Les caractéristiques fondamentales du management du RISC

Les nouveaux usages de la qualité par les entreprises peuvent se résumer de la manière suivante;

Assurer les retours sur investissements attendus, du capital sociétal de l’entreprise investi dans les échanges avec ses parties intéressées, par les contreparties de la satisfaction compétitive des prestations qu'elle leur offre,  en laissant une empreinte positive dans les  écosystèmes de son environnement   

Nous résumons   cet objectif  en utilisant le sigle: «  RISC »

RISC signifie : « Retour sur Investissements par la Satisfaction Compétitive des clients »

Le terme client est pris au sens de « parties intéressées » 

La « satisfaction compétitive » est le différentiel de satisfaction entre les prestations de l’entreprise et celle des prestations concurrentes.

Ce concept de RISC est naturellement intégré au comportement d’un être humain lorsqu’il offre une prestation à une autre personne quelle que soit la forme de la relation d’échanges qui s’instaure (achat ou non de la prestation)

L’entreprise produit des activités pour jouer un rôle dans la Société en créant et en produisant de la valeur qu’elle échange avec d’autres entités humaines. Pour jouer ce rôle elle a besoin d’un potentiel d’actions qui est son « capital sociétal » 

Ce potentiel est une capacité globale à réaliser les échanges avec ses parties intéressées pour jouer le rôle dans la Société souhaité par les membres de sa gouvernance, tout en conservant ou en améliorant son niveau de performance.

Ce qui est important ce n’est pas de chercher à caractériser complètement ce capital, mais de définir une politique c'est-à-dire de choisir dans quelles directions la gouvernance de l’entreprise souhaite le faire évoluer et quel objectif elle envisage dans un délai donné.

La finalité du management du la qualité intégrale au service du capital sociétal de l'entreprise  peut encore s’énoncer :

Contribuer à la réalisation de la politique sociétale de l’entreprise par le RISC dans les échanges avec : toutes les parties intéressées de l'entreprise   

Ce management n’est pas une démarche « top down » : C’est une démarche participative qui peut se décrire de la manière suivante.

Elle est propre à chaque « territoire managérial » de l’entreprise. (Activités d’un groupe humain de l’entreprise qui apporte une contribution définie à son capital sociétal) Il est dirigé par un manager. Il possède des ressources propres et entretient des échanges avec d’autres acteurs socio-économiques situées dans l’entreprise ou en dehors

Il est encore possible de caractériser cette démarche par les descriptifs suivants :

• Chaque manager  définit avec sa hiérarchie et avec les contributeurs à la production de la valeur de son territoire la contribution possible de son territoire managérial à la politique sociétale de l’entreprise

• Il caractérise les contreparties à recevoir, des échanges que son territoire peut instaurer avec les bénéficiaires de ses prestations, pour alimenter le mieux possible cette contribution.

• Il définit le niveau de satisfaction compétitive des bénéficiaires des prestations du territoire à atteindre pour avoir le plus de chances possible d’obtenir les caractéristiques de ces contreparties

• Il estime les dépenses d’énergie que son territoire doit réaliser pour produire cette qualité compétitive des prestations

• Il estime la part du capital sociétal que l’entreprise qui doit utiliser pour réaliser  ces dépenses d’énergie

• Il caractérise  les retours sur investissements à attendre des contreparties fournies par les bénéficiaires des prestations du territoire

• Il évalue la part des retours sur investissements qui contribueront à la participation du territoire managérial à la politique de l’entreprise

• Il élabore un scénario de la manière de réaliser ces dépenses d’énergie et d’engranger les retours sur investissements pour atteindre ces résultats en restant compatible avec la part du capital sociétal de l’entreprise qui peut être mis à la disposition du territoire

• Il met le territoire en capacité de réaliser ce scénario

• Il surveille sa réalisation

• Il réalise un bilan périodique des échanges avec les bénéficiaires des prestations du territoire

   

La qualité au service du capital sociétal de l’entreprise

Pour comprendre comment la qualité peut être mise au service du capital sociétal de l’entreprise il est indispensable de préciser les sens donnés aux deux concepts : « capital sociétal et qualité »

L’entreprise joue un rôle dans la Société par l’intermédiaire de la création, et de la production, de valeur qu’elle échange avec d’autres entités humaines.

Pour jouer ce rôle elle a besoin d'un « capital sociétal » 

Le capital sociétal d'une entreprise est la  valeur relative attribuée par sa gouvernance  à un ensemble de ses caractéristiques qu’elle peut investir dans les relations d’échanges avec ses parties intéressées pour qu’elles contribuent à la faire évoluer comme elle le souhaite   

L'entreprise doit utiliser le mieux possible la « qualité », qui fait partie des fondements culturels des échanges  avec ses parties intéressées , pour que ces échanges contribuent à accroître ou maintenir son capital sociétal 

Nous définissons la qualité de la manière suivante :

Pour un être humain, la qualité d’une activité humaine est la satisfaction qu’il éprouve en entrant en relation avec l’activité

L’entreprise doit utiliser la qualité des activités échangées avec ses parties intéressées, pour qu’elles acceptent de contribuer,  comme l'entreprise le souhaite, au maintien ou à l'enrichissement de son capital sociétal. 

