre une prestation à une de ses  parties prenantes pour bénéficier de contreparties.

Une démarche de contractualisation consiste à formaliser un contrat décrivant l'accord des deux parties portant sur :   les exigences de la partie prenante vis-à-vis de la prestation et de sa production,  qui sont acceptées par l’entreprise; · les exigences de l’entreprise vis-à-vis des contreparties de la prestation et de leur production, qui sont acceptées par la partie prenante ; · la définition des repères des actions et des états qui doivent se produire au cours des échanges, et qui permettent de contrôler la conformité à ces exigences , · les modalités  du contrôle de conformité réalisé sur ces repères . Ces repères doivent répondre aux marques de confiance exigées par chacune des deux parties,

Une démarche qualité compétitive est destinée à rendre les jugements qualité des clients, portés sur la prestation de l'entreprise, plus attractifs que ceux portés sur les prestations concurrentes, afin que le jugement qualité que l’entreprise porte sur les contreparties de la prestation fournies par les clients  soit au moins conforme à l’objectif qu’elle s'est fixée.

A partir de la définition générique précédente il est possible de modéliser la composante d’une démarche de contractualisation faisant partie d’une démarche qualité compétitive de la manière suivante :

En tenant compte des modalités contractuelles proposées par la concurrence, établir un contrat  avec le client qui définit des repères d’actions, et d’états dans les échanges : ·       qui assurent que les carburants qualité  : des facteurs de compétitivité de la prestation et des contreparties, produiront des jugements qualité conformes aux engagements de l’entreprise et du client : ·   qui peuvent être contrôlés par les deux parties avec des modalités  de saisie et d’interprétation, des informations émises par leur production.

Glossaire :

Carburant qualité :

On appelle carburant qualité d’une prestation l’ensemble des composantes de la configuration de son processeur et des événements du processus qu’il réalise, qui sont des émetteurs d’informations qui agissent sur les perceptions SCAR de ses clients

Perceptions SCAR

On distingue quatre natures de perceptions appelées : « perceptions SCAR »

·         Perceptions portant sur la satisfaction d’attentes ou de besoins (S)

·         Perceptions portant sur la confiance accordée à une capacité à produire de la satisfaction (C°

·         Perceptions portant sur la capacité à fournir des efforts pour accéder à la prestation ou à ses contreparties (A)

·         Perceptions portant sur la rentabilité des investissements pour produire la prestation ou ses contreparties. (R)

Jugement qualité

Le jugement qualité de la prestation ou de ses contreparties par un acteur de la relation d’échanges est un jugement de valeur qui peut se représenter par la formule :

JQ = a₁S + a₂C + a₃A + a₄R

a_i est le poids accordé à la classe de perceptions SCAR correspondante. (a_i peut être positif ou négatif voir les courbes de Kano)

Elasticité qualité

L’élasticité qualité d’un client est la manière dont il réagit aux impacts du rayonnement qualité d’une prestation pour produire la qualité de ses contreparties

Rayonnement qualité

Le rayonnement qualité du carburant qualité d’une prestation adressé à un client, est l’ensemble des informations émises par des émetteurs qui sont des composantes du carburant qualité et qui ont un impact sur son jugement qualité.

Dans les négociations des modalités du contrat , chaque partie cherche à :

·    exiger, de pouvoir surveiller le jugement qualité et la qualité produite par l'autre en choisissant : un certain nombre d’événements de son processus d’élasticité qualité à contrôler, et la manière de les contrôles.

·         limiter  :

o   l'accès de l'autre à certains événements de son propre  processus de production du carburant et du rayonnement qualité de sa contribution aux échanges pour les surveiller,

o   les modalités de contrôle qu'il peut effectuer

La concurrence, qui donne du pouvoir au client dans la relation d’échanges, limite les exigences de l’entreprise, et augmente celles du client dans une démarche de contractualisation.

L’entreprise doit :

·         répondre aux demandes de marques de confiance exigées par le client, tout en conservant une confidentialité importante sur le potentiel qualité compétitif des facteurs de compétitivité de sa prestation ;

·      exiger malgré la concurrence un accès suffisamment significatif à la manière dont le client active son élasticité qualité pour produire la qualité des contreparties de la prestation.

