Rappel de la finalité d’une démarche qualité compétitive

La qualité compétitive est l’assurance du maximum de chances possibles pour qu’un projet de renforcement de la compétitivité d’un produit ou d’un service produise une valeur plus attractive pour les clients que celles de la concurrence, et permette d’obtenir les gains escomptés qui en découlent.

Une démarche qualité compétitive rassemble l’ensemble des actions intégrées au projet qui permettent au nouveau potentiel qualité du produit ou du service de provoquer une qualité perçue des clients qui les conduit à fournir les contreparties escomptés par l’entreprise malgré la pression de la concurrence.

Deux concepts importants :

·         Le potentiel qualité d’un produit ou d’un service est l’ensemble de ses caractéristiques, ou de celles de son système de production, qui doivent avoir un impact sur la qualité perçue des clients

·    Le rayonnement qualité d’une prestation est l’ensemble des informations émises par la prestation et son système de production, qui provoquent l’impact du potentiel qualité sur la qualité perçue des clients

Une démarche qualité compétitive met en jeu toutes les compétences de l’équipe projet et des services d’assistance comme le marketing, le service qualité, les affaires réglementaires, la sécurité, les finances, etc.

Elle est pilotée par le chef de projet.

Elle s’appuie sur un mixte méthodologique issu du marketing, de la maîtrise des risques, et de la création.

Position de la qualité compétitive dans l’ensemble des modes de production de la qualité

L’ensemble de toutes les activités de l’entreprise est concerné par une mise en conformité systématique par rapport à certains référentiels réglementaires ou normatifs exigés par l’environnement sociétal dans lequel se situe l’entreprise. Nous nommons cette mise en conformité : « qualité juridico réglementaire ». Les chargés d’affaires réglementaires facilitent cette mise en conformité

Un ensemble plus restreint des activités, intégré aux processus de production de l’entreprise qui fournissent des prestations à ses parties prenantes, doit assurer que ces prestations sont conformes aux spécifications figurant aux cahiers des charges contractuels négociés avec les parties prenantes. Cette partie de la production de la qualité est classiquement appelée : « qualité de conformité » Les acteurs des services qualité facilitent cette mise en conformité.

Cet ensemble d’activités doit bien sûr se conformer aux référentiels réglementaires et normatifs.

Un ensemble encore plus restreint des activités intégré à une partie de ces processus de production est chargé de mettre en œuvre une tactique volontaire de l’entreprise destinée à satisfaire ses clients au-delà de leurs exigences contractuelles pour les fidéliser et vendre plus chère les prestations fournies. Nous nommons cette démarche volontariste des entreprises : « qualité de percée ». Georges Akerlof (Prix Nobel d’Economie en 2001) a montré que ces activités risquent de produire une sur qualité qui peut mettre en difficulté les équilibres financiers de l’entreprise. Cet ensemble d’activités doit se conformer également : aux référentiels réglementaires et normatifs et aux cahiers des charges contractuels négociés avec les parties prenantes. Les acteurs des fonctions Marketing, Commerciale, Recherche et Développement et Qualité, facilitent ces tactiques volontaristes.

Un ensemble encore plus restreint des activités, intégré à une partie de ces processus de production est chargée d’utiliser la qualité pour conserver son marché face à la concurrence, ou pour lui prendre des parts de marché. Nous nommons ces démarches : « qualité compétitive ». Ces démarches rencontrent les mêmes risques de sur qualité que celles décrites par George Akerlof. Elles peuvent être offensives ou défensives. Cet ensemble d’activités doit se conformer également : aux référentiels réglementaires et normatifs et aux cahiers des charges contractuels négociés avec les parties prenantes. Les acteurs des fonctions Marketing, Commerciale, Recherche et Développement et Qualité, ainsi que tous les salariés en « front office » facilitent ces démarches. L’écoute des clients, la veille concurrentielle, et la reconnaissance des gisements de progrès de l’entreprise jouent un rôle fondamental.

L’usage de la qualité par les entreprises a toujours été complexe. Chaque entreprise sait aujourd’hui choisir, dans chacun de ses différents domaines d’activités stratégiques, le dosage entre ces différents modes de production de la qualité qui est le plus utile pour réaliser sa politique.

La « qualité compétitive », qui est le mode de production de la qualité le plus récemment industrialisé, se développe inévitablement lorsque l’offre est supérieure à la demande. Ce mode de production est fortement aidé actuellement par la richesse des innovations technologiques, et par les performances des systèmes de traitement de l’information.

les démarche qualité compétitive dans les projets

La qualité compétitive est une nouvelle étape clé de l’usage de la qualité par les entreprises.

