L’évolution de la finalité de la qualité dans l’entreprise : La qualité compétitive et humaniste

Tous les événements qui se produisent dans notre Société depuis quelques années, et qui se sont amplifiés avec la pandémie actuelle, nous ont conduit à reconsidérer le sens à donner à la qualité en proposant la formulation suivante :

Produire de la qualité c’est :

« produire, un résultat qui satisfait ses bénéficiaires mieux que la concurrence, en satisfaisant tous les contributeurs à la production, et en respectant l’environnement »

Cette définition peut s’appliquer à toute production d’activités humaines individuelles ou collectives

La concurrence est présente dans toute activité qu’elle soit économique ou sociale.

Les producteurs d’une activités peuvent être des bénéficiaires « directs » en utilisant directement le fruit de leur production, ou « indirects » en utilisant leur production pour bénéficier d’un échange avec une autre entité humaine. C’est le cas d’une entreprise.

L’entreprise est un producteur d’activités diverses qui contribuent toutes, in fine, à maintenir ou accroître son « capital ».

Le « capital » d’une entreprise n’est pas que financier. C’est un « potentiel sociétal » composé de représentations diverses de sa capacité à jouer un rôle dans la Société. Ces représentations sont des visions de ses parties intéressées. Certaines sont rationnelles et portent sur des performances techniques de processeurs composés de ressources : humaines, matérielles, financières, organisationnelles, et informationnelles, d’autres sont plus irrationnelles et portent sur sa notoriété, sa flexibilité, son expertise technique, son influence dans son secteur d’activité, la confiance dans le respect de ses engagements, etc.

Cette complexité tient au fait qu’une entreprise est une entité humaine.

La définition générale précédente de la qualité peut donc se décliner au niveau d’une entreprise par :

« Produire de la qualité au sein d’une entreprise, c’est produire des activités qui satisfont les bénéficiaires des prestations qu’elle propose à ses clients mieux que les entreprises concurrentes, en satisfaisant, avec la meilleure efficience possible, toutes ses autres parties intéressées, et en respectant l’environnement, dans le but de se doter du capital souhaité par la coalition d’intérêts qui la compose. »

La finalité de sa production de la qualité est : « se doter d’un capital qui est souhaité. »

Les contraintes sont :

·         Sa capacité à produire des prestations qui satisfont ses clients mieux que la concurrence

·         Sa capacité à satisfaire ses autres parties intéressées pour qu’elles contribuent à produire de telles prestations

·         Son respect systématique de son environnement 

Les dirigeants de nombreuses entreprises perçoivent qu’ils doivent, et peuvent, pratiquer aujourd’hui cette « Qualité ».

Cette vision peut paraître paradoxale. L’analyse du sens donné à cette formulation dans son contexte, montre au contraire que le rapprochement des concepts de compétitivité, de satisfaction des bénéficiaires et des contributeurs à ses prestations, et de respect de l’environnement, donnent une cohérence qui répond à l’évolution de notre Société.

Une entreprise est une coalition d’intérêts composée d’entités humaines qui souhaitent bénéficier des retours sur investissements dans la production d’une valeur, reconnue par son environnement sociétal, pour lui permettre d’enrichir ou de maintenir son capital.

Dans une entreprise qui possède par exemple un statut de société anonyme, cette coalition est composée par son personnel et ses actionnaires. Les acteurs de la Société qui contribuent à son capital sans faire partie de cette coalition sont ses fournisseurs externes, ses clients, et certaines entités humaines qui portent un jugement sur l’entreprise (parties environnantes) sans réaliser de relations d’échanges avec elle. Le reste de son environnement sociétal est composé par l’écosystème auquel elle appartient.

Son capital est le potentiel global d’énergie qui lui permet de jouer un rôle dans la Société. Il n’est pas que financier. Par exemple le potentiel de compétence de son personnel fait partie de son capital.

Les acteurs qui contribuent à son capital, possèdent des ressources limitées pour apporter cette contribution, et ils sont sollicités par de nombreuses autres entreprises qui apparaissent comme des concurrents. Pour obtenir cette contribution l’entreprise doit, par conséquent, produire une valeur « compétitive ».

