Corrélation et lien de cause à effet

La corrélation entre deux phénomènes est la perception, par l‘accumulation d’informations mettant en jeu les deux phénomènes se produisant dans un environnement stable, (toute chose égale par ailleurs) d’une « dépendance probable » entre les évolutions temporelles des deux phénomènes.

 

Un lien de cause à effet entre deux phénomènes est la mise en évidence de la contribution de l’un des deux phénomènes à la réalisation de l’autre. En calcul des probabilités cette situation se modélise par : P(E/C) > P(E/C̅). (E est le phénomène étudié, C une de ses causes)

 

Une grande partie du management de la qualité est construite à partir de ces deux concepts. Les méthodes de résolution des problèmes reposent sur les liens de cause à effet. Les surveillances d’activités de production reposent souvent sur la corrélation reconnue collectivement entre un phénomène observable et mesurable, mis sous contrôle, qui se déroule en même temps que le phénomène complexe à surveiller qui est intégré à ces activités.

 

La mesure de la température du corps d’un malade est utilisée pour surveiller l’évolution de sa pathologie.

 

Cette « perception de dépendance », associée au concept de corrélation est souvent difficile à objectiver. Deux variables représentant l’évolution de deux phénomènes dans le temps, qui évoluent fréquemment dans le même sens est une situation qui peut être interprétée comme : « une suspicion d’existence d’une forte dépendance entre les deux phénomènes. ». Ce n’est qu’un « signe » de dépendance qui n’assure pas un lien de cause à effet.

 

Dans la surveillance d’un phénomène complexe difficilement observable on a recours à une observation plus pratique à réaliser de l’évolution d’un autre phénomène qui semble corrélé au premier. De nombreux indicateurs des tableaux de bord du management des entreprises reposent sur cette logique.

 

L’accumulation des retours d’expériences seule, permet d’affirmer qu’il est fort probable pour que l’observation du phénomène annexe fournisse une information crédible sur l’évolution du phénomène à mettre sous contrôle.

 

L’usage des statistiques descriptives (chroniques), et les tests et hypothèses statistiques permettent d’exploiter ces retours d’expériences pour mettre en évidence l’existence, avec un faible risque d’erreur, d’une corrélation entre les évolutions de deux phénomènes.

 

Cet usage suppose que l’environnement dans lequel se déroule les deux phénomènes ne vient pas modifier la dépendance étudiée. Ce « toute chose égale par ailleurs » est souvent difficile à vérifier dans la « vraie vie ». Dans une production industrielle l’organisation de l’environnement des deux phénomènes étudiés est conçue pour assurer cette condition. Dans le domaine des services la situation est plus complexe.

 

Il est indispensable par ailleurs de modéliser la nature de la corrélation.

 

Les statistiques permettent quelquefois de mettre en exergue une fonction mathématique qui modélise avec des risques d’erreurs acceptables le lien entre les deux phénomènes.

 

Deux phénomènes qui sont les effets d’un troisième qui est donc une cause commune, sont souvent corrélés. Les probabilités conditionnelles précédentes doivent cependant être estimées pour vérifier le lien de cause à effet de chacun des deux phénomènes au troisième.

 

En conséquence lorsque deux phénomènes semblent être corrélés, il est envisageable de rechercher l’existence d’au moins une cause commune.

 

L’étude des corrélations, entre deux phénomènes est une observation qui facilite la recherche de causes communes à ces phénomènes. Il est même possible d’envisager que toutes les causes à l’origine de ces deux phénomènes sont soit communes aux deux phénomènes, soient elles-mêmes corrélées, ce qui permet d’envisager l’existence d’au moins une autre cause antérieure commune à ces causes corrélées.

 

La maîtrise de la qualité de tout phénomène complexe repose largement sur cette recherche de corrélations entre phénomènes pour trouver leurs causes. La médecine est un excellent exemple de ce type de démarches.