Après avoir utilisé la qualité pour éviter de perdre des clients ou pour mettre l’entreprise en conformité aux nouvelles exigences sociétales comme : la sécurité, la protection de l’environnement, et la responsabilité sociétale, qui imposaient le plus souvent de recourir à des politiques défensives, les entreprises cherchent à utiliser la qualité pour accroître leurs chances de percer un marché dans un environnement concurrentiel.

Les démarches qualité dites « compétitives » sont intégrées aux projets de transformations volontaires des entreprises pour proposer à un marché une, ou un ensemble, de prestations suffisamment attractives pour inciter ses acteurs à s’approprier ces prestations, malgré l’offre de la concurrence, en fournissant à l’entreprise les contreparties qu’elle attend, dans le respect des normes et réglementations sociétales qui l’entoure.

Elles ne sont pas nouvelles, mais elles se généralisent et reposent sur des outils méthodologiques spécifiques.

Un bref récit historique de l’usage de la qualité

Il n’est peut-être pas inutile de proposer aux dirigeants des entreprises et aux  jeunes générations de qualiticiens un résumé, sans doute simpliste, mais digeste, de l’évolution des usages de la qualité par les entreprises, depuis la deuxième partie du vingtième siècle.

Souvent, l’histoire récente de la qualité est présentée sous un angle technique qui décrit bien plus l’évolution des modes de production de la qualité dans les entreprises, que celle  des usages qu’elles en ont fait.

Mais l’entreprise investit dans la qualité pour s’en servir. Comment  ces usages ont-ils évolué ?

Après la seconde guerre mondiale

Après la seconde guerre mondiale l’entreprise utilise  la qualité dans l’industrie pour éviter que les produits, non-conformes aux spécifications annoncées, soient livrés aux clients.  (Digue des non-qualité livrées)

Ces digues qui prennent la forme de contrôles finaux, mettent en évidence des coûts élevés de non-qualité.

Les entreprises industrielles rentrent alors dans une phase d’usage de la qualité destinée à corriger les non-qualité au plus près de leur production ; pour réduire ces coûts.

Ensuite, toujours pour réduire les coûts, les entreprises mettent en place sur les postes de travail des systèmes de maîtrise des risques d’apparition de ces non-qualité.

Ces démarches perdurent aujourd’hui et constituent un des axes du socle de base de l’usage de la qualité.

A cette époque, l’entreprise s’intéresse peu à la satisfaction des clients parce que l’économie de production est présente dans tous les secteurs d’activités.

Les services sont peu développés, faiblement valorisés, et conservent une forme artisanale. L’usage de la qualité dans les services est alors destiné à fidéliser le client en lui montrant  « l'art de bien faire du personnel en front office ».

A partir des années 80

A partir des années 80, les donneurs d’ordres utilisent le pouvoir économique qu’ils ont acquis sur leurs fournisseurs pour réduire la non-qualité que ces derniers leur livrent.  Souvent, ces fournisseurs n’ont pas encore pu investir comme eux pour limiter les coûts internes de non-qualité. Ils exigent que les fournisseurs se conforment aux règles de production de la qualité qu’ils ont appliqué en interne. La mondialisation accentue ces initiatives. (Certification, audits externes)

De leur côté, les fournisseurs, qui sont encore souvent des entreprises petites et moyennes, utilisent la qualité pour conserver les donneurs d’ordres comme clients, en respectant les règles qui leur sont imposées dans leurs modes de production. (Assurance qualité interne)

L’assurance qualité constitue le deuxième axe du socle de base de l’usage de la qualité.

De nombreuses entreprises cherchent également à utiliser la qualité pour développer les dynamiques d’amélioration continue en mobilisant les compétences du personnel qui contribue à la production de valeurs. Elles ont recours à des techniques appliquées au Japon. (Cercles qualité, Lean, etc.)

La qualité, utilisée comme  levier pour améliorer la productivité par un management collaboratif de type « bottom up »  est le troisième axe du socle de base de l’usage de la qualité.

Les donneurs d’ordres commencent à sentir également la pression de la concurrence et développent leur force de vente et leur anticipation de l’évolution des marchés. La qualité est alors utilisée, avec le marketing, comme moyen pour satisfaire des clients afin de les fidéliser. Elle s’intègre aux services associés aux produits et des mécanismes de « réactivité à l’écoute des clients » se développent.  On fait pénétrer la « voix du client » dans l’entreprise

Cet usage de la qualité s’étend alors aux activités de services qui sont en plein développement, La qualité des services est utilisée pour éviter les pertes de clients dues à des dysfonctionnements critiques en « front office » visibles par les clients. (Standardisation des services)

La qualité utilisée pour fidéliser  le client est le quatrième axe du socle de base de l’usage de la qualité.

A la fin du vingtième siècle

A la fin du vingtième siècle de nouvelles exigences des clients apparaissent. Le client est un citoyen qui prend conscience de risques environnementaux et sociétaux. Il attache de plus en plus d’importance à la maîtrise de ces risques. L’entreprise utilise alors la qualité pour se conformer à des normes sociétales.