Elle doit convaincre le client, sous la pression de la concurrence :

·         que la confidentialité imposée n’est pas un moyen de masquer des risques critiques de non- conformé à la qualité contractualisée de la prestation,

·         qu’elle a besoin d’avoir confiance dans la capacité du client à fournir la qualité requise  des contreparties.

Elle ne doit pas promettre ce qu’elle ne peut pas faire, ni exiger ce qui fait fuir le client.

Le niveau du jugement qualité prédictif porté par l’entreprise sur les contreparties de la prestation, et la différence d’attrait annoncée des facteurs de compétitivité de la prestation, conduit l’entreprise, à adapter à chaque situation, ses modes de négociation des modalités contractuelles

Suivant la nature des échanges, la contractualisation est plus ou moins explicite et enregistrée dans un cahier des charges.

Les conventions sociales rendent suffisamment évidentes certaines exigences des clients et de l’entreprise pour qu’elles soient implicites. Les marques de confiance reposent alors aussi sur d’autres facteurs visibles et partagés que ceux qui figurent dans un cahier des charges. Ces facteurs peuvent être imposés par une loi qui n’a pas besoin d’être rappelée dans le cahier des charges.

Ces conventions sociales sont très présentes dans les services.

Il faut distinguer clairement les engagements de moyens des engagements de résultats.

A l’opposé lorsque les marques de confiance portent sur la sécurité, le cahier des charges qui enregistre les termes du « contrat qualité », doit-être suffisamment précis pour éviter tout recours et indemnisation.

Lorsque les facteurs de compétitivité sont portés par une innovation de rupture l’entreprise doit prendre l’initiative, pour « rassurer » le client, en prenant des engagements formels sur les caractéristiques de l’innovation qui sont imaginés par le client comme étant des risques d’usage critiques. Ces caractéristiques sont identifiées facilement par sondage. Il faut quelquefois contractualiser les compensations prévues des non-conformités aux engagements qui comportent une certaine incertitude.

D’autres risques identifiés, ni par l’entreprise, ni par le client, au moment de la contractualisation, peuvent apparaître par la suite. Ils doivent immédiatement engendrer une modification du cahier des charges du contrat.

C’est cette réactivité qui devient alors une marque de confiance essentielle. Elle est interprétée comme une volonté de l’entreprise de faire participer le client à la production de la qualité de l’innovation.

La contractualisation de la qualité d’une prestation est un acte de vente essentiel qui ne peut pas couvrir tous les risques d’une relation d’échanges. Il s’agit toujours d’un compromis acceptable par les deux parties qui est lui-même une composante des facteurs de compétitivité de la prestation.

C’est sans doute la partie la plus délicate d’une démarche qualité.

Pour cette raison elle doit être régulée par le service qualité de l’entreprise. Sa neutralité facilite son objectivité.

Cette régulation consiste à : ·         identifier les étapes, programmées ou non, du processus de contractualisation ; ·     réaliser, à la fin de chaque étape, un diagnostic rapide de l’évolution des risques critiques : de non-conformités dans les engagements de l’entreprise, et de non atteinte de l’objectif qualité des contreparties fixé par l’entreprise ; ·         adresser ce diagnostic aux décideurs de l’entreprise en les aidant à les analyser et à décider des suites à donner ; ·         accompagner la réalisation des actions correctives ; ·         valider les actions correctives

Il faut réinvestir dans la « culture qualité »

Les crises, les changements organisationnels, technologiques, et culturels, amplifiés par la mondialisation et l’accélération des innovations, déstabilisent en profondeur la « culture qualité » du personnel des entreprises.

C’est sans doute pourquoi de nombreux salariés passent le moins de temps possible dans l’entreprise et réalisent des activités bénévoles à l’extérieur.

Or c’est sur cette culture que repose l’essentiel du potentiel de production de la qualité des produits et des services de l’entreprise qu’elle doit maîtriser, et adapter en permanence à l’évolution des exigences des clients, pour lutter contre la concurrence.

Pour mieux aider les entreprises à exploiter cette richesse, il faut d’abord essayer de cerner ce que signifie ce concept. Il est difficile de donner un éclairage précis et consensuel sur ce concept.

D’expérience, il semble que la culture qualité se caractérise, depuis toujours, par deux fonctionnalités principales :

• aimer bien faire son travail ;
• vouloir être reconnu pour son travail bien fait

On observe que dans les entreprises qui possèdent un « potentiel » de production de la qualité exceptionnel, et qui savent l’exploiter en le positionnant au cœur de leurs facteurs de compétitivité, on retrouve ces deux attitudes comportementales au niveau de l’ensemble du corps social.

