Management de la qualité, qualité du management, ou management par la qualité ?

Une participation récente à une présentation du modèle EFQM par l’AFNOR me conduit à revenir une fois de plus sur cette interrogation qui n’est pas que sémantique. Les réponses qu’on lui donne, ont des conséquences opérationnelles plus importantes qu’il n’y paraît. Cette question se pose depuis plus de trente ans.

Parler implicitement, ou non, de la « qualité du management » de la part des acteurs d’un service qualité peut « braquer » les managers qui se demandent de quel droit ces personnes abordent ce sujet alors que, souvent, elles n’ont : ni reçu une formation de manager, ni eu des responsabilités managériales.

Immédiatement se pose alors une autre question : est-ce au service qualité de conduire un projet d’amélioration de la qualité du management en se référant, par exemple, au modèle EFQM. Qui doit conduire ce projet ?

Parler de « management par la qualité » message conçu et diffusé par la direction qualité centrale de Renault dans les années 90, et largement repris principalement en France, qu’est-ce que cela signifie ?

L’interprétation immédiate est : « se servir de la qualité comme moyen pour manager ». La qualité n’est donc pas une fin mais une ressource du management à utiliser quel que soit l’objectif à atteindre.

Le service qualité est alors au service des managers pour les aider à exploiter cette ressource sans se préoccuper de la finalité.

Le « management de la qualité » est une composante du management qui est destinée à conduire la production des activités d’un territoire managérial de telle sorte qu’elles soient perçues comme étant d’un certain niveau de qualité par les bénéficiaires. Le service qualité s’engage d’avantage aux côté des managers pour produire la qualité de ces activités.

Il est facile de constater que l’usage de l’un de ces trois concepts induit des modes relationnels différents entre le service qualité et les managers de l’entreprise. Il conditionne le rôle du service qualité dans l’entreprise.

Un service qualité peut -il jouer tous ces rôles à la fois ?

Réflexions personnelles sur le modèle EFQM

J’ai pensé, pendant plusieurs années que cette dynamique de promotion de la qualité que j’ai contribué à initier autrefois à Bruxelles avec le Directeur Central de la Qualité du Groupe BULL, et avec le Directeur Général du MFQ, me semblait : déconnectée des préoccupations des dirigeants, éloignée de la culture qualité des entreprises françaises, et peu en phase avec les enjeux socio-économiques du moment.

Je suis convaincu maintenant qu’elle doit jouer un rôle majeur dans les progrès que les entreprises françaises doivent réalisées pour améliorer leur compétitivité en valorisant l’image « qualité » du « fait en France ».

Ce modèle systémique qui peut paraître compliqué est en réalité très simple pour toutes les entreprises qui ont investi pendant des années dans la qualité en ayant recours aux différentes normes et méthodes anglosaxonnes ou japonaises qui les ont aidées à répondre à l’évolution des exigences de leurs clients en dispersant souvent trop l’énergie dépensée.

De démarches qualité, nécessairement défensives, imposées par les contraintes de l’écosystème socio-économique environnant, qui leur ont permis de progresser, elles doivent passer à des démarches qualité offensives et cohérentes pour améliorer leur compétitivité tout en améliorant leur rôle social.

Ces démarches sont multicritères, globales, et imposent de pouvoir se reposer sur des systèmes de guidage adaptés. La systémique proposée par l’EFQM qui comporte trois volets : des concepts clairement définis, des principes méthodologiques pour maîtriser la complexité de l’action, et des indicateurs de suivi et d’évaluation des performances, semble parfaitement adaptée à la finalité.

Le terme « excellence » souvent utilisé est un peu pompeux, et il mériterait peut-être d’être modernisé pour mieux communiquer sur les enjeux socio-économiques actuels.

Je crois qu’il faut aider même les petites entreprises et les startups à bénéficier de ces outils pour progresser.

Je salue le rôle que l’AFNOR joue dans la promotion de ce référentiel de management global de la qualité.