La qualité utilisée pour répondre aux exigences sécuritaires et de protection de l’environnement est le cinquième axe du socle de base de l’usage de la qualité

Ces différentes formes d’usages de la qualité se superposent en couches géologiques dans les entreprises, et leur imposent des usages « défensifs » de la qualité. L’usage de la qualité est globalement perçu comme une protection contre des évolutions socio économiques environnementales incontournables. Il a un coût de plus en plus élevé. Le service qualité que l’entreprise a dû créer, coûte cher et impose des contraintes qui réduisent les espaces de développement. .

Au début du vingt et unième siècle

Au début du vingt et unième siècle, la pression concurrentielle s’exerce d’une manière de plus en plus forte sur les entreprises, et les clients sentent qu’ils peuvent prendre le pouvoir dans les échanges avec elles. L’entreprise ne peut plus utiliser uniquement la qualité pour se défendre, mais prend conscience qu’elle peut l’utiliser pour créer des contre pouvoirs en  perçant les marchés grâce à   l’innovation, et aux  performances des nouveaux modes de communication.

Cet usage offensif de la qualité permet alors des croissances rapides à l’échelle mondiale.

L’innovation : technologique, et dans les services, associée au marketing mis au service de la créativité et d’une qualité offensive, provoquent des effets de levier considérables et laissent les concurrents sur place. Ce nouvel usage de la qualité ne repose plus sur des méthodologies de maîtrise de la variabilité et de conformité à des référentiels, mais sur des nouvelles méthodologies de « régulation dynamique du développement » ciblées par le marketing.

La qualité utilisée pour percer les marché saturés est le sixième axe du socle de base de l’usage de la qualité.

Depuis quelques années

Enfin depuis quelques années, l’entreprise est soumise, dans les pays développés, à une évolution de son corps social.  La concurrence s’étend au recrutement de son personnel. Le management est en crise.

Certaines entreprises cherchent à utiliser la qualité dans les échanges entre les managers et leurs collaborateurs, pour les attirer, les motiver, et les fidéliser. La qualité doit appliquer des méthodologies analogues à celles mises en œuvre récemment dans les échanges avec les acteurs des  marchés. Cette nouvelle évolution de l’usage de la qualité provoque des mutations profondes dans les modes de management et de recrutement.

La qualité utilisée pour accroître d’adhésion, et la participation du personnel est le septième axe du socle de base de l’usage de la qualité.

Toutes ces évolutions de l’usage de la qualité par les entreprises qui s’accumulent, renforcent le rôle des services qualité et imposent  : de reconsidérer les formations de leur personnel, et de faire évoluer leurs missions et leur organisation.

Peut-on dresser un bilan de cette histoire récente ?

Il faudrait réaliser une analyse scientifique qui n’est pas de nos compétences. Nous pouvons cependant prendre le risque de donner un point de vue.

Les entreprises qui n’ont pas suivi ces évolutions ont pratiquement disparu.

Les efforts accumulés pour utiliser la qualité ont été peu payants lorsque les entreprises ont fait du mimétisme (rien à voir avec le «Benchmark  »).

Les axes de progrès engagés ont souvent été modifiés avant que les retours sur investissement soient complètement obtenus. (Changement de manager, et de responsable du service qualité, nouvelles priorités, etc.)

Les mesures de retour sur investissement des démarches qualité ne sont pas toujours faites. On se limite à des mesures de satisfaction des clients, ou de coûts d’obtention de la qualité, ce qui ne motive pas suffisamment les dirigeants.

Les stratégies trop souvent défensives des démarches qualité leur donnent un caractère obligatoire, imposé, dépensier, rigide, artificiel, déconnecté des priorités économiques de l’entreprise.

Nous avons rencontré des entreprises qui ont obtenu des succès importants et durables en intégrant complètement, spécifiquement, et le plus naturellement possible, l’usage de la qualité à leur culture et à leurs ambitions.  Ces entreprises, en général, n’ont pas subi les effets de mode, et évitent de communiquer sur leurs démarches qui sont devenues un de leurs principaux facteurs de compétitivité. Elles sollicitent des visites d’experts pour réaliser des diagnostics ouvrant sur de nouvelles pistes de progrès. Elles font signer systématiquement des clauses de confidentialité à ces consultants.

Mais nous avons aussi rencontré des entreprises qui, en plein succès de leurs démarches qualité, ont régressé rapidement à la suite de mauvais choix méthodologiques ou stratégiques qui ont traumatisé leur corps social.

Le potentiel de performance offert à l’entreprise par un bon usage de la qualité reste un équilibre très fragile.

le diagnostic d'efficience d'une démarche qualité

Les démarches « qualité », mises en œuvre depuis de nombreuses années par les entreprises pour produire une qualité qui répond aux besoins de leurs clients et aux exigences de la Société, se sont progressivement enrichies en se conformant à des modèles normatifs en constante évolution.