 

Les phénomènes complexes mettent souvent en échec les méthodes classiques de résolution des problèmes basés sur le lien cause effet. C’est souvent le cas lorsque les phénomènes sont reliés par une relation bilatérale (relation d’échanges) entre deux entités humaines. (Relation client-fournisseur)

 

L’un des phénomènes est produit par l’une des entités et le deuxième phénomène est réalisé par l’autre entité. Chaque entité rejette sur l’autre la cause qui est à l’origine des effets des deux phénomènes lorsqu’ils sont perçus comme des dysfonctionnements. L’usage de l’historique pour retrouver la cause source peut rester contestable car il ne fait que constater une succession d’événements en identifiant qui les a produits, sans pouvoir toujours associer les interprétations ou les usages que les entités ont cherché à faire de ces événements pour participer à leur enchaînement. Or ce sont ces interprétations, et ces usages voulus, qui appartiennent au principal champ de causalité. L’historique n’est que la partie visible de l’iceberg.

 

Cette nature de relations est au centre de toute démarche qualité au sein d’une entreprise.

 

Dans ces situations complexes, il est souvent préférable de ne pas rechercher les causes sources pour les attribuer à l’une des deux entités, mais de trouver un accord qui est un compromis qui partage les responsabilités, et une protection qui évite à l’avenir, de manière acceptable pour les deux parties, les liens entre causes et effets des dysfonctionnements. Le compromis, et la protection qui évite la reproduction sont une sorte de maîtrise de la complexité relationnelle.

 

Ce sont souvent des règles contractuelles introduites dans ces relations d’échanges, qui limitent les risques de conflit en s’appuyant sur la capitalisation des retours d’expériences et en les utilisant comme repères objectifs pour identifier les causes sources. Mais elles rendent les échanges compliqués pour tenter de maîtriser la complexité. La confiance est encore souvent le meilleur rempart contre le risque de conflit. Elle doit toujours compléter les règles contractuelles pour assurer la maîtrise de la complexité relationnelle.

Définir un objectif qualité stratégique

 

Dans chaque entreprise, doit être associée à toute démarche de maîtrise ou d’amélioration de la qualité, une finalité qui la valorise.

Une démarche qualité est un moyen pour l’entreprise de l’aider à réaliser sa stratégie et non une fin en soi.

Cette finalité doit s’inscrire dans le moyen et le long terme car toute démarche qualité fait évoluer progressivement les principaux mécanismes vitaux de l’entreprise, et ne peut pas s’inscrire dans le cours terme. Il ne faut pas confondre cette finalité avec des actions locales : correctives, ou de prise en compte d’opportunités passagères. Cette finalité ne peut pas être confondue avec une mise en conformité par rapport à une norme, ou à un référentiel comme celui de l’EFQM, qui ne sont que des moyens possibles.

Ce n’est pas facile à l’échelle de la direction d’une entreprise de définir la contribution attendue de ce moyen qu’est la qualité,’ à sa stratégie, et elle peut varier d'une ligne de production à une autre. Ce sont souvent les constats de ces spécificités qui permettent de vérifier la pertinence de sa définition.

La définition d’une telle contribution évite à l’entreprise de se disperser au fil de l’évolution des « modes » qui se succèdent dans le management de la qualité.

Mais l’expression de ce choix stratégique, qui s’inscrit dans le moyen et le long terme, suppose une bonne maîtrise des usages possibles de ce moyen qu’est une « démarche qualité ».au sein d’une entreprise.

J’ai organisé pendant de très nombreuses années un séminaire de deux jours sur le concept de « stratégie qualité » qui a eu un grand succès.

Les principaux messages qui étaient proposés étaient les suivants :

•  S’assurer auprès de la gouvernance de l’entreprise, d’une définition claire des choix stratégiques de l’évolution de l’entreprise sur le moyen et long terme. On ne peut pas faire contribuer une démarche qualité à une stratégie incertaine.
• Caractériser les modes de déploiement prévus de cette stratégie au sein des lignes de production des prestations de l’entreprise.
• Choisir pour chaque ligne de production, quelques attentes des clients à mieux satisfaire, en priorité,   en s'appuyant sur les modes de déploiements de la stratégie au sein de ces lignes de production, de telle sorte que   l'évolution de la démarche qualité au sein des lignes de production contribue le mieux possible à la stratégie de l'entreprise
• Assurer le maintien systématique des niveaux de satisfaction antérieurs pour les autres attentes.  

