Corrélation et lien de cause à effet

La corrélation entre deux phénomènes est la perception, par l‘accumulation d’informations mettant en jeu les deux phénomènes se produisant dans un environnement stable, (toute chose égale par ailleurs) d’une « dépendance probable » entre les évolutions temporelles des deux phénomènes.

 

Un lien de cause à effet entre deux phénomènes est la mise en évidence de la contribution de l’un des deux phénomènes à la réalisation de l’autre. En calcul des probabilités cette situation se modélise par : P(E/C) > P(E/C̅). (E est le phénomène étudié, C une de ses causes)

 

Une grande partie du management de la qualité est construite à partir de ces deux concepts. Les méthodes de résolution des problèmes reposent sur les liens de cause à effet. Les surveillances d’activités de production reposent souvent sur la corrélation reconnue collectivement entre un phénomène observable et mesurable, mis sous contrôle, qui se déroule en même temps que le phénomène complexe à surveiller qui est intégré à ces activités.

 

La mesure de la température du corps d’un malade est utilisée pour surveiller l’évolution de sa pathologie.

 

Cette « perception de dépendance », associée au concept de corrélation est souvent difficile à objectiver. Deux variables représentant l’évolution de deux phénomènes dans le temps, qui évoluent fréquemment dans le même sens est une situation qui peut être interprétée comme : « une suspicion d’existence d’une forte dépendance entre les deux phénomènes. ». Ce n’est qu’un « signe » de dépendance qui n’assure pas un lien de cause à effet.

 

Dans la surveillance d’un phénomène complexe difficilement observable on a recours à une observation plus pratique à réaliser de l’évolution d’un autre phénomène qui semble corrélé au premier. De nombreux indicateurs des tableaux de bord du management des entreprises reposent sur cette logique.

 

L’accumulation des retours d’expériences seule, permet d’affirmer qu’il est fort probable pour que l’observation du phénomène annexe fournisse une information crédible sur l’évolution du phénomène à mettre sous contrôle.

 

L’usage des statistiques descriptives (chroniques), et les tests et hypothèses statistiques permettent d’exploiter ces retours d’expériences pour mettre en évidence l’existence, avec un faible risque d’erreur, d’une corrélation entre les évolutions de deux phénomènes.

 

Cet usage suppose que l’environnement dans lequel se déroule les deux phénomènes ne vient pas modifier la dépendance étudiée. Ce « toute chose égale par ailleurs » est souvent difficile à vérifier dans la « vraie vie ». Dans une production industrielle l’organisation de l’environnement des deux phénomènes étudiés est conçue pour assurer cette condition. Dans le domaine des services la situation est plus complexe.

 

Il est indispensable par ailleurs de modéliser la nature de la corrélation.

 

Les statistiques permettent quelquefois de mettre en exergue une fonction mathématique qui modélise avec des risques d’erreurs acceptables le lien entre les deux phénomènes.

 

Deux phénomènes qui sont les effets d’un troisième qui est donc une cause commune, sont souvent corrélés. Les probabilités conditionnelles précédentes doivent cependant être estimées pour vérifier le lien de cause à effet de chacun des deux phénomènes au troisième.

 

En conséquence lorsque deux phénomènes semblent être corrélés, il est envisageable de rechercher l’existence d’au moins une cause commune.

 

L’étude des corrélations, entre deux phénomènes est une observation qui facilite la recherche de causes communes à ces phénomènes. Il est même possible d’envisager que toutes les causes à l’origine de ces deux phénomènes sont soit communes aux deux phénomènes, soient elles-mêmes corrélées, ce qui permet d’envisager l’existence d’au moins une autre cause antérieure commune à ces causes corrélées.

 

La maîtrise de la qualité de tout phénomène complexe repose largement sur cette recherche de corrélations entre phénomènes pour trouver leurs causes. La médecine est un excellent exemple de ce type de démarches.

 

Les phénomènes complexes mettent souvent en échec les méthodes classiques de résolution des problèmes basés sur le lien cause effet. C’est souvent le cas lorsque les phénomènes sont reliés par une relation bilatérale (relation d’échanges) entre deux entités humaines. (Relation client-fournisseur)

 

L’un des phénomènes est produit par l’une des entités et le deuxième phénomène est réalisé par l’autre entité. Chaque entité rejette sur l’autre la cause qui est à l’origine des effets des deux phénomènes lorsqu’ils sont perçus comme des dysfonctionnements. L’usage de l’historique pour retrouver la cause source peut rester contestable car il ne fait que constater une succession d’événements en identifiant qui les a produits, sans pouvoir toujours associer les interprétations ou les usages que les entités ont cherché à faire de ces événements pour participer à leur enchaînement. Or ce sont ces interprétations, et ces usages voulus, qui appartiennent au principal champ de causalité. L’historique n’est que la partie visible de l’iceberg.

 

Cette nature de relations est au centre de toute démarche qualité au sein d’une entreprise.

 

Dans ces situations complexes, il est souvent préférable de ne pas rechercher les causes sources pour les attribuer à l’une des deux entités, mais de trouver un accord qui est un compromis qui partage les responsabilités, et une protection qui évite à l’avenir, de manière acceptable pour les deux parties, les liens entre causes et effets des dysfonctionnements. Le compromis, et la protection qui évite la reproduction sont une sorte de maîtrise de la complexité relationnelle.

 

Ce sont souvent des règles contractuelles introduites dans ces relations d’échanges, qui limitent les risques de conflit en s’appuyant sur la capitalisation des retours d’expériences et en les utilisant comme repères objectifs pour identifier les causes sources. Mais elles rendent les échanges compliqués pour tenter de maîtriser la complexité. La confiance est encore souvent le meilleur rempart contre le risque de conflit. Elle doit toujours compléter les règles contractuelles pour assurer la maîtrise de la complexité relationnelle.