La politique de l'entreprise est le changement de capital sociétal  que sa gouvernance souhaite réaliser à long terme. 

Le terme activité est pris dans un sens très large. Il peut s’agir, par exemple, de la production d’un produit ou d’un service

La qualité ne peut donc pas être une fin en soi pour l’entreprise mais un moyen.

Cet usage de la qualité n’est que partiellement décrit dans toutes les normes ou référentiels qui se réfèrent à la qualité.

Les moyens que l’entreprise peut utiliser pour se servir ainsi de la qualité sont en pleine évolution.

Ils s’appuient principalement sur les nouvelles techniques de l’information, sur de nouvelles formes de motivations de l’être humain, et sur de nouveaux modèles systémiques représentant les réseaux d’interactions entre l’entreprise à son environnement.

Les méthodologies sont les mêmes que celles qui sont habituellement utilisées dans le management global de la qualité (TQM). Seuls les modes d'utilisations évoluent..

Management de la qualité, qualité du management, ou management par la qualité ?

Une participation récente à une présentation du modèle EFQM par l’AFNOR me conduit à revenir une fois de plus sur cette interrogation qui n’est pas que sémantique. Les réponses qu’on lui donne, ont des conséquences opérationnelles plus importantes qu’il n’y paraît. Cette question se pose depuis plus de trente ans.

Parler implicitement, ou non, de la « qualité du management » de la part des acteurs d’un service qualité peut « braquer » les managers qui se demandent de quel droit ces personnes abordent ce sujet alors que, souvent, elles n’ont : ni reçu une formation de manager, ni eu des responsabilités managériales.

Immédiatement se pose alors une autre question : est-ce au service qualité de conduire un projet d’amélioration de la qualité du management en se référant, par exemple, au modèle EFQM. Qui doit conduire ce projet ?

Parler de « management par la qualité » message conçu et diffusé par la direction qualité centrale de Renault dans les années 90, et largement repris principalement en France, qu’est-ce que cela signifie ?

L’interprétation immédiate est : « se servir de la qualité comme moyen pour manager ». La qualité n’est donc pas une fin mais une ressource du management à utiliser quel que soit l’objectif à atteindre.

Le service qualité est alors au service des managers pour les aider à exploiter cette ressource sans se préoccuper de la finalité.

Le « management de la qualité » est une composante du management qui est destinée à conduire la production des activités d’un territoire managérial de telle sorte qu’elles soient perçues comme étant d’un certain niveau de qualité par les bénéficiaires. Le service qualité s’engage d’avantage aux côté des managers pour produire la qualité de ces activités.

Il est facile de constater que l’usage de l’un de ces trois concepts induit des modes relationnels différents entre le service qualité et les managers de l’entreprise. Il conditionne le rôle du service qualité dans l’entreprise.

Un service qualité peut -il jouer tous ces rôles à la fois ?

Réflexions personnelles sur le modèle EFQM

J’ai pensé, pendant plusieurs années que cette dynamique de promotion de la qualité que j’ai contribué à initier autrefois à Bruxelles avec le Directeur Central de la Qualité du Groupe BULL, et avec le Directeur Général du MFQ, me semblait : déconnectée des préoccupations des dirigeants, éloignée de la culture qualité des entreprises françaises, et peu en phase avec les enjeux socio-économiques du moment.

Je suis convaincu maintenant qu’elle doit jouer un rôle majeur dans les progrès que les entreprises françaises doivent réalisées pour améliorer leur compétitivité en valorisant l’image « qualité » du « fait en France ».

Ce modèle systémique qui peut paraître compliqué est en réalité très simple pour toutes les entreprises qui ont investi pendant des années dans la qualité en ayant recours aux différentes normes et méthodes anglosaxonnes ou japonaises qui les ont aidées à répondre à l’évolution des exigences de leurs clients en dispersant souvent trop l’énergie dépensée.

De démarches qualité, nécessairement défensives, imposées par les contraintes de l’écosystème socio-économique environnant, qui leur ont permis de progresser, elles doivent passer à des démarches qualité offensives et cohérentes pour améliorer leur compétitivité tout en améliorant leur rôle social.

Ces démarches sont multicritères, globales, et imposent de pouvoir se reposer sur des systèmes de guidage adaptés. La systémique proposée par l’EFQM qui comporte trois volets : des concepts clairement définis, des principes méthodologiques pour maîtriser la complexité de l’action, et des indicateurs de suivi et d’évaluation des performances, semble parfaitement adaptée à la finalité.

