Assurer les retours sur investissement par la qualité compétitive

Pendant plusieurs décennies les entreprises se sont focalisées sur la réduction des coûts d’obtention de la qualité et sur les gains de productivité générés par la qualité.

Nous proposons un changement de paradigme qui se nomme :

« Produire et utiliser la qualité compétitive qui contribue le mieux aux retours sur investissements. »

Tout investissement est un apport de ressources à un projet.

Les règles générales de ces démarches :

Règle n°1

Associer, à chaque investissement, une tactique de production et d’usage, de la qualité du projet qui exploite l’investissement, qui serve le mieux possible la compétitivité de l’entreprise.

Règle n°2

Choisir le scénario le plus rentable des processus qui mettent en œuvre cette tactique dans le projet qui exploite l’investissement.

Règle n°3

Identifier et mettre à niveau, les moyens de production de la qualité au sein du projet, et concevoir leur système de régulation, pour se conformer à la tactique en réalisant le scénario précédent.

Règle n°4

Produire la qualité compétitive, au cours de la réalisation du projet, en étant guidé par la tactique, le scénario, et le système de régulation des moyens mis en œuvre.

Règle n°5

Utiliser le mieux possible cette qualité produite au cours du projet pour valoriser tous ses facteurs de compétitivité.

Règles n°6

Exploiter les retours d’expériences pour faire émerger des sources d’amélioration des contributions de la production et de l’usage de la qualité à la compétitivité de l’entreprise.

Remarque

Certains investissements peuvent porter sur l’amélioration de la capacité de l’entreprise à utiliser et produire systématiquement une qualité plus compétitive dans n’importe quel projet d’investissement.

La mise en œuvre de ces règles est développée dans mes livres :

 

Les tactiques de la qualité compétitive  ISTE éditions

Et

Competitive Quality strategies ISTE et WILEY

La qualité « vraie » au secours de la confiance

Nous sommes entrés, en France, dans une période de défiance généralisée : défiance des politiques, des journalistes, des patrons, des salariés, des religions, des produits et des services qui sont sur le marché, des preuves de qualité, etc. 

La publicité envahissante, la pression excessive des démarches commerciales, les annonces séduisantes infirmées par les faits, les exigences insupportables imposées aux clients pour des prestations attractives, ou incontournables, les expertises, labels, marques simples, et certificats, délivrés par des acteurs payés par les producteurs, sont autant de vecteurs promotionnels qui provoquent une augmentation continue de cette défiance.

Son coût économique, et social est considérable. Elle accentue le repli sur soi, et une importante diminution des investissements et dépenses : pour s’approprier et utiliser des activités, ou leurs résultats, qui pourraient pourtant répondre à des besoins, ou encore pour adhérer à un projet ou pour contribuer à la production d’activités.

Actuellement, plutôt que de chercher à améliorer cette situation en recréant progressivement une confiance qui s’enracine profondément dans les représentations mentales des acteurs socio-économiques, on cherche de nouveaux moyens pour rendre rapidement plus efficaces les vecteurs promotionnels précédents qui sont à l’origine de cette défiance.

On s’engage dans une spirale infernale qui peut conduire au rejet collectif de notre civilisation.

On est entré dans une période où l’être humain peut accéder à l’information rapidement et par des vecteurs multiples. Ces nouveaux moyens permettent de faire, et défaire, rapidement la réputation d’une activité, ou d’un état. On a cru, pendant un certain temps, que les vecteurs de confiance pourraient être des coalitions d’intérêts influentes formées sur les réseaux sociaux. Mais la récupération de ces vecteurs d’informations, par les sources de promotion qui sont à l’origine de cette défiance, a rapidement fait perdre l’efficacité des contributions de ces démarches à la restauration de la confiance.

Un nouvel usage de la qualité peut-être d’inverser cette dynamique mortifère.

Sur quels principes peut-il  reposer?