L’évolution de la finalité de la qualité dans l’entreprise : La qualité compétitive et humaniste

Tous les événements qui se produisent dans notre Société depuis quelques années, et qui se sont amplifiés avec la pandémie actuelle, nous ont conduit à reconsidérer le sens à donner à la qualité en proposant la formulation suivante :

Produire de la qualité c’est :

« produire, un résultat qui satisfait ses bénéficiaires mieux que la concurrence, en satisfaisant tous les contributeurs à la production, et en respectant l’environnement »

Cette définition peut s’appliquer à toute production d’activités humaines individuelles ou collectives

La concurrence est présente dans toute activité qu’elle soit économique ou sociale.

Les producteurs d’une activités peuvent être des bénéficiaires « directs » en utilisant directement le fruit de leur production, ou « indirects » en utilisant leur production pour bénéficier d’un échange avec une autre entité humaine. C’est le cas d’une entreprise.

L’entreprise est un producteur d’activités diverses qui contribuent toutes, in fine, à maintenir ou accroître son « capital ».

Le « capital » d’une entreprise n’est pas que financier. C’est un « potentiel sociétal » composé de représentations diverses de sa capacité à jouer un rôle dans la Société. Ces représentations sont des visions de ses parties intéressées. Certaines sont rationnelles et portent sur des performances techniques de processeurs composés de ressources : humaines, matérielles, financières, organisationnelles, et informationnelles, d’autres sont plus irrationnelles et portent sur sa notoriété, sa flexibilité, son expertise technique, son influence dans son secteur d’activité, la confiance dans le respect de ses engagements, etc.

Cette complexité tient au fait qu’une entreprise est une entité humaine.

La définition générale précédente de la qualité peut donc se décliner au niveau d’une entreprise par :

« Produire de la qualité au sein d’une entreprise, c’est produire des activités qui satisfont les bénéficiaires des prestations qu’elle propose à ses clients mieux que les entreprises concurrentes, en satisfaisant, avec la meilleure efficience possible, toutes ses autres parties intéressées, et en respectant l’environnement, dans le but de se doter du capital souhaité par la coalition d’intérêts qui la compose. »

La finalité de sa production de la qualité est : « se doter d’un capital qui est souhaité. »

Les contraintes sont :

·         Sa capacité à produire des prestations qui satisfont ses clients mieux que la concurrence

·         Sa capacité à satisfaire ses autres parties intéressées pour qu’elles contribuent à produire de telles prestations

·         Son respect systématique de son environnement 

Les dirigeants de nombreuses entreprises perçoivent qu’ils doivent, et peuvent, pratiquer aujourd’hui cette « Qualité ».

Cette vision peut paraître paradoxale. L’analyse du sens donné à cette formulation dans son contexte, montre au contraire que le rapprochement des concepts de compétitivité, de satisfaction des bénéficiaires et des contributeurs à ses prestations, et de respect de l’environnement, donnent une cohérence qui répond à l’évolution de notre Société.

Une entreprise est une coalition d’intérêts composée d’entités humaines qui souhaitent bénéficier des retours sur investissements dans la production d’une valeur, reconnue par son environnement sociétal, pour lui permettre d’enrichir ou de maintenir son capital.

Dans une entreprise qui possède par exemple un statut de société anonyme, cette coalition est composée par son personnel et ses actionnaires. Les acteurs de la Société qui contribuent à son capital sans faire partie de cette coalition sont ses fournisseurs externes, ses clients, et certaines entités humaines qui portent un jugement sur l’entreprise (parties environnantes) sans réaliser de relations d’échanges avec elle. Le reste de son environnement sociétal est composé par l’écosystème auquel elle appartient.

Son capital est le potentiel global d’énergie qui lui permet de jouer un rôle dans la Société. Il n’est pas que financier. Par exemple le potentiel de compétence de son personnel fait partie de son capital.

Les acteurs qui contribuent à son capital, possèdent des ressources limitées pour apporter cette contribution, et ils sont sollicités par de nombreuses autres entreprises qui apparaissent comme des concurrents. Pour obtenir cette contribution l’entreprise doit, par conséquent, produire une valeur « compétitive ».