L'ensemble de ces choix au niveau de chaque ligne de production constituent la stratégie qualité  de l'entreprise.

Cette démarche simplifie les méthodes classiques du « Hoshin Kanri » proposées par les japonais puisqu’elle ramène le déploiement d’une stratégie qualité générale choisie au niveau de la gouvernance de l’entreprise, à une  définition, au niveau de chaque ligne de production, d’une stratégie qualité plus locale, qui sera plus facile à déployer ensuite lorsqu’on veut lui associer  des objectifs opérationnels au sein du système managérial d’une ligne de production.

La gouvernance de l’entreprise n’est plus chargée de la définition d’une stratégie qualité générale au niveau de l’entreprise, mais de veiller à la pertinence des contributions des stratégies qualité locales associées à chacune des lignes de production choisies par le système managérial de la ligne de production, à la stratégie globale de l’entreprise qu’elle a défini.

Les méthodologies à appliquer pour définir, et faire partager, le choix d’une stratégie qualité intégrée à une ligne de production sont maintenant classiquement développées dans plusieurs livres spécialisés. Je publie personnellement un livre en anglais sur ce sujet intitulé : « Competitive Quality strategies » (Editions ISTE et Wiley)

Mon expérience, dans mes activités de conseil, me permet de constater que la mise en œuvre de ce principe méthodologique reçoit un très bon accueil des dirigeants. Il ne les oblige pas à s’investir dans les méandres complexes des démarches qualité opérationnelles, qui passionnent certes les « qualiticiens », mais de rester à leur place pour jouer leur rôle de garant du bon usage de la qualité dans les activités de production de la « valeur » au sein de leurs entreprises afin d’atteindre leurs objectifs stratégiques.

Le seul moyen de mobiliser les salariés pour les faire contribuer à une démarche qualité est de faire la preuve de l’importance de sa contribution à de réels enjeux économiques et sociaux, spécifiques à l’entreprise, des investissements auxquels ils doivent participer dans cette démarche.

 

 

Les difficultés d'une démarche qualité article n°5 : Liens entre « non-qualité » et instabilité du corps social

 

La dégradation de la qualité des services, semble actuellement largement perçue par les clients, mais non encore véritablement étudiée par des organismes indépendants spécialisés dans le management de la qualité.

 

Sans chercher à ouvrir une polémique par ce jugement, qui reste à valider, nous cherchons en tant que scientifique, à mettre en évidence certaines causes probables générales sans mettre en accusation certaines composantes spécifiques du corps social des entreprises.

 

La cause source générale qui semble émerger naturellement, et qui est difficile à maîtriser, est la déstabilisation du corps social de l’entreprise.

 

De très nombreux facteurs, parfaitement visibles, qui se sont accumulés au cours de ces dernières années, peuvent expliquer cette situation. Par exemple l’accélération du changement comportemental individuel et collectif produit par des transformations « rationnelles », technologiques ou organisationnelles, de plus en plus compliquées qui ne permettent pas pour autant de maîtriser la complexité naturelle des systèmes de production, mais qui démotivent celles et ceux qui sont chargés de la maîtriser. A contrario la diffusion massive d’informations reposant sur des modèles simplistes, provoquant une perte de vision de la diversité naturelle de la Société, ramène les décisions à des choix booléens sans nuances, qui sont à l’origine de conflits. Une défiance dans les annonces des managers qui ne se reflètent pas dans leurs comportements, provoque des replis individuels qui font perdre le nécessaire collectif de l’entreprise. Les promesses basées sur des logiques « marketing » qui séduisent sans pouvoir être respectées font disparaître les espoirs de jeux « gagnant-gagnant » dans les relations d’échanges, etc….

 

La pandémie que nous vivons est venue accélérer ces phénomènes en ajoutant à la perte de confiance la peur de l’avenir.

 

Les progrès technologiques ont mis à la disposition des entreprises des moyens très performants pour utiliser la qualité dans leurs développements, et paradoxalement, des causes collectives, comme celles qui viennent d’être décrites, viennent contrecarrer leurs usages.

 

La production de la qualité d’un service impose de la part de son auteur une grande concentration sur la réalisation des événements qui se produisent au cours des échanges avec le client, et une forte disponibilité pour pouvoir jouer son rôle. Il doit posséder une expérience qui lui permet d’appréhender dans son ensemble la complexité des situations rencontrées, de sortir des procédures préétablies pour améliorer la qualité du service en valorisant les situations non anticipées. Il ne peut jouer son rôle que si ses interlocuteurs lui fait confiance, et acceptent d’apporter leur concours à la production du service. Ils doivent donc envoyer des signaux qui provoquent cette confiance. Chacune des parties en présence doit se sentir valorisé par le jeu de rôle qu’il doit pratiquer.

 

Les situations collectives décrites précédemment ne se prêtent pas à ce genre d’exercice individuel.

 

Aussi, pour faire face à ce risque, les démarches qualité actuelles ont tendance à vouloir neutraliser le rôle de l’être humain dans la production de la qualité des services en maîtrisant la variabilité de leur production par des automatismes impersonnels. Ces méthodes font disparaître la valeur ajoutée indispensable des êtres humains dans les services présents dans toute prestation qui comporte une association de supports physiques, qui sont les produits, et de services associés aux produits, qui ne peuvent être réalisés que par des êtres humains.

 

L’être humain sera toujours la principale valeur ajoutée de la qualité dans les prestations des entreprises. Le contexte actuel conduit cet être humain à produire involontairement de la non-qualité quel que soit ses efforts pour l’éviter.

 

Face à l’évolution rapide de cette situation, l’auteur que je suis de ce constat, que j’ose exprimer, quitte à être jugé de défaitiste, n’est pas en mesure actuellement de proposer des solutions à cette problématique sociétale majeure. Il ne peut que contribuer à une prise de conscience qui permettra peut-être de mieux la poser. Ne dit-on pas souvent : « qu’un problème bien posé porte souvent en lui la, ou, les solutions. »

La production moderne de la qualité

 

C’est le personnel de l’entreprise qui est à l’origine de la production du potentiel qualité de ses prestations. (Ensemble des caractéristiques d’une prestation qui ont un impact sur sa qualité)

Cette évidence a besoin d’être rappelée en permanence dans le « management de la qualité » c’est-à-dire dans la conduite de la production des potentiels qualité des prestations que l’entreprise propose à toutes ses parties prenantes 

Les modèles des systèmes de management de la qualité sont conçus actuellement essentiellement pour maîtriser les risques de non-qualité en se conformant à des normes, et pour être audités. Ils s’enrichissent périodiquement pour couvrir le plus complètement possible l’ensemble des activités de l’entreprise. Ils constituent progressivement une « chappe de plomb » dont la maintenance est onéreuse. Ils freinent la nécessaire « flexibilité » de l’entreprise en cherchant à mettre sous cloche la complexité naturelle des comportements des salariés qui contribuent à la production des potentiels qualité des prestations.  Ils restent imprégnés du taylorisme.

Nous observons aujourd’hui que les entreprises qui se libèrent de ces carcans agissent à trois niveaux :

·         Baser l’attirance rentable des parties prenantes par la qualité sur la mise en valeur de la capacité de l’entreprise à prendre en charge individuellement chaque partie prenante. (Proximité relationnelle)

·         Intégrer le management de la qualité totalement aux pratiques naturelles, et libres, de chaque membre du personnel sans imposer des règles mais en suggérant certains réflexes acquis par la formation et les retours d’expériences. Le « pourquoi » de l’usage de la qualité est de la responsabilité de la gouvernance de l’entreprise. Le « quoi » des potentiels qualité des prestations qui répond au « pourquoi » est de la responsabilité des créateurs et du personnel au contact des parties prenantes. Le « comment » de la production du « quoi » des potentiels qualité des prestations est de la responsabilité des pilotes des processus de production.

·         faciliter la contribution individualisée à la production des potentiels qualité des prestations de l’entreprise en intégrant la mutualisation de certaines activités dans les missions managériales.

 

Les observation actuelles des bonnes pratiques managériales pour obtenir une contribution optimale d’un membre du personnel de l’entreprise à la production du potentiel qualité d’une prestation peut s’appuyer sur les repères suivants :

 

Définir la contribution

·         Caractériser en quoi consiste cette contribution.

·         Établir avec le membre du personnel les bénéfices que chacun devrait pouvoir retirer de cette contribution

·         Inscrire cette contribution dans les missions du membre du personnel

 

Permettre la réalisation de la contribution

·         Donner les moyens de la réaliser,

·         Laisser proposer, mais valider, les repères qui permettent de partager l’optimum à atteindre,

 

Contractualiser les échanges

·         Contractualiser la composante de ces repères qui porte sur : les objectifs de la contribution et les règles de régulation de la criticité des risques attachés aux activités de production de la contribution.

 

Réguler la réalisation des échanges

·         Surveiller, et encourager, la réalisation de la contribution du membre du personnel jusqu’à son terme,

·         Surveiller l’évolution des chances d’obtenir les bénéfices attendus

 

Évaluer les gains

·         Évaluer les gains de la contribution pour l’entreprise, et pour le contributeur.

 

 

Série d’articles : les difficultés d’une démarche qualité Article n°3 Comment l’entreprise peut se servir de la qualité

 

La qualité est une composante comportementale des acteurs impliqués dans toute relation d’échanges entre êtres humains. Cette composante peut se décrire comme la valeur que chaque acteur attribue à la satisfaction des perceptions de ses intérêts par ce qu’il reçoit et par ce qu’il fournit dans les échanges qui se réalisent au cours de la relation.

Contrairement à ce qui est souvent mal compris, la qualité n’est pas produite par l’entreprise pour satisfaire ses parties prenantes, mais pour satisfaire ses propres intérêts en utilisant la satisfaction de ses parties prenantes.

Elle cherche à attribuer la qualité la plus importante possible aux ressources et activités fournies par la partie prenante, en cherchant à faire attribuer par la partie prenante une qualité de sa prestation qui nécessite le moins d’investissements possibles.

La description de cette finalité peut être guidée par un modèle qui intègre une logique  arborescente qui comporte successivement les étapes suivantes :

• Description des centres d’intérêts attribués par la gouvernance de l’entreprise aux ressources et activités fournies par la partie prenante
•  Pour chaque centre d’intérêts, énumération des attentions portées par la gouvernance à   ces ressources et activités ("attention" signifie : concentration de l'activité mentale sur un objet ou une activité)
• Pour chaque attention, énumération des exigences, attentes, et contraintes qui lui sont affectée
• Pour chaque réponse à une exigence, attente, ou contrainte, fixation d’un niveau de satisfaction

Aujourd’hui les différents centres d’intérêts peuvent être regroupés en sept classes :

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur l’usage que la gouvernance souhaite faire des ressources et activités fournies par la partie prenante (U)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur la contribution de ces ressources et activités à la réputation qualité de l’entreprise (S)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur les marques de la confiance dans la capacité de la partie prenante à produire les ressources et activités dans le respect de ses engagements contractuels. (C)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur l’aide que les ressources et activités peuvent apporter à leurs usages (A)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur la valeur attribuée par la gouvernance aux investissements à réaliser pour obtenir ces ressources et activités (R)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur le respect de l’intégrité physique et mental de tous les acteurs chargés de leur production et de leur utilisation (I)

·         Classe des centres d’intérêts qui portent sur le respect des normes sociétales associées à leur production et à leur utilisation (E)

 

Un équilibre existe naturellement dans les échanges entre une entreprise et chacune de ses parties prenantes parce que la partie prenante se sert de la même manière de la qualité : elle utilise la satisfaction des intérêts de l’entreprise pour satisfaire ses propres intérêts.

 

C’est le jeu : « gagnant-gagnant » de la qualité.