La qualité est un jugement synthétique porté sur une activité, ou un état, qui leur donne une valeur, plus ou moins, positive ou négative. Toute personne qui est concernée par l’activité, ou l’état, peut lui attribuer un jugement qualité personnel. Ce jugement provoque, de la part de son émetteur, un attrait, ou un rejet : de l’usage de l’activité, ou d’une contribution à sa production. Cet attrait, ou rejet, agit sur l’importance de la mise que la personne réalise pour pouvoir se servir de l’activité ou de l’état, ou pour retirer des bénéfices de la contribution à sa production.

La situation, décrite ci-dessus, doit servir d’expérience pour concevoir un nouvel usage de la qualité non récupérable par les leurres de confiance actuels.

Le jugement qualité est, en général, une synthèse de quatre types de jugements élémentaires qui se succèdent dans le temps. Ils expriment successivement:

·         La nature et le niveau d’espérances de satisfaction provoquées par l’activité, qui découlent : des perceptions de ses caractéristiques avant sa réalisation, de son déroulement probable, et des efforts imaginés pour en bénéficier ;

·         le niveau de confiance dans la capacité du système de production de l’activité à se conformer aux perceptions de ses caractéristiques annoncées ou imaginées;

·         le niveau de conformité de la réalisation de l’activité à ses caractéristiques;

·         le niveau de confirmation des espoirs initiaux de satisfaction par la perception globale du déroulement de l’activité, de son état final, et des effets qu’elle produit.

La production d’une qualité « vraie » consiste à :

·         Garantir (et non assurer) aux futurs bénéficiaires de l’activité ou de son résultat : une conformité à leurs caractéristiques qui sont à l’origine des espérances de satisfaction, et qui sont contractualisées, et une compensation systématique, d’une valeur équitable, relativement aux préjudices subis , des non conformités qui seraient avérées ;

·         Lorsqu’il n’est pas possible d’envisager des compensations pour couvrir les préjudices :

o   fournir des preuves objectivement crédibles, et vérifiables, de la capacité du système de production de l’activité à se conformer à l’ensemble des caractéristiques contractualisées : de l’activité, ou de son état final ;

o   S’engager à réaliser une maîtrise, dont l’efficacité est également vérifiable, des évolutions des criticités des risques de non conformités aux caractéristiques contractualisées.

·         Valider, avec le bénéficiaire de l’activité ou de l’état, la conformité finale aux engagements contractualisés

·         Réaliser, et rendre accessible à tout bénéficiaire potentiel, des mesures globales, représentatives, crédibles et vérifiables, de la satisfaction finale des bénéficiaires de l’activité ou de son résultat.

De nombreuses entreprises s’engagent, souvent encore partiellement, dans cette direction. Cette qualité « vraie », mise en exergue dans les échanges avec les parties prenantes de l’entreprise  (clients, salariés, fournisseurs, régulateurs sociétaux, etc.), et qui doit-être réciproque, devient un des plus importants facteurs de compétitivité.

La production de la qualité ne peut pas s’enfermer dans une cage de rationalité

Un salarié, plongé au cœur d’une entreprise, possède naturellement des visions diverses et complexes de la qualité.

Ses managers et le service qualité essaient de lui montrer que la production de la qualité, dans la réalisation de ses missions, doit se centrer sur une conformité aux règles et objectifs qui lui sont assignés, et doit également intégrer une force de propositions pour améliorer la productivité dans le respect de ces contraintes.

La maîtrise de la complexité de la vie collective d’une entreprise incite naturellement les managers, qui possèdent souvent une culture d’ingénieur, à introduire des règles rationnelles communes. Mais ces règles ont souvent des sources multiples qui les accumulent sans concertation suffisante. On constate par ailleurs que les méthodes de résolution des problèmes utilisées ont tendance à déboucher régulièrement sur des solutions qui enrichissent encore ces règles et objectifs.