Notre expérience incite d’ailleurs à penser que le meilleur indice d’efficience d’une démarche qualité dans une entreprise, est la manière dont se perçoivent ces deux composantes de la culture qualité lorsqu’on observe, les comportements des acteurs des différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise.

Entre spécialistes de la qualité on se dit souvent : « cette entreprise sent la qualité »

Si ces deux fonctionnalités sont des invariants culturels, le sens que le personnel attribue aux termes qui les décrivent évolue en permanence, et peut sembler très différent d’une entreprise à l’autre.

Et si cette modélisation du concept de culture qualité paraît simple, l’analyse du sens à donner aux différents mots qui la constitue est complexe.

L’analyse doit se focaliser sur le sens à donner aux expressions : « bien faire son travail » et « être reconnu ».

 « Aimer bien faire son travail » est une composante « réflexive » du concept de culture qualité, alors que « vouloir être reconnu pour son travail bien fait » est une composante « sociale », c’est-à-dire qu’elle fait appel aux relations d’échanges avec d’autres personnes.

Plusieurs entités sont les principaux acteurs du développement de la culture qualité dans l’entreprise :

• La fonction ressources humaines
• La fonction qualité
• Le management opérationnel
• Les salariés eux-mêmes
• Les coalitions d’’intérêts an sein de l’entreprise auxquelles ils appartiennent

Elles doivent agir de concert suivant deux logiques :

• Réduire les risques de dégradation de la culture qualité
• Amélioration permanente de la valeur ajoutée de la culture qualité

Les modes d’actions relèvent essentiellement : du bon sens, de l’observation, et de l’intérêt réel porté à la culture qualité du personnel.

Ils doivent être pragmatiques, basés sur l’exemplarité, et constants dans la durée.

C’est facile à dire pas facile à réaliser collectivement et constamment.

Le PDCA est un très bon modèle pour guider l’action.

De la relation maître esclave au jeu gagnant-gagnant de la qualité

Lorsqu’on étudie les discours et écrits des qualiticiens, on constate que la plupart d’entre eux nomment comme finalité de la qualité dans l’entreprise ou dans les services publics : « la satisfaction, ou l’intérêt du client. »

Ce langage est très vite interprété par les salariés comme une relation de type « maître, esclave » entre les clients et eux. Il est facile de deviner qui est l’esclave. Souvent les dirigeants partagent ce point de vue.

Ces discours et écrits malheureux, qui sont certes généreux, sont en réalité perçus comme des visions nécessaires, mais utopiques, et économiquement dangereuses, du rôle de la qualité dans l’entreprise.

La qualité devient une nécessité qui a un coût et non une opportunité de développement.

La qualité est alors vite utilisée comme moyen pour améliorer la productivité et non comme source de développement de l’entreprise, par une certaine satisfaction de ses parties prenantes.

Cet usage est contraire à la finalité initialement évoquée par le qualiticien.

Il est alors possible de comprendre une certaine méfiance de la qualité par les syndicats de salariés.

L’effet boomerang de la qualité n’est pas explicité. Deux peurs principales semblent à l’origine de ces discours :

·         le qualiticien ne sait pas comment démontrer factuellement aux dirigeants comment la qualité perçue par le client produit des effets mesurables sur le développement économique, ou la survie, de l’entreprise.

·         le qualiticien est attiré par ce métier pour sa rigueur, (productivité) et par une vision sociétale noble de la qualité. (Satisfaire l’autre, il vous en sera toujours reconnaissant) et non pour sa contribution aux gains de l’entreprise.

·         le qualiticien n’ose pas, lorsque la qualité est utilisée pour maîtriser la productivité, discourir sur ce seul usage, pour ne pas en faire un prétexte.

Cette attitude est une cause source d’une motivation de surface des différents acteurs de l’entreprise, qui ont l’impression d’un grand écart entre les faits et les discours.

Il faut corriger ces discours et écrits, en montrant comment le jeu gagnant-gagnant que la qualité, introduit dans les échanges de l’entreprise avec ses différentes parties prenantes, et un moyen puissant de développement multidimensionnel pour l’entreprise.