Nouvelle caractérisation de la rentabilité de la qualité

Comment peut-on caractériser la rentabilité d’un investissement destiné à modifier le potentiel qualité d’une prestation mise sur un marché ?

Le potentiel qualité d’une prestation  l’ensemble de ses caractéristiques, ou de celles de son système de production, qui ont un impact sur les jugements qualité de ses bénéficiaires.

La rentabilité d’un investissement réalisé au titre de la qualité est le ratio :  du jugement qualité porté par l’entreprise sur les contreparties perçues des ventes de la prestation,  sur les dépenses directes et indirectes réalisées pour produire cette évolution du potentiel qualité

L’évolution du jugement qualité de l’entreprise sur les contreparties des ventes peut prendre trois formes :

·       augmentation de la valeur des ventes

·        Réduction des risques de perte de valeur des venets

·       Perte de valeur des ventes

La valeur des ventes porte  sur : les performances d'usage des contreparties des ventes  , une facilité d'appropriation de ces contreparties, une confiance dans l'aptitude des acheteurs à respecter leurs engagements, la rentabilité des efforts de production des prestations vendues.  

Actuellement, la production de la qualité dans les entreprises est un mixte de cinq logiques qui peuvent se décrire de la manière suivante.

L’axe « qualité sécuritaire »

L’axe « qualité sécuritaire » est destiné à assurer la conformité des activités de l’entreprise aux réglementations sociétales qui les concernent.

Toutes les activités de l’entreprise doivent se soumettre à des réglementations imposées par son environnement sociétal pour assurer la sécurité des personnes, de leurs biens, et l’absence de dégradation de leur environnement naturel. (Exemples : marquage CE, réglementations SEVESO, etc.) Ces contraintes augmentent au fur et à mesure que les échanges se compliquent, qu’ils intègrent de nouvelles innovations, et qu’ils se multiplient.

La composante du management de la qualité de l’entreprise qui assure la maîtrise de ces risques s’appuie sur une logique rationnelle, faisant appel à des méthodes scientifiques de maîtrise des risques de non-conformité.

Les principaux retours sur investissements sont :

·         L’accès à un marché

·         Un coût raisonnable d’assurance en responsabilité civile

·         Une maîtrise des coûts d’éventuels conflits justiciables

·         Un impact sur les perceptions de confiance des clients, et des investisseurs, qui peut provoquer une augmentation des gains pour l’entreprise

L’axe « qualité de conformité »

L’axe « qualité de conformité » est destiné à assurer la maîtrise des risques de non-conformité des prestations de l’entreprise à des engagements contractuels portant sur leur potentiel qualité.

L’entreprise, au cours des négociations avec une partie prenante, prend un certain nombre d’engagements contractuels explicites ou implicites (conventions sociales)

Certains de ces engagements portent sur des spécifications : du potentiel qualité de ses prestations et de leurs systèmes de production.

C’est la composante la plus historique des démarches qualité intégrées aux systèmes de production des entreprises. Elle s’appuie largement aujourd’hui sur une délégation de responsabilité au niveau d’unités autonomes de production.

Les retours sur investissements de la production de la qualité de conformité aux exigences contractuelles sont :

·         le maintien dans le temps des échanges avec les parties prenantes.

·        la limitation des coûts de non-qualité qualité attachés à la variabilité non maîtrisée du système de production du potentiel qualité des prestations de l’entreprise.

L’axe « responsabilité sociétale »

L’axe de « responsabilité sociétale » de l’entreprise est destiné à chercher à répondre le mieux possible dans ses activités, aux préoccupations : sociales, environnementales, et d’économique durable, sur une base volontaire.

La « responsabilité sociétale des entreprises » est axée sur la participation volontaire de l’entreprise à un développement durable de l’Economie, et de la Société, au service de l’environnement et des personnes. Ces démarches des entreprises, répondent à des besoins de plus en plus prégnants des différentes parties prenantes de l’entreprise. Elles sont guidées par des normes ou des référentiels sectoriels qui peuvent déboucher sur la délivrance de labels.

Le retour sur investissement est principalement :

·     Une notoriété portant sur la solidarité de l’entreprise avec les préoccupations sociétales des populations qui provoque un attrait supplémentaire de ses prestations.

L’axe « qualité compétitive »

La « qualité compétitive » est destinée à assurer le retour sur investissement prévu, des transformations destinées à exploiter de nouveaux facteurs de compétitivité qui sont souvent des innovations.