Le terme « excellence » souvent utilisé est un peu pompeux, et il mériterait peut-être d’être modernisé pour mieux communiquer sur les enjeux socio-économiques actuels.

Je crois qu’il faut aider même les petites entreprises et les startups à bénéficier de ces outils pour progresser.

Je salue le rôle que l’AFNOR joue dans la promotion de ce référentiel de management global de la qualité.

L’évolution de la finalité de la qualité dans l’entreprise : La qualité compétitive et humaniste

Tous les événements qui se produisent dans notre Société depuis quelques années, et qui se sont amplifiés avec la pandémie actuelle, nous ont conduit à reconsidérer le sens à donner à la qualité en proposant la formulation suivante :

Produire de la qualité c’est :

« produire, un résultat qui satisfait ses bénéficiaires mieux que la concurrence, en satisfaisant tous les contributeurs à la production, et en respectant l’environnement »

Cette définition peut s’appliquer à toute production d’activités humaines individuelles ou collectives

La concurrence est présente dans toute activité qu’elle soit économique ou sociale.

Les producteurs d’une activités peuvent être des bénéficiaires « directs » en utilisant directement le fruit de leur production, ou « indirects » en utilisant leur production pour bénéficier d’un échange avec une autre entité humaine. C’est le cas d’une entreprise.

L’entreprise est un producteur d’activités diverses qui contribuent toutes, in fine, à maintenir ou accroître son « capital ».

Le « capital » d’une entreprise n’est pas que financier. C’est un « potentiel sociétal » composé de représentations diverses de sa capacité à jouer un rôle dans la Société. Ces représentations sont des visions de ses parties intéressées. Certaines sont rationnelles et portent sur des performances techniques de processeurs composés de ressources : humaines, matérielles, financières, organisationnelles, et informationnelles, d’autres sont plus irrationnelles et portent sur sa notoriété, sa flexibilité, son expertise technique, son influence dans son secteur d’activité, la confiance dans le respect de ses engagements, etc.

Cette complexité tient au fait qu’une entreprise est une entité humaine.

La définition générale précédente de la qualité peut donc se décliner au niveau d’une entreprise par :

« Produire de la qualité au sein d’une entreprise, c’est produire des activités qui satisfont les bénéficiaires des prestations qu’elle propose à ses clients mieux que les entreprises concurrentes, en satisfaisant, avec la meilleure efficience possible, toutes ses autres parties intéressées, et en respectant l’environnement, dans le but de se doter du capital souhaité par la coalition d’intérêts qui la compose. »

La finalité de sa production de la qualité est : « se doter d’un capital qui est souhaité. »

Les contraintes sont :

·         Sa capacité à produire des prestations qui satisfont ses clients mieux que la concurrence

·         Sa capacité à satisfaire ses autres parties intéressées pour qu’elles contribuent à produire de telles prestations

·         Son respect systématique de son environnement 

Les dirigeants de nombreuses entreprises perçoivent qu’ils doivent, et peuvent, pratiquer aujourd’hui cette « Qualité ».

Cette vision peut paraître paradoxale. L’analyse du sens donné à cette formulation dans son contexte, montre au contraire que le rapprochement des concepts de compétitivité, de satisfaction des bénéficiaires et des contributeurs à ses prestations, et de respect de l’environnement, donnent une cohérence qui répond à l’évolution de notre Société.

Une entreprise est une coalition d’intérêts composée d’entités humaines qui souhaitent bénéficier des retours sur investissements dans la production d’une valeur, reconnue par son environnement sociétal, pour lui permettre d’enrichir ou de maintenir son capital.

Dans une entreprise qui possède par exemple un statut de société anonyme, cette coalition est composée par son personnel et ses actionnaires. Les acteurs de la Société qui contribuent à son capital sans faire partie de cette coalition sont ses fournisseurs externes, ses clients, et certaines entités humaines qui portent un jugement sur l’entreprise (parties environnantes) sans réaliser de relations d’échanges avec elle. Le reste de son environnement sociétal est composé par l’écosystème auquel elle appartient.

Son capital est le potentiel global d’énergie qui lui permet de jouer un rôle dans la Société. Il n’est pas que financier. Par exemple le potentiel de compétence de son personnel fait partie de son capital.

Les acteurs qui contribuent à son capital, possèdent des ressources limitées pour apporter cette contribution, et ils sont sollicités par de nombreuses autres entreprises qui apparaissent comme des concurrents. Pour obtenir cette contribution l’entreprise doit, par conséquent, produire une valeur « compétitive ».

Dans cette dynamique globale de création de valeur pour obtenir un certain capital, le jeu gagnant-gagnant par la satisfaction d’êtres humains, et la compétitivité, sont intimement mêlés. La satisfaction est au service de la compétitivité et réciproquement.

La nouvelle