Dans cette dynamique globale de création de valeur pour obtenir un certain capital, le jeu gagnant-gagnant par la satisfaction d’êtres humains, et la compétitivité, sont intimement mêlés. La satisfaction est au service de la compétitivité et réciproquement.

La nouvelle définition donnée à la « Qualité » prend tout son sens.

La question complémentaire qui peut se poser est la suivante :

N’est-il pas utopique de demander à une entreprise de produire cette qualité ?

Depuis de nombreuses années les entreprises ont accumulé des pratiques partielles, éclatées, de la qualité qui se sont accumulées dans le temps. Les référentiels TQM comme celui de l’EFQM ont guidé le pilotage systémique de certaines entreprise et permis un enracinement culturel.

Il est devenu indispensable, pour que l’entreprise continue à jouer le rôle socio-économique fondamentale qui contribue à structurer notre Société, de lui permettre d’accroître une valeur reconnue par la Société comme étant de la « qualité » définie ci-dessus.

Les modèles systémiques antérieurs du TQM constituent des bases solides pour guider cette production de la qualité. La recherche de « l’excellence » qui est la finalité qui leur est attribuée nous semble trop irréelle. Et il est vraisemblable, que les auteurs de la construction des référentiels systémiques du TQM, nous en avons côtoyé certains, n’étaient pas loin de donner le sens de notre définition au terme excellence. Il suffit, peut-être de compléter ces modèles et de les rendre plus opérationnels.

Un des avantage actuel qui rend plus facile cette approche systémique de la qualité est une plus grande facilité de traitement global de l’information qui circule dans l’entreprise

Un autre avantage est la sortie progressive du taylorisme dans leur organisation.

Un troisième avantage est la prise de conscience que la composante humaine de l’entreprise est sa principale richesse et qu’il ne faut pas l’embrigader dans des règles qui voudraient faire disparaître les risques alors qu’ils font partie intégrante de l’action.

Qui mieux que celui qui produit l’action est capable de maîtriser les risques de cette action lorsque leurs criticités est collectivement reconnue ?

Bibliographie 

Le retour de l'humanisme en entreprise Tom S. KHAN RSE Magazine 22/08/2012
Les entreprises humanistes  comment vont-elles changer le monde Jacques LECOMTE Editions les Arènes 15 Mars 2016
La désorganisation compétitive  Faire de chacun un entrepreneur dans l'entreprise  Annick RENAUD-COULON Editions Maxima 1996

Les salariés sont-ils des parties prenantes ?

Cette question est plus fondamentale qu’il n’y paraît.

Profitons de cette question pour clarifier le sens à donner au concept « partie prenante ».

Définition

Une partie prenante d’une entreprise est une entité humaine qui réalise des échanges avec elle.

Les investisseurs sont des parties prenantes qui misent sur l’entreprise, les fournisseurs sont des parties prenantes qui utilisent l’entreprise comme un client, les clients sont des parties prenantes qui achètent les prestations de l’entreprise.

Remarques

Un fournisseur peut être un investisseur, un client peut être un investisseur, un client peut être un fournisseur.

Les Pouvoirs Publics peuvent être des investisseurs, des fournisseurs ou des clients.

Définition

Une partie environnante est un acteur socioéconomique (entité humaine) qui influence les échanges entre l’entreprise et ses parties prenantes sans avoir de relations d’échanges avec elle

On peut trouver dans les parties environnantes : les médias, les Pouvoirs Publics qui imposent des lois ou des réglementations, les syndicats, les voisins de l’entreprise, etc.

Définition

Une partie intéressée est un acteur socioéconomique qui est intéressé par d'éventuels échanges avec l'entreprise et dont l’avis ou le jugement influence la conduite de ses activités.

Remarque

Une partie prenante comme une partie environnante est une partie intéressée.

·         « Stakeholder » est la traduction anglaise de « partie prenante » ·         « Shareholder » est la traduction anglaise de « investisseur » ·         « stokeholder » est un synonyme de « shareholder »

La spécificité des salariés est qu’ils produisent au sein de l’entreprise la valeur des produits et services qu’elle propose à ses clients pour développer des relations d’échanges avec eux.

Ils sont les membres de l’entreprise. Ils constituent une coalition d’intérêts qui s’appelle « entreprise ». Ils ne peuvent donc pas échanger avec elle puisqu’ils la constituent.

Les salariés ne sont donc pas des parties prenantes de l'entreprise.

Il est cependant courant de considérer que chaque salarié entretient une relation d’échanges avec une autre entité humaine de l’entreprise qui lui fournit une rémunération pour ses activités de production. Mais cette relation d’échanges a lieu entre salariés de l’entreprise à partir des missions qu’ils doivent remplir. Il ne s’agit donc pas de relations d’échanges entre un salarié est l’entreprise considérée comme un tout.

Le salarié, pris individuellement, est en relation d’échanges avec de nombreuses autres entités qui sont des composantes de l’entreprise.

En revanche les salariés sont de toute évidence des parties intéressées de l’entreprise.

Remarque

Les salariés achètent quelquefois les prestations de l’entreprise. Ils sont alors ponctuellement des clients. Ils sont aussi quelquefois des actionnaires de l’entreprise. Ils sont alors, dans ce cadre particulier, des investisseurs et traités comme tels.

Dans chacune de ces relations d’échanges, la qualité a sa place. Ce sont, comme toujours, les jugements portés par les deux parties de la relation sur la satisfaction qu’elles éprouvent au cours, et à l’issue des échanges.

Le modèle général de toute démarche qualité d’une activité humaine que nous avons décrit précédemment dans notre blog s’applique à ces relations d’échanges particulières.

Modélisation générale de toute démarche qualité individuelle

Nous proposons un modèle général qui décrit comment tout être humain, agit au cours de la réalisation des activités qu’il produit pour être satisfait : de la manière dont il les produit, et des bénéfices qu’il en retire par la satisfaction des utilisateurs.

Toute démarche qualité individuelle dans la production d’une activité est un enchaînement d’actions spécifiques qui peuvent se modéliser de la manière suivante. L’individu va : imaginer comment cette activité peut lui permettre d’être le mieux satisfait possible : par sa manière de la produire, et par le bénéfice qu'il retire de la satisfaction des futurs autres utilisateurs de l’activité définir des repères, de ses modes de production, et du résultat de son activité, qui conduisent le mieux possible à cette satisfaction globale valider sa capacité à atteindre ces objectifs en utilisant ces repères  concevoir le scénario le plus probable de sa production de l’activité, et des échanges avec les utilisateurs, qui se conforme à ces repères identifier les dérives possibles du scénario qui sont des risques critiques de ne pas obtenir cette satisfaction prévoir les modalités de mise sous contrôle de sa production de l’activité pour rendre la criticité de ces risques acceptable et pour corriger les non-conformités résiduelles par rapport au scénario essayer la faisabilité de ces modalités en simulant sa production de l’activité prévoir sa saisie des opportunités d’améliorations de sa satisfaction au cours de sa production de l’activité et de ses échanges avec les autres utilisateurs activer l'ensemble des modalités de prévention, de correction, et d’amélioration pendant la réalisation de l’activité évaluer le niveau de sa satisfaction perçue : de sa production de l’activité, et du bénéfice retiré de la satisfaction des autres utilisateurs de l’activité identifier les risques d'une non-reproductibilité des échanges avec les autres utilisateurs à partir de la même activité envisager, après la réalisation d’un bilan, les améliorations possibles de son activité et de ses échanges avec les autres utilisateurs, pour accroître sa satisfaction globale

  

Cette modélisation tente de représenter un phénomène naturel présent dans toute activité humaine.

Elle peut guider l’action du management de la qualité au sein des entreprises pour amener les salariés à s’impliquer dans la réalisation de la politique de l’entreprise.

Cette modélisation analytique peut paraître compliquée et déconnectée du comportement réel d’un être humain qui cherche à  se satisfaire en produisant une activité et à bénéficier de la satisfaction des utilisateurs de son activité.

Il est facile de constater que cette démarche est souvent réalisée à l'état réflexe  

Rappel de la finalité d’une démarche qualité compétitive

La qualité compétitive est l’assurance du maximum de chances possibles pour qu’un projet de renforcement de la compétitivité d’un produit ou d’un service produise une valeur plus attractive pour les clients que celles de la concurrence, et permette d’obtenir les gains escomptés qui en découlent.

Une démarche qualité compétitive rassemble l’ensemble des actions intégrées au projet qui permettent au nouveau potentiel qualité du produit ou du service de provoquer une qualité perçue des clients qui les conduit à fournir les contreparties escomptés par l’entreprise malgré la pression de la concurrence.

Deux concepts importants :

·         Le potentiel qualité d’un produit ou d’un service est l’ensemble de ses caractéristiques, ou de celles de son système de production, qui doivent avoir un impact sur la qualité perçue des clients

·    Le rayonnement qualité d’une prestation est l’ensemble des informations émises par la prestation et son système de production, qui provoquent l’impact du potentiel qualité sur la qualité perçue des clients

Une démarche qualité compétitive met en jeu toutes les compétences de l’équipe projet et des services d’assistance comme le marketing, le service qualité, les affaires réglementaires, la sécurité, les finances, etc.

Elle est pilotée par le chef de projet.

Elle s’appuie sur un mixte méthodologique issu du marketing, de la maîtrise des risques, et de la création.

Position de la qualité compétitive dans l’ensemble des modes de production de la qualité

L’ensemble de toutes les activités de l’entreprise est concerné par une mise en conformité systématique par rapport à certains référentiels réglementaires ou normatifs exigés par l’environnement sociétal dans lequel se situe l’entreprise. Nous nommons cette mise en conformité : « qualité juridico réglementaire ». Les chargés d’affaires réglementaires facilitent cette mise en conformité

Un ensemble plus restreint des activités, intégré aux processus de production de l’entreprise qui fournissent des prestations à ses parties prenantes, doit assurer que ces prestations sont conformes aux spécifications figurant aux cahiers des charges contractuels négociés avec les parties prenantes. Cette partie de la production de la qualité est classiquement appelée : « qualité de conformité » Les acteurs des services qualité facilitent cette mise en conformité.

Cet ensemble d’activités doit bien sûr se conformer aux référentiels réglementaires et normatifs.

Un ensemble encore plus restreint des activités intégré à une partie de ces processus de production est chargé de mettre en œuvre une tactique volontaire de l’entreprise destinée à satisfaire ses clients au-delà de leurs exigences contractuelles pour les fidéliser et vendre plus chère les prestations fournies. Nous nommons cette démarche volontariste des entreprises : « qualité de percée ». Georges Akerlof (Prix Nobel d’Economie en 2001) a montré que ces activités risquent de produire une sur qualité qui peut mettre en difficulté les équilibres financiers de l’entreprise. Cet ensemble d’activités doit se conformer également : aux référentiels réglementaires et normatifs et aux cahiers des charges contractuels négociés avec les parties prenantes. Les acteurs des fonctions Marketing, Commerciale, Recherche et Développement et Qualité, facilitent ces tactiques volontaristes.

Un ensemble encore plus restreint des activités, intégré à une partie de ces processus de production est chargée d’utiliser la qualité pour conserver son marché face à la concurrence, ou pour lui prendre des parts de marché. Nous nommons ces démarches : « qualité compétitive ». Ces démarches rencontrent les mêmes risques de sur qualité que celles décrites par George Akerlof. Elles peuvent être offensives ou défensives. Cet ensemble d’activités doit se conformer également : aux référentiels réglementaires et normatifs et aux cahiers des charges contractuels négociés avec les parties prenantes. Les acteurs des fonctions Marketing, Commerciale, Recherche et Développement et Qualité, ainsi que tous les salariés en « front office » facilitent ces démarches. L’écoute des clients, la veille concurrentielle, et la reconnaissance des gisements de progrès de l’entreprise jouent un rôle fondamental.

L’usage de la qualité par les entreprises a toujours été complexe. Chaque entreprise sait aujourd’hui choisir, dans chacun de ses différents domaines d’activités stratégiques, le dosage entre ces différents modes de production de la qualité qui est le plus utile pour réaliser sa politique.

La « qualité compétitive », qui est le mode de production de la qualité le plus récemment industrialisé, se développe inévitablement lorsque l’offre est supérieure à la demande. Ce mode de production est fortement aidé actuellement par la richesse des innovations technologiques, et par les performances des systèmes de traitement de l’information.