Dans cette dynamique globale de création de valeur pour obtenir un certain capital, le jeu gagnant-gagnant par la satisfaction d’êtres humains, et la compétitivité, sont intimement mêlés. La satisfaction est au service de la compétitivité et réciproquement.

La nouvelle définition donnée à la « Qualité » prend tout son sens.

La question complémentaire qui peut se poser est la suivante :

N’est-il pas utopique de demander à une entreprise de produire cette qualité ?

Depuis de nombreuses années les entreprises ont accumulé des pratiques partielles, éclatées, de la qualité qui se sont accumulées dans le temps. Les référentiels TQM comme celui de l’EFQM ont guidé le pilotage systémique de certaines entreprise et permis un enracinement culturel.

Il est devenu indispensable, pour que l’entreprise continue à jouer le rôle socio-économique fondamentale qui contribue à structurer notre Société, de lui permettre d’accroître une valeur reconnue par la Société comme étant de la « qualité » définie ci-dessus.

Les modèles systémiques antérieurs du TQM constituent des bases solides pour guider cette production de la qualité. La recherche de « l’excellence » qui est la finalité qui leur est attribuée nous semble trop irréelle. Et il est vraisemblable, que les auteurs de la construction des référentiels systémiques du TQM, nous en avons côtoyé certains, n’étaient pas loin de donner le sens de notre définition au terme excellence. Il suffit, peut-être de compléter ces modèles et de les rendre plus opérationnels.

Un des avantage actuel qui rend plus facile cette approche systémique de la qualité est une plus grande facilité de traitement global de l’information qui circule dans l’entreprise

Un autre avantage est la sortie progressive du taylorisme dans leur organisation.

Un troisième avantage est la prise de conscience que la composante humaine de l’entreprise est sa principale richesse et qu’il ne faut pas l’embrigader dans des règles qui voudraient faire disparaître les risques alors qu’ils font partie intégrante de l’action.

Qui mieux que celui qui produit l’action est capable de maîtriser les risques de cette action lorsque leurs criticités est collectivement reconnue ?

Bibliographie 

Le retour de l'humanisme en entreprise Tom S. KHAN RSE Magazine 22/08/2012
Les entreprises humanistes  comment vont-elles changer le monde Jacques LECOMTE Editions les Arènes 15 Mars 2016
La désorganisation compétitive  Faire de chacun un entrepreneur dans l'entreprise  Annick RENAUD-COULON Editions Maxima 1996

Les salariés sont-ils des parties prenantes ?

Cette question est plus fondamentale qu’il n’y paraît.

Profitons de cette question pour clarifier le sens à donner au concept « partie prenante ».

Définition

Une partie prenante d’une entreprise est une entité humaine qui réalise des échanges avec elle.

Les investisseurs sont des parties prenantes qui misent sur l’entreprise, les fournisseurs sont des parties prenantes qui utilisent l’entreprise comme un client, les clients sont des parties prenantes qui achètent les prestations de l’entreprise.

Remarques

Un fournisseur peut être un investisseur, un client peut être un investisseur, un client peut être un fournisseur.

Les Pouvoirs Publics peuvent être des investisseurs, des fournisseurs ou des clients.

Définition

Une partie environnante est un acteur socioéconomique (entité humaine) qui influence les échanges entre l’entreprise et ses parties prenantes sans avoir de relations d’échanges avec elle

On peut trouver dans les parties environnantes : les médias, les Pouvoirs Publics qui imposent des lois ou des réglementations, les syndicats, les voisins de l’entreprise, etc.

Définition

Une partie intéressée est un acteur socioéconomique qui est intéressé par d'éventuels échanges avec l'entreprise et dont l’avis ou le jugement influence la conduite de ses activités.

Remarque

Une partie prenante comme une partie environnante est une partie intéressée.

·         « Stakeholder » est la traduction anglaise de « partie prenante » ·         « Shareholder » est la traduction anglaise de « investisseur » ·         « stokeholder » est un synonyme de « shareholder »

La spécificité des salariés est qu’ils produisent au sein de l’entreprise la valeur des produits et services qu’elle propose à ses clients pour développer des relations d’échanges avec eux.