Elles ont nécessité des investissements importants, et la création de services « qualité » qui ont progressivement étendus leur champ d’actions à la protection de l’environnement, à la sécurité des personnes, et à la responsabilité sociétale. Ils ont souvent intégré, dans certains secteurs d’activités, des ingénieurs chargés des « affaires réglementaires. »

Aujourd’hui de nombreux dirigeants se posent la question : du bon usage par l’entreprise de tous ces investissements, ou encore du réel intérêt pour l’entreprise de ces démarches.

S’ils se posent cette question c’est parce que les retours sur investissements ne sont pas évidents à constater. Et si cette attitude est fréquente c’est parce que lorsque l’investissement a été décidé le retour sur investissement n’a pas été clairement exprimé. On entend souvent ce message : « le progrès en qualité sert forcément les intérêts de l’entreprise ». Cette affirmation, un peu facile, n’est pas toujours vraie.

Le diagnostic qualité, dans sa nouvelle forme, est un outil qui contribue à mettre la qualité au service de l’entreprise.

Il précède tout projet « qualité » en vérifiant que l’intention de lancer le projet se justifie par de nouveaux gains, ou une diminution de pertes, pour l’entreprise, et en attribuant un objectif atteignable à ces gains, ou aux diminutions des pertes.

Nous pensons qu’aujourd’hui, il est inutile, et trop couteux, d’envisager un diagnostic général des performances du système de management qualité de l’entreprise pour s’assurer que l’entreprise réalise le meilleur usage de ce système, c’est-à-dire, pour faire le pendant avec la médecine, de faire un « check- up » complet de ses modes de fonctionnement.

Il est préférable de réaliser des diagnostics locaux ciblés sur ce qui paraît aux dirigeants et aux responsables des services qualité, des zones de gisements de progrès de ces performances pour permettre à l’entreprise d’en faire un meilleur usage.

C’est ce que nous pratiquons depuis plus de vingt ans.

Pourquoi ces diagnostics sont aujourd’hui indispensables avant d’engager de nouveaux projets pour améliorer l’efficience d’un système de management de la qualité ?

Les progrès des entreprises dans le domaine de la qualité ont souvent été déclenchés pour mettre le système qualité en conformité à des modèles normatifs sans cibler les retours sur investissement, ou pour faire utiliser systématiquement de nouvelles méthodes, ou techniques d’amélioration, qui justifient le rôle des services qualité.

Les retours sur investissements relèvent alors plus d’une croyance que d’objectifs ciblés portant sur les retombées pour l’entreprise.

D’autre part, la complexité croissante du fonctionnement de l’entreprise, rend de plus en plus difficile la caractérisation des modes d’exploitations possibles des gisements de progrès dans le domaine de la qualité.

La maîtrise de la production et de l’usage de la qualité devient aussi complexe que la maîtrise de la santé d’un être humain, parce qu’un ensemble d’êtres humains est au cœur de cette production et de cet usage.

En général, un diagnostic établit la cause d’un problème et propose une solution.

Le diagnostic qualité peut se définir comme suit :

Un diagnostic qualité est destiné à établir la ou les causes d’un manque d’efficience dans la production et l’usage de la qualité au sein de l’entreprise, et de proposer une, ou des solutions

On se place dans la situation suivante :

Les dirigeants, ou le service qualité, ont identifié les symptômes d’un manque important d’efficience locale dans la production de la qualité, ou dans son usage par l’entreprise.

Ils souhaitent déterminer les causes et décider le lancement d’un projet de transformation pour remédier à cette situation.

Le diagnostic comporte les étapes suivantes :

·         Faire décrire les symptômes perçus par ces acteurs (expression des perceptions et description des éléments factuels qui s’y rattachent)

·         Délimiter de la zone d’investigation initiale

·         Saisir des informations émises dans la zone qui expliquent les symptômes décrits

·         Modifier éventuellement la zone d’investigation

·   Compléter la saisie des informations émises dans la nouvelle zone qui expliquent les symptômes décrits

·         Identifier des écarts par rapport à des repères de référence (causes possibles)

·         Simuler des liens de causes à effets attachés à ces écarts

·         Confronter cette simulation à l’observation des processus de production réels dans la zone

·         Confirmer ces liens de causes à effets

·         Formuler des causes fortement probables

·         Décrire toutes les solutions possibles compatibles avec les contraintes de fonctionnement de l’entreprise

·         Etudier la faisabilité du projet destiné à mettre en œuvre ces solutions

·         Préconiser la configuration, et le scénario du projet

·         Aider à la construction du business model du projet

Une aide extérieure est souvent nécessaire pour compléter et valider un pré diagnostic réalisé par le service qualité de l’entreprise qui est en général juge et partie.