Les salariés sont-ils des parties prenantes ?

Cette question est plus fondamentale qu’il n’y paraît.

Profitons de cette question pour clarifier le sens à donner au concept « partie prenante ».

Définition

Une partie prenante d’une entreprise est une entité humaine qui réalise des échanges avec elle.

Les investisseurs sont des parties prenantes qui misent sur l’entreprise, les fournisseurs sont des parties prenantes qui utilisent l’entreprise comme un client, les clients sont des parties prenantes qui achètent les prestations de l’entreprise.

Remarques

Un fournisseur peut être un investisseur, un client peut être un investisseur, un client peut être un fournisseur.

Les Pouvoirs Publics peuvent être des investisseurs, des fournisseurs ou des clients.

Définition

Une partie environnante est un acteur socioéconomique (entité humaine) qui influence les échanges entre l’entreprise et ses parties prenantes sans avoir de relations d’échanges avec elle

On peut trouver dans les parties environnantes : les médias, les Pouvoirs Publics qui imposent des lois ou des réglementations, les syndicats, les voisins de l’entreprise, etc.

Définition

Une partie intéressée est un acteur socioéconomique qui est intéressé par d'éventuels échanges avec l'entreprise et dont l’avis ou le jugement influence la conduite de ses activités.

Remarque

Une partie prenante comme une partie environnante est une partie intéressée.

·         « Stakeholder » est la traduction anglaise de « partie prenante » ·         « Shareholder » est la traduction anglaise de « investisseur » ·         « stokeholder » est un synonyme de « shareholder »

La spécificité des salariés est qu’ils produisent au sein de l’entreprise la valeur des produits et services qu’elle propose à ses clients pour développer des relations d’échanges avec eux.

Ils sont les membres de l’entreprise. Ils constituent une coalition d’intérêts qui s’appelle « entreprise ». Ils ne peuvent donc pas échanger avec elle puisqu’ils la constituent.

Les salariés ne sont donc pas des parties prenantes de l'entreprise.

Il est cependant courant de considérer que chaque salarié entretient une relation d’échanges avec une autre entité humaine de l’entreprise qui lui fournit une rémunération pour ses activités de production. Mais cette relation d’échanges a lieu entre salariés de l’entreprise à partir des missions qu’ils doivent remplir. Il ne s’agit donc pas de relations d’échanges entre un salarié est l’entreprise considérée comme un tout.

Le salarié, pris individuellement, est en relation d’échanges avec de nombreuses autres entités qui sont des composantes de l’entreprise.

En revanche les salariés sont de toute évidence des parties intéressées de l’entreprise.

Remarque

Les salariés achètent quelquefois les prestations de l’entreprise. Ils sont alors ponctuellement des clients. Ils sont aussi quelquefois des actionnaires de l’entreprise. Ils sont alors, dans ce cadre particulier, des investisseurs et traités comme tels.

Dans chacune de ces relations d’échanges, la qualité a sa place. Ce sont, comme toujours, les jugements portés par les deux parties de la relation sur la satisfaction qu’elles éprouvent au cours, et à l’issue des échanges.

Le modèle général de toute démarche qualité d’une activité humaine que nous avons décrit précédemment dans notre blog s’applique à ces relations d’échanges particulières.

Modélisation générale de toute démarche qualité individuelle

Nous proposons un modèle général qui décrit comment tout être humain, agit au cours de la réalisation des activités qu’il produit pour être satisfait : de la manière dont il les produit, et des bénéfices qu’il en retire par la satisfaction des utilisateurs.

Toute démarche qualité individuelle dans la production d’une activité est un enchaînement d’actions spécifiques qui peuvent se modéliser de la manière suivante. L’individu va : imaginer comment cette activité peut lui permettre d’être le mieux satisfait possible : par sa manière de la produire, et par le bénéfice qu'il retire de la satisfaction des futurs autres utilisateurs de l’activité définir des repères, de ses modes de production, et du résultat de son activité, qui conduisent le mieux possible à cette satisfaction globale valider sa capacité à atteindre ces objectifs en utilisant ces repères  concevoir le scénario le plus probable de sa production de l’activité, et des échanges avec les utilisateurs, qui se conforme à ces repères identifier les dérives possibles du scénario qui sont des risques critiques de ne pas obtenir cette satisfaction prévoir les modalités de mise sous contrôle de sa production de l’activité pour rendre la criticité de ces risques acceptable et pour corriger les non-conformités résiduelles par rapport au scénario essayer la faisabilité de ces modalités en simulant sa production de l’activité prévoir sa saisie des opportunités d’améliorations de sa satisfaction au cours de sa production de l’activité et de ses échanges avec les autres utilisateurs activer l'ensemble des modalités de prévention, de correction, et d’amélioration pendant la réalisation de l’activité évaluer le niveau de sa satisfaction perçue : de sa production de l’activité, et du bénéfice retiré de la satisfaction des autres utilisateurs de l’activité identifier les risques d'une non-reproductibilité des échanges avec les autres utilisateurs à partir de la même activité envisager, après la réalisation d’un bilan, les améliorations possibles de son activité et de ses échanges avec les autres utilisateurs, pour accroître sa satisfaction globale

  

Cette modélisation tente de représenter un phénomène naturel présent dans toute activité humaine.

Elle peut guider l’action du management de la qualité au sein des entreprises pour amener les salariés à s’impliquer dans la réalisation de la politique de l’entreprise.

Cette modélisation analytique peut paraître compliquée et déconnectée du comportement réel d’un être humain qui cherche à  se satisfaire en produisant une activité et à bénéficier de la satisfaction des utilisateurs de son activité.

Il est facile de constater que cette démarche est souvent réalisée à l'état réflexe  

Rappel de la finalité d’une démarche qualité compétitive

La qualité compétitive est l’assurance du maximum de chances possibles pour qu’un projet de renforcement de la compétitivité d’un produit ou d’un service produise une valeur plus attractive pour les clients que celles de la concurrence, et permette d’obtenir les gains escomptés qui en découlent.

Une démarche qualité compétitive rassemble l’ensemble des actions intégrées au projet qui permettent au nouveau potentiel qualité du produit ou du service de provoquer une qualité perçue des clients qui les conduit à fournir les contreparties escomptés par l’entreprise malgré la pression de la concurrence.

Deux concepts importants :

·         Le potentiel qualité d’un produit ou d’un service est l’ensemble de ses caractéristiques, ou de celles de son système de production, qui doivent avoir un impact sur la qualité perçue des clients

·    Le rayonnement qualité d’une prestation est l’ensemble des informations émises par la prestation et son système de production, qui provoquent l’impact du potentiel qualité sur la qualité perçue des clients

Une démarche qualité compétitive met en jeu toutes les compétences de l’équipe projet et des services d’assistance comme le marketing, le service qualité, les affaires réglementaires, la sécurité, les finances, etc.

Elle est pilotée par le chef de projet.

Elle s’appuie sur un mixte méthodologique issu du marketing, de la maîtrise des risques, et de la création.

Position de la qualité compétitive dans l’ensemble des modes de production de la qualité

L’ensemble de toutes les activités de l’entreprise est concerné par une mise en conformité systématique par rapport à certains référentiels réglementaires ou normatifs exigés par l’environnement sociétal dans lequel se situe l’entreprise. Nous nommons cette mise en conformité : « qualité juridico réglementaire ». Les chargés d’affaires réglementaires facilitent cette mise en conformité

Un ensemble plus restreint des activités, intégré aux processus de production de l’entreprise qui fournissent des prestations à ses parties prenantes, doit assurer que ces prestations sont conformes aux spécifications figurant aux cahiers des charges contractuels négociés avec les parties prenantes. Cette partie de la production de la qualité est classiquement appelée : « qualité de conformité » Les acteurs des services qualité facilitent cette mise en conformité.

Cet ensemble d’activités doit bien sûr se conformer aux référentiels réglementaires et normatifs.

Un ensemble encore plus restreint des activités intégré à une partie de ces processus de production est chargé de mettre en œuvre une tactique volontaire de l’entreprise destinée à satisfaire ses clients au-delà de leurs exigences contractuelles pour les fidéliser et vendre plus chère les prestations fournies. Nous nommons cette démarche volontariste des entreprises : « qualité de percée ». Georges Akerlof (Prix Nobel d’Economie en 2001) a montré que ces activités risquent de produire une sur qualité qui peut mettre en difficulté les équilibres financiers de l’entreprise. Cet ensemble d’activités doit se conformer également : aux référentiels réglementaires et normatifs et aux cahiers des charges contractuels négociés avec les parties prenantes. Les acteurs des fonctions Marketing, Commerciale, Recherche et Développement et Qualité, facilitent ces tactiques volontaristes.

Un ensemble encore plus restreint des activités, intégré à une partie de ces processus de production est chargée d’utiliser la qualité pour conserver son marché face à la concurrence, ou pour lui prendre des parts de marché. Nous nommons ces démarches : « qualité compétitive ». Ces démarches rencontrent les mêmes risques de sur qualité que celles décrites par George Akerlof. Elles peuvent être offensives ou défensives. Cet ensemble d’activités doit se conformer également : aux référentiels réglementaires et normatifs et aux cahiers des charges contractuels négociés avec les parties prenantes. Les acteurs des fonctions Marketing, Commerciale, Recherche et Développement et Qualité, ainsi que tous les salariés en « front office » facilitent ces démarches. L’écoute des clients, la veille concurrentielle, et la reconnaissance des gisements de progrès de l’entreprise jouent un rôle fondamental.

L’usage de la qualité par les entreprises a toujours été complexe. Chaque entreprise sait aujourd’hui choisir, dans chacun de ses différents domaines d’activités stratégiques, le dosage entre ces différents modes de production de la qualité qui est le plus utile pour réaliser sa politique.

La « qualité compétitive », qui est le mode de production de la qualité le plus récemment industrialisé, se développe inévitablement lorsque l’offre est supérieure à la demande. Ce mode de production est fortement aidé actuellement par la richesse des innovations technologiques, et par les performances des systèmes de traitement de l’information.

les démarche qualité compétitive dans les projets

La qualité compétitive est une nouvelle étape clé de l’usage de la qualité par les entreprises.

Après avoir utilisé la qualité pour éviter de perdre des clients ou pour mettre l’entreprise en conformité aux nouvelles exigences sociétales comme : la sécurité, la protection de l’environnement, et la responsabilité sociétale, qui imposaient le plus souvent de recourir à des politiques défensives, les entreprises cherchent à utiliser la qualité pour accroître leurs chances de percer un marché dans un environnement concurrentiel.

Les démarches qualité dites « compétitives » sont intégrées aux projets de transformations volontaires des entreprises pour proposer à un marché une, ou un ensemble, de prestations suffisamment attractives pour inciter ses acteurs à s’approprier ces prestations, malgré l’offre de la concurrence, en fournissant à l’entreprise les contreparties qu’elle attend, dans le respect des normes et réglementations sociétales qui l’entoure.

Elles ne sont pas nouvelles, mais elles se généralisent et reposent sur des outils méthodologiques spécifiques.