Ils sont les membres de l’entreprise. Ils constituent une coalition d’intérêts qui s’appelle « entreprise ». Ils ne peuvent donc pas échanger avec elle puisqu’ils la constituent.

Les salariés ne sont donc pas des parties prenantes de l'entreprise.

Il est cependant courant de considérer que chaque salarié entretient une relation d’échanges avec une autre entité humaine de l’entreprise qui lui fournit une rémunération pour ses activités de production. Mais cette relation d’échanges a lieu entre salariés de l’entreprise à partir des missions qu’ils doivent remplir. Il ne s’agit donc pas de relations d’échanges entre un salarié est l’entreprise considérée comme un tout.

Le salarié, pris individuellement, est en relation d’échanges avec de nombreuses autres entités qui sont des composantes de l’entreprise.

En revanche les salariés sont de toute évidence des parties intéressées de l’entreprise.

Remarque

Les salariés achètent quelquefois les prestations de l’entreprise. Ils sont alors ponctuellement des clients. Ils sont aussi quelquefois des actionnaires de l’entreprise. Ils sont alors, dans ce cadre particulier, des investisseurs et traités comme tels.

Dans chacune de ces relations d’échanges, la qualité a sa place. Ce sont, comme toujours, les jugements portés par les deux parties de la relation sur la satisfaction qu’elles éprouvent au cours, et à l’issue des échanges.

Le modèle général de toute démarche qualité d’une activité humaine que nous avons décrit précédemment dans notre blog s’applique à ces relations d’échanges particulières.

Modélisation générale de toute démarche qualité individuelle

Nous proposons un modèle général qui décrit comment tout être humain, agit au cours de la réalisation des activités qu’il produit pour être satisfait : de la manière dont il les produit, et des bénéfices qu’il en retire par la satisfaction des utilisateurs.

Toute démarche qualité individuelle dans la production d’une activité est un enchaînement d’actions spécifiques qui peuvent se modéliser de la manière suivante. L’individu va : imaginer comment cette activité peut lui permettre d’être le mieux satisfait possible : par sa manière de la produire, et par le bénéfice qu'il retire de la satisfaction des futurs autres utilisateurs de l’activité définir des repères, de ses modes de production, et du résultat de son activité, qui conduisent le mieux possible à cette satisfaction globale valider sa capacité à atteindre ces objectifs en utilisant ces repères  concevoir le scénario le plus probable de sa production de l’activité, et des échanges avec les utilisateurs, qui se conforme à ces repères identifier les dérives possibles du scénario qui sont des risques critiques de ne pas obtenir cette satisfaction prévoir les modalités de mise sous contrôle de sa production de l’activité pour rendre la criticité de ces risques acceptable et pour corriger les non-conformités résiduelles par rapport au scénario essayer la faisabilité de ces modalités en simulant sa production de l’activité prévoir sa saisie des opportunités d’améliorations de sa satisfaction au cours de sa production de l’activité et de ses échanges avec les autres utilisateurs activer l'ensemble des modalités de prévention, de correction, et d’amélioration pendant la réalisation de l’activité évaluer le niveau de sa satisfaction perçue : de sa production de l’activité, et du bénéfice retiré de la satisfaction des autres utilisateurs de l’activité identifier les risques d'une non-reproductibilité des échanges avec les autres utilisateurs à partir de la même activité envisager, après la réalisation d’un bilan, les améliorations possibles de son activité et de ses échanges avec les autres utilisateurs, pour accroître sa satisfaction globale

  

Cette modélisation tente de représenter un phénomène naturel présent dans toute activité humaine.

Elle peut guider l’action du management de la qualité au sein des entreprises pour amener les salariés à s’impliquer dans la réalisation de la politique de l’entreprise.

Cette modélisation analytique peut paraître compliquée et déconnectée du comportement réel d’un être humain qui cherche à  se satisfaire en produisant une activité et à bénéficier de la satisfaction des utilisateurs de son activité.

Il est facile de constater que cette démarche est souvent réalisée à l'état réflexe