L’entreprise cherche à utiliser le potentiel qualité des nouvelles prestations qui intègrent ces facteurs de compétitivité pour faire la différence par rapport à la concurrence.

Plus la pression de la concurrence s’exerce sur les relations d’échanges entre l’entreprise et ses parties prenantes, plus l’entreprise doit faire appel à cette logique de production de la qualité pour conserver, ou accroître ses gains.

Le retour sur investissements est :

• L’optimisation des chances de prendre des parts de marché à la concurrence

L’axe « qualité de percée »

L’axe « qualité de percée » est destiné à provoquer volontairement une satisfaction plus attractive des parties prenantes pour améliorer le jugement qualité de l’entreprise porté sur les contreparties de ses parties prenantes en exploitant le mieux possible les gisements d’attractivité des potentiels qualité de ses prestations

L’entreprise cherche à valoriser ses gisements de développement en réalisant des projets de transformations. Elle utilise la « qualité de percée » dans ces projets pour porter le meilleur jugement qualité possible sur les contreparties que ses parties prenantes lui fournissent grâce à l’attrait des potentiels qualité des nouvelles prestations qui exploitent ses gisements de développement 

Le retour sur investissement est :

• l'optimisation des chances d'obtenir les gains décrits dans les "business model" des projets .

Les axes principaux de la révolution du management de la qualité

Les comportements de tous les acteurs dans l’entreprise subissent de profondes mutations. L’individualisme, le consumérisme, la fin de l’attachement durable, la coalition d’intérêts situationnelle, le besoin d’autorité responsable, sont les principaux qualificatifs des nouvelles caractéristiques de la population d’une entreprise.

Ces évolutions provoquent une mise en cause des méthodes tayloriennes du management.

Cette mise en cause a une incidence évidente sur le management de la qualité qui est une composante particulière du management général de l’entreprise.

Les spécialistes de la qualité semblent négliger ces transformations managériales en cours.

Ils ont tellement de mal à faire assimiler par les entreprises les couches successives de méthodes, qui ont émergées à partir du milieu de vingtième siècle, qu’ils semblent oublier d’observer les évolutions de l’environnement du management de la qualité qui sont en opposition avec l’usage de ces méthodes.

Les acteurs des services qualité qui sont censés être des « faciliteurs » pour aider le corps social de l’entreprise à assimiler ces méthodes, sont débordés, souvent démotivés.

Alors que les entreprises françaises assimilent lentement ces méthodes parce qu’elles reposent initialement sur une culture anglo-saxonne que les spécialistes français de la qualité ont francisées, en les faisant passées par le filtre des sciences de l’ingénieur, et de la technocratie, pour neutraliser les composantes psychosociologiques culturelles qui n’étaient pas adaptées à la culture française, il faut qu'elles trouvent  l’énergie supplémentaire pour absorber les évolutions nécessaires du management de la qualité en harmonie avec les évolutions des autres composantes du management.

Des évolutions peu connues sont en cours. Les acteurs qui les expérimentent avec succès ne souhaitent pas les partager pour l’instant parce qu’elles font naître de nouveaux facteurs de compétitivité qui, par leur caractère culturel, possèdent une durée de vie plus longue que ceux qui reposent sur des innovations technologiques.

Les principaux axes de ces évolutions sont les suivants :

1 Le management de la qualité se préoccupe  davantage de l'amont et de l'aval des processus de production

Transfert du cœur du champ d’action du management de la qualité de la maîtrise de la production des prestations de l’entreprise vers la maîtrise des événements qui se produisent au cours des échanges avec les parties prenantes, pour assurer les retours sur investissement de la satisfaction des parties prenantes. La  maîtrise de la qualité de la production des prestations de l'entreprise est au service  de la maîtrise des échanges avec les parties prenantes. 

Maîtrise d’un jeu socio-économique naturellement présent dans toute relation d’échanges appelé : « jeu de la qualité » pour prendre en compte le plus rapidement possible les évolutions comportementales des parties prenantes.Il se définit de la manière suivante :

 Le jeu de la qualité dans une relation d’échanges est un jeu socio-économique qui consiste pour chaque acteur, à miser sur le jugement qualité que l’autre porte sur ce qu’il lui fournit, pour bénéficier d’une contrepartie sur laquelle il espère porter le jugement qualité qui lui convient.

Transfert des priorités du management de la qualité de la maîtrise « rationnelle » de la reproduction des processus de production vers une maîtrise « intelligente » des processus « one shot » de transformation de leurs systèmes de production, pour assurer l’atteinte de leurs objectifs en visant des cibles mobiles. Le management de la qualité se focalise sur la qualité des projets de transformation. la qualité des processus de production est une conséquence de celle des projets de transformation.

2 Le manager individualise ses relations avec les membres de son territoire

Individualisation de l’accompagnement de la production de la qualité au sein des lignes de production de valeur, en favorisant l’exploitation personnalisée de « gisements qualité » individuels ciblés sur des objectifs mutualisés, pour accentuer leur implication par leur motivation. Le manager s'appuie sur le jeu de la qualité dans ses échanges avec chaque membre de son territoire managérial. 

3 Le manager maîtrise sa réaction  aux alertes

Réactivité responsable aux alertes des parties prenantes, pour limiter leurs impressions de situations d’échecs. Le manager doit prouver sa capacité à réagir promptement, sérieusement, et en responsabilité,  aux alertes. 

4 Les bénéfices de la production de la qualité sont équitablement répartis

Répartition objective entre les parties prenantes des bénéfices issus des retours sur investissements produits par la qualité, pour les inciter à investir dans sa production.

Les conflits de visions de la qualité

On n’évoque pas assez souvent les désaccords ou les conflits entre deux ou plusieurs acteurs de l’entreprise provenant de leurs visions respectives différentes des usages et des modes de production de la qualité.

Les dirigeants ont-ils toujours les mêmes visions de la qualité que leurs responsables de services qualité ?  Les commerciaux partagent-ils toujours les dépenses engagées au titre de la qualité ? Les ouvriers comprennent-ils les procédures qui leur sont imposées ?

Les visions différentes de la qualité sont souvent enfermées dans des apparences trompeuses pour éviter des discussions considérées comme stériles, et ces différences sont sûrement plus souvent qu’on ne pense des causes invisibles mais profondes de dysfonctionnements.

Combien de fois le consultant qui a su gagner la confiance de son interlocuteur s’entend dire :

« Cette manière de faire de la qualité dans notre service est absurde », « les priorités ne sont pas les bonnes » ; où à la fin d’une conférence : « vous avez entièrement raison, mais chez nous, on ne peut pas aborder le problème sous cet angle ».

Pour les spécialistes de la qualité, la principale difficulté est l’existence de mille manières d’aborder l’usage utile de la qualité dans une entreprise. Son secteur d’activité, sa culture, sa politique, son environnement sociétal, son organisation, sa taille, son histoire, sont déjà autant de paramètres qu’il faudrait prendre en compte. En plus chaque acteur, depuis son observatoire, et avec ses filtres culturels, voit le sujet à sa manière.

Concilier tous ces paramètres pour mutualiser les actions de production de la qualité se pratique en se référant à des composantes principales, souvent normatives, des principes généraux de management de la qualité, qui fournissent aux acteurs de l’entreprise un costume « prêt-à-porter » alors qu’aujourd’hui il faut du « sur mesure. »

Dans la volonté de produire de la qualité, la personnalité de chacun intervient d’autant plus fortement que la personne est passionnée par la qualité. Se couler dans un moule commun est alors très difficile et provoque des frustrations, voire des rejets, à un moment où l’entreprise à plus que jamais besoin de mobiliser tous ces personnalités.

Souvent, la crise partagée, rassemble et fait naître une culture commune. Aujourd’hui l’entreprise est en permanence sous tension et l’individualisme se développe rapidement. Le partage des « visions indigènes » de la qualité devient difficile.

Les couches géologiques de méthodologies qualité proposées successivement par les services qualité ont rendu la situation encore plus difficile à maîtriser.

Une réflexion collective semble indispensable pour créer, ou recréer, une vision homogène collective de la qualité propre à chaque entreprise.

C’est, sans doute, une des principales missions d’avenir des services qualité.

Les futurs investissements dans la qualité

Les entreprises font reposer leurs survie ou leur développement sur une augmentation des demandes de la Société.

Ces demandes augmentent effectivement sous l’effet d’évolutions rapides d’offres attractives, stimulées par la concurrence et par l’accélération des innovations technologiques.

Mais cette dynamique de l’offre provoque une volatilité des clients, et des obligations croissantes à prendre en compte : la complexité et l’incertitude de leurs comportements, une ambiguïté croissante dans l’expression de leurs attentes, des réglementations sociétales de plus en plus prégnantes, et une pression exacerbée des vecteurs d’opinions.

Face à cette situation, les entreprises renforcent la maîtrise de la qualité de leurs prestations en privilégiant des investissements technologiques et organisationnels défensifs pour limiter les risques de non-qualité d’origine humaine.

Ce choix des investissements provient d’une perte de confiance dans la capacité des salariés à produire et utiliser la qualité indispensable à la réalisation de leur politique.

C’est une erreur.  La production et l’usage de la qualité seront toujours l’apanage de la ressource humaine de l’entreprise. Et plus elle est assistée par d’autres ressources technologiques et organisationnelles puissantes, plus le moindre dysfonctionnement de sa part, aura des conséquences tragiques lorsqu’une régulation faisant appel à ces autres ressources, ne pourra pas le corriger,

L’intelligence artificielle qui donne une nouvelle flexibilité maîtrisée à l’entreprise est aussi utilisée pour concevoir des systèmes d’asservissement de l’activité humaine qui semblent réduire ces risques. 

 En réalité ces systèmes donnent souvent l’impression au salarié d’une mise sous contrôle ne laissant plus d’espace de liberté pour lui donner la possibilité de remplir le rôle social que l’entreprise lui permettait de jouer autrefois.

L’entreprise n’est alors perçue par lui que comme un lieu destiné à capter le plus rapidement possible des ressources financières..

Cette perception de son travail le démotive et lui fait perdre l’acuité nécessaire pour remplir ses missions indispensables dans le domaine de la qualité.

De plus cet enfermement neutralise le complément de flexibilité que l’entreprise doit développer en faisant appel à ses salariés pour s’adapter aux évolutions rapides de son environnement. C’est sa ressource humaine qui restera toujours le cœur de cette flexibilité complexe.

Comme les dirigeants se rendent compte de cette situation, ils recherchent de plus en plus à recruter de jeunes ingénieurs, chercheurs, et techniciens, capables de générer cette dynamique.. Malheureusement le système de production de l‘entreprise neutralise très vite leur capacité créative, et les incitent à changer d’entreprise en quête de lieux où ils peuvent mieux exprimer leurs talents. La startup, ou la PME, deviennent leur cible préférée.

Cette situation, rend très difficile tout espoir d’implication durable dans les démarches que les entreprises doivent renforcées pour maîtriser la qualité de leurs prestations.

L’équilibre dynamique que l’entreprise doit maintenir en permanence en se servant de la qualité pour créer de la valeur ne pourra jamais être obtenu par le recours, par exemple, à l’intelligence artificielle pour remplacer le rôle de l’être humain.

L’entreprise doit orienter rapidement une part importante de ses nouveaux investissements dans le domaine de la qualité vers le renforcement du rôle de son capital humain, et c’est aux salariés de choisir les ressources technologiques et organisationnelles les mieux adaptées à leurs missions dans le domaine de la qualité.

Mais pour que ces investissements soient rentables il faut que les entreprises finalisent mieux leur usage de la qualité pour qu’elle devienne un véritable vecteur de réalisation de leur politique, et non uniquement une réponse aux exigences de leur environnement.

Il faut aussi qu’elles intègrent les mêmes méthodes nouvelles de management de la qualité qui sont appliquées dans les échanges avec leurs clients, aux relations managériales avec leurs salariés

Conférence : les nouvelles formes de management de la qualité

le management des entreprises se transforme rapidement (retour au fondamentaux, agilité, entreprise libérée, responsabilité sociétale et environnementale, etc.)

Non seulement le management de la qualité s'intègre dans ces évolutions, mais il bénéficie de transformations qui lui sont propres aussi bien au niveau stratégique qu'opérationnel.

Le but de la conférence et de présenter, et d'illustrer, les principaux repères de ces transformations (potentiel qualité d'un territoire managérial, élasticité qualité, jeu de la qualité, qualification des amélioration  par effet sonar, adhésion individualisée à la production de la qualité, qualité compétitive,etc.) 

Le contenu de la conférence est adaptable  : à l'objectif qui lui est affecté par les commanditaires, et au public 

Durée moyenne : Deux heures.

Lieu : tout le territoire national

Exclusivement en français 

Prix forfaitaire : 1000 € (HT)  + frais de déplacement au réel 

Délai actuel minimum : deux mois 

Contact : maillard25@orange .fr