Les conflits de visions de la qualité

On n’évoque pas assez souvent les désaccords ou les conflits entre deux ou plusieurs acteurs de l’entreprise provenant de leurs visions respectives différentes des usages et des modes de production de la qualité.

Les dirigeants ont-ils toujours les mêmes visions de la qualité que leurs responsables de services qualité ?  Les commerciaux partagent-ils toujours les dépenses engagées au titre de la qualité ? Les ouvriers comprennent-ils les procédures qui leur sont imposées ?

Les visions différentes de la qualité sont souvent enfermées dans des apparences trompeuses pour éviter des discussions considérées comme stériles, et ces différences sont sûrement plus souvent qu’on ne pense des causes invisibles mais profondes de dysfonctionnements.

Combien de fois le consultant qui a su gagner la confiance de son interlocuteur s’entend dire :

« Cette manière de faire de la qualité dans notre service est absurde », « les priorités ne sont pas les bonnes » ; où à la fin d’une conférence : « vous avez entièrement raison, mais chez nous, on ne peut pas aborder le problème sous cet angle ».

Pour les spécialistes de la qualité, la principale difficulté est l’existence de mille manières d’aborder l’usage utile de la qualité dans une entreprise. Son secteur d’activité, sa culture, sa politique, son environnement sociétal, son organisation, sa taille, son histoire, sont déjà autant de paramètres qu’il faudrait prendre en compte. En plus chaque acteur, depuis son observatoire, et avec ses filtres culturels, voit le sujet à sa manière.

Concilier tous ces paramètres pour mutualiser les actions de production de la qualité se pratique en se référant à des composantes principales, souvent normatives, des principes généraux de management de la qualité, qui fournissent aux acteurs de l’entreprise un costume « prêt-à-porter » alors qu’aujourd’hui il faut du « sur mesure. »

Dans la volonté de produire de la qualité, la personnalité de chacun intervient d’autant plus fortement que la personne est passionnée par la qualité. Se couler dans un moule commun est alors très difficile et provoque des frustrations, voire des rejets, à un moment où l’entreprise à plus que jamais besoin de mobiliser tous ces personnalités.

Souvent, la crise partagée, rassemble et fait naître une culture commune. Aujourd’hui l’entreprise est en permanence sous tension et l’individualisme se développe rapidement. Le partage des « visions indigènes » de la qualité devient difficile.

Les couches géologiques de méthodologies qualité proposées successivement par les services qualité ont rendu la situation encore plus difficile à maîtriser.

Une réflexion collective semble indispensable pour créer, ou recréer, une vision homogène collective de la qualité propre à chaque entreprise.

C’est, sans doute, une des principales missions d’avenir des services qualité.