La rationalité de ces règles et objectifs, qui sont plus ou moins imposés au salarié, laisse peu de place aux initiatives et le transforme plus ou moins en un robot qui adopte systématiquement des comportements standards, ou qui applique des règles prédéfinies de type : « si…alors ».

Il ne peut que perdre sa personnalité et toute la richesse complexe du potentiel de compétences qui lui est attaché, pour devenir un automate uniquement capable de guider ses actions par rapport aux repères rationnels fournis par des règles et objectifs. Or ce  ne sont que des modèles imparfaits de la réalité complexe dans laquelle le salarié est plongé. Il peut essayer de déroger à ces règles et objectifs, pour essayer de « bien faire » comme sa personnalité l’incite à le faire, mais il prend alors des risques importants d’être déjugé par ses managers et le service qualité,

Il ne peut pas, comme le management classique de la qualité le suggère, proposer périodiquement des améliorations dans ces règles et objectifs  pour les adapter à la complexité réelle, et souvent imprévisible, de la situation dans laquelle il réalise ses missions, parce que, par essence, il n’est pas possible de substituer des modèles rationnels, aussi précis soient-ils, à une situation complexe. Seule, jusqu’à présent, la richesse complexe des comportements humains peut maîtriser, ou se servir, de la complexité, et de la variabilité, des situations rencontrées.

C’est peut-être en médecine que le danger de la rationalisation des missions au titre de la qualité et de la productivité, est la plus dramatique. On observe régulièrement du personnel fortement démotivé par ces règles et objectifs qui ne correspondent pas à sa vision de la qualité des services qu’il voudrait offrir aux patients, et à la variété des situations rencontrées. La « technocratisation » de la pratique médicale demande au prestataire, comme au patient, de se transformer en automates appliquant des règles conçues par des personnes persuadées que le progrès médical, à moindre coût, impose cette dépersonnalisation du colloque singulier. Cette situation entraîne une dégradation de la qualité des services, et même très souvent de la sur-qualité très couteuse, par la prescription d’actes inutiles, mais fortement systématiquement recommandés.

D’une manière générale, cette transformation en automate assure au salarié une rémunération mensuelle conforme au contrat qui le lie à l’entreprise. C’est le seul bénéfice qu’il peut retirer de la qualité qu’il produit au cours de la réalisation de ses missions. Certains diront que c’est déjà pas mal dans la situation actuelle.

Mais un être humain, qui n’est pas heureusement un automate ne peut pas se laisser enfermer dans une « cage de rationalité ». Le principal moteur de la production de la qualité pour un être humain est d’abord le « bien faire pour se faire plaisir », qui peut encore se nommer :

« Produire de la qualité pour : se faire plaisir en réalisant la production, et obtenir les contreparties attendues de la part des bénéficiaires de son activité. »

La production individuelle de la qualité est d’abord une démarche égocentrique : «  Je travaille pour moi, et j’essaie de me faire plaisir en faisant bien mon travail. Cette vision  est présente dans toutes les entreprises. Lorsque je réalise un diagnostic qualité (et non un audit), ce qui est souvent encore appelé : « visite qualité », mon premier repère de l’efficience d’une démarche qualité est le plaisir des salariés que je perçois, lorsqu’ils produisent la qualité intégrée à leurs missions. Je considère que l’absence de plaisir perceptible est un signe probable de non qualité. 

Il est certes facile de comprendre que pour optimiser une production de produits et services systématiquement conformes à des spécifications rationnelles prédéfinies, le premier réflexe de l’entreprise est de chercher à automatiser le plus complètement possible cette production. Mais elle ne doit pas oublier qu’elle est plongée dans un environnement complexe, variable, et évolutif, qui aura tendance plus ou moins rapidement à la marginaliser, voir la faire disparaître.

Inciter ses salariés à conserver individuellement et en « task force »  la maîtrise de la production de la qualité de la valeur ajoutée de l’entreprise, dans le respect de règles communes destinées à gérer le « produire ensemble avec un projet commun », est un moyen essentiel pour se servir de la complexité de l’environnement socio-économique de l’entreprise, pour développer ses activités.

C’est sans doute la finalité des slogans actuels : « agilité » et « entreprise libérée ».

 

 

 

Replacer la qualité au cœur des enjeux économiques

 

Un nouveau courant de pensée émerge lentement, parmi les spécialistes de la qualité, pour recentrer la manière de s’en servir dans les entreprises, et lui redonner la place qu’elle doit occuper parmi les moyens qui favorisent leurs développements dans un environnement en profonde mutation. Cet article est une de nos contributions à ce courant.

Comme la signification du terme qualité est complexe, on peut en avoir des visions partielles différentes : vision sociale, (bien faire), vision marketing (satisfaire le client), vision rationnelle (se conformer à un plan, un référentiel, une maquette, etc.), vision technologique (bonne performance technique), etc.

Lorsqu’on cherche à produire, et utiliser la qualité, avec une finalité économique, ce qui est le cas de tout dirigeant d’entreprise, la qualité n’est plus, comme dans les visions précédentes, une fin en soi, mais un moyen pour que les échanges, entre l’entreprise et les acteurs économiques qui l’entourent, soient durablement les plus profitables possibles pour l’entreprise.

C’est cette vision que les dirigeants ont de la qualité. C’est une vision différente des précédentes, qui est moins séduisante, mais plus utile.

Le qualiticien passionné sait parfaitement que c’est cette vision qui doit primer dans l’entreprise. Mais sa passion ne peut pas l’empêcher de faire transpirer ses autres visions, plus nobles, dans ses discours et comportements. Il provoque alors un doute permanent chez les managers et autres salariés : « le qualiticien voudrait-il faire jouer un autre rôle principal à l’entreprise que celui de créer des retours sur investissement financiers toujours plus importants ? »

Ce doute est souvent un  prétexte, pour faire passer la qualité au second rang dans leurs décisions, et leurs actions.

Pour faire entrer la qualité dans cette finalité de l’entreprise, le qualiticien introduit les notions de coût de la non-qualité, et de coût d’obtention de la qualité, qui sont destinés à montrer aux dirigeants que le management de la qualité peut contribuer à l’amélioration de la productivité. Cette démarche, fort utile, réduit la qualité à sa composante rationnelle qui consiste à obtenir du premier coup un résultat conforme à un objectif défini par des spécifications mesurables. Elle va jusqu’à chercher à limiter le plus possible la criticité des risques de non-conformité en rendant plus robuste la configuration de l’entreprise, au risque de lui faire perdre sa capacité à profiter des évolutions de son environnement pour progresser.

La perception de ce danger amène certains spécialistes du management à véhiculer de nouveaux messages de rupture, reposant sur des termes séduisants comme : « agilité », ou « entreprise libérée ». Ces concepts, présentés comme innovants, reprennent en réalité des idées appliquées depuis plus de cinquante ans dans de nombreuses entreprises. (Certes sans doute pas assez nombreuses)

On pourrait penser que ces démarches sont utiles parce qu’elles vont accentuer l’évolution d’un plus grand nombre d’entreprises vers une exploitation plus efficiente des opportunités nées de l’évolution de leurs environnements socio-économiques.

Malheureusement les slogans véhiculés, choisis pour être plus facilement repérés au milieu d’une foule de préconisations, toujours plus impressionnantes, pour améliorer le management des entreprises, sont de plus en plus perçus comme des potions magiques dont le seul intérêt est d’enrichir les consultants. Ces démarches ne sont donc plus crédibles aux yeux des dirigeants.

On retrouve les travers qui ont provoqué, pendant de nombreuses années, un usage trop limité de la qualité pour améliorer les performances des entreprises. Ces styles de management ne sont pas des fins en soi universelles, mais éventuellement des moyens, parmi d’autres, pour faire progresser certaines entreprises dans certaines situations. Ils sont d’ailleurs présentés comme cela par leurs créateurs.

Tous ces messages ne font que masquer une idée simple : 

« un des principaux usages de la qualité est d’utiliser la manière dont la qualité des prestations de l’entreprise, offertes à ses différentes parties prenantes, est perçue et jugée par elles, pour obtenir en contrepartie les ressources de son développement dans un milieu instable qui est porteur de très nombreuses opportunités. »

En présentant ce mode d’usage de la qualité, par une communication qui voudrait faire rêver, en  donnant l’impression de révolutionner le management, on ne fait que le décrédibiliser aux yeux des dirigeants plongés dans les réalités quotidiennes, alors qu’il est une composante essentielle des apports de la qualité au développement des entreprises. 

Une fois de plus la qualité va perdre une part importante de son crédit alors qu’elle pourrait jouer un rôle capital dans cette période de profondes mutations.

Pourquoi les erreurs, que nous avons certainement contribué à produire dans le passé, par manque d’humilité, pour promouvoir la qualité, se reproduisent-elles à nouveau ? Comment les éviter ?

La qualité comme moyen,  peut remplir des fonctions d’usage très différentes suivant la nature des relations qui existent ou qui devraient exister entre l’entreprise et chacun des acteurs qui l’entourent. (Séduction, satisfaction, confiance, rentabilité, conformité, accessibilité, etc.)

Suivant les fonctions d’usage de la qualité, la nature des relations de l’entreprise avec ces acteurs, et leurs histoires, la production de la qualité prendra aussi des formes très différentes. On ne produit pas de la même manière la qualité en front office et en back office. Et en back office on ne produit pas la qualité de la même manière lorsqu’on s‘en sert dans une fabrication unitaire, ou en série, en conception, ou dans une démarche d’innovation. Enfin, la qualité n’est pas utilisée de la même manière lorsqu’on est en situation de monopole ou de concurrence exacerbée.

La production de la qualité doit aussi s’adapter à tous les styles de management. La qualité ne peut pas être un style de management. Les spécialistes de la qualité ne sont pas qualifiés pour être des donneurs de leçons en matière de management. Je m’oppose depuis toujours au concept véhiculé depuis trente ans en France, et seulement en France, qui est celui de « management par la qualité ». On ne manage pas par la qualité, on utilise la qualité dans son management.

On peut tenter de recourir à des modèles de la systémique générale pour essayer de trouver des repères communs à toutes ces formes d’usage et de production de la qualité. Ces modèles permettent de créer une culture commune, et des conventions entre les différents acteurs.

La maîtrise de la complexité passe par l’élaboration de tels modèles provisoires qui évoluent en permanence au fur et à mesure que les connaissances s’enrichissent. Les normes ISO 9000 entre dans cette catégorie de moyens.

Mais ces modèles ne peuvent qu’être des moyens pour se repérer et échanger avec les acteurs qui sont en relation avec l’entreprise. Il n’est pas possible de réduire la maîtrise de la complexité de la production et de l’usage de la qualité dans une entreprise à la conformité à un modèle. Sinon on perd une part essentiel de l’usage possible de la complexité de l’entreprise pour assurer sa survie ou son développement. De plus ces modèles peuvent être contestés, dans certaines circonstances, comme moyens pour produire et utiliser la qualité.

La norme, prise comme une exigence universelle, est un danger excessivement grave qui nuit considérablement à l’efficience de l’usage et de la production de la qualité par les entreprises.

Ce n’est pas la norme qui est un danger, mais l’usage collectif coercitif qui en est fait.

De la même manière la boîte à outils à utiliser pour réaliser ces différentes formes de productions est donc obligatoirement vaste et ne peut pas se réduire à une méthodologie universelle de type : « couteau suisse ».

Par exemple, de nombreuses critiques portent aujourd’hui sur les méthodes classiques de résolution des problèmes qui font depuis de nombreuses années partie de la boîte à outils du qualiticien. Elles reposent sur des mécanismes logiques simplistes qui ne peuvent pas guider la résolution des problèmes complexes que rencontrent le plus souvent les entreprises. Elles renvoient systématiquement à la même classe de causalité qui n’est qu’un petit échantillon des causalités possibles, et engendre des solutions d’une faible efficience, rapidement contestées.

L’approche systémique des problèmes, le reengineering, sont d’autres méthodes qui dans certaines situations peuvent être très efficaces.

Là encore, ce n’est pas la méthode qui est en cause mais l’universalité de sa prescription par les qualiticiens qui fait souvent sourire les techniciens et les ingénieurs, qui dans leurs spécialités, ont recours à des outils spécifiques plus sophistiqués.

Ces exemples montrent que la production et l’usage de la qualité dans les entreprises doivent se fondre le plus naturellement possible dans les processus de l’entreprise, et dans les relations que l’entreprise entretient avec ses parties prenantes. Ce n’est pas l’entreprise, organe économique d’une très grande complexité, qui doit se conformer aux modèles des qualiticiens, mais les qualiticiens qui doivent adapter leurs contributions aux spécificités de l’entreprise, pour valoriser ses atouts.

Marketing et Qualité

Il est toujours excessivement délicat d’aborder ce sujet. De nombreux débats publics houleux se sont déjà produits entre les spécialistes du marketing, et de la qualité.

Pour étudier les liens entre marketing et qualité, il faut se focaliser sur les échanges entre l’entreprise et les acteurs du marché visé par les biens ou services qu’elle produit. Pour mémoire, une démarche qualité peut s’appliquer, plus généralement,  à tous les échanges d’une entreprise avec son environnement.

Ces acteurs particuliers sont les consommateurs potentiels de ces biens ou services.

On peut définir le Marketing comme:

L’ensemble des actions qui ont pour objet de connaître, de prévoir et, éventuellement, de stimuler les besoins des consommateurs à l'égard des biens et des services et d'adapter les caractéristiques des prestations de l’entreprise et leur commercialisation aux besoins ainsi précisés.

De son côté, la qualité d’un bien ou d’un service, est un qualificatif synthétique qui découle d’un jugement global d’un consommateur (jugement qualité) qui s’établit à partir des critères élémentaires suivants. Ces critères varient en fonction des différentes étapes des échanges.

Ils peuvent se décrire de la manière suivante :

·         valeur attribuée aux espérances de satisfaction des usages envisagées du bien ou du service;

·         rentabilité espérée des efforts à fournir pour se procurer le bien ou le service ;

·         niveau de confiance initial dans la capacité du système de production du bien ou du service à respecter les spécifications annoncées du bien ou du service ;

·         valeur attribuée aux variations d’espérances de satisfaction des usages envisagées du bien ou du service au cours des échanges avec l’entreprise ;

·         niveau d’ajustement de la rentabilité espérée des efforts à fournir pour se procurer le bien ou le service  au cours des échanges avec l’entreprise ;

·         valeur attribuée aux variations de la confiance dans la capacité du système de production du bien ou du service à respecter les spécifications annoncées du bien ou du service ;

·         niveau de conformité constaté, du bien ou du service, aux spécifications annoncées

·         valeur attribuée aux facilités d’accès et d’usage du bien ou du service ;

·         valeur attribuée à la satisfaction perçue des usages réels du produit ou service comparée aux espoirs de satisfaction initiaux.

·         Rentabilité des efforts globaux fournis pour utiliser le bien ou le service

Une démarche qualité focalisée sur les consommateurs potentiels de biens ou de services peut se définir de la manière suivante :

Ensemble d’actions, qui agissent sur les jugements de la qualité des consommateurs de biens ou services de l’entreprise, pour assurer le maximum de chances de puiser, dans les échanges avec eux, les ressources dont elle a besoin.

Il est clair que si ces deux définitions sont admises, le marketing est une composante essentielle d’une  démarche qualité.

Une démarche qualité comporte trois grandes étapes :

La première étape consiste à provoquer, de la part des consommateurs potentiels, des jugements qualité prédictifs qui leur donnent l’envie de se procurer les biens ou services malgré les efforts qu’ils pensent devoir fournir : pour se conformer aux modes de rémunération attendus de l’entreprise, pour se les approprier et les utiliser, et malgré l’offre de la concurrence.

Les critères des jugements qualité prédictifs sont :

·         valeur attribuée aux espérances de satisfaction des usages envisagées du bien ou du service;

·         rentabilité espérée des efforts à fournir pour se procurer le bien ou le service ;

·         niveau de confiance initial dans la capacité du système de production du bien ou du service à respecter les spécifications annoncées du bien ou du service ;

La deuxième étape consiste à provoquer des jugements qualité, au cours des échanges, qui maintiennent ou améliorent ces jugements qualité prédictifs sans diminuer les espérances de l’entreprise portant sur ses modes de rémunérations ;

 

Les critères des jugements qualité des consommateurs au cours des échanges des biens ou services en contrepartie de la rémunération de l’entreprise sont :

·         valeur attribuée aux variations d’espérances de satisfaction des usages envisagées du bien ou du service;

·         ajustement de la rentabilité espérée des efforts à fournir pour se procurer le bien ou le service ;

·         valeur attribuée aux  éventuelles variations de la confiance dans la capacité du système de production du bien ou du service à respecter les spécifications annoncées du bien ou du service ;

·         niveau de conformité constaté, du bien ou du service, aux spécifications annoncées

La troisième étape est de vérifier que les jugements qualité finaux des consommateurs sont considérés par eux comme au moins aussi attractifs que leurs jugements qualité prédictifs et que l’entreprise a obtenu au moins les rémunérations attendues.

Les critères des jugements qualité finaux des consommateurs sont :

·         valeur attribuée aux facilités d’accès et aux modes d’usage du bien ou du service ;

·         valeur attribuée à la satisfaction perçue des usages réels du bien ou service comparée aux espoirs de satisfaction initiaux ;

·         Rentabilité des efforts globaux fournis pour utiliser le bien ou le service.

Les contributions du marketing à une démarche qualité peuvent se résumer dans le tableau suivant.

 

Fonctions du marketing	Nature des contributions du marketing à une démarche qualité
	Provoquer un jugement qualité prédictif	Provoquer un jugement qualité en cours de mise à disposition	Vérifier la pertinence du jugement qualité au cours, et à l’issue  de l’appropriation et de l’utilisation
Connaître les besoins Susceptibles d’être couverts par le bien ou le service	valeur attribuée aux espérances de satisfaction des usages envisagées du bien ou du service	valeur attribuée aux variations d’espérances de satisfaction des usages envisagées du bien ou du service
Prévoir les besoins qui seront réellement  à couvrir	valeur attribuée aux espérances de satisfaction des usages envisagées du bien ou du service	valeur attribuée aux variations d’espérances de satisfaction des usages envisagées du bien ou du service
Stimuler des besoins latents	valeur attribuée aux espérances de satisfaction des usages envisagées du bien ou du service	valeur attribuée aux variations d’espérances de satisfaction des usages envisagées du bien ou du service
Contribuer au choix des caractéristiques du bien ou du service qui répondront aux besoins		valeur attribuée aux variations d’espérances de satisfaction des usages envisagées du bien ou du service
Contribuer aux scénarii des processus de commercialisation pour mettre en valeur ces caractéristiques		valeur attribuée aux variations d’espérances de satisfaction des usages envisagées du bien ou du service
Valider les impacts de ces caractéristiques sur les perceptions de satisfaction des besoins			valeur attribuée aux facilités d’accès et d’usage du bien ou du service    valeur attribuée à la satisfaction perçue des usages réels du produit ou service comparée aux espoirs de satisfaction initiaux   Rentabilité des efforts globaux fournis pour utiliser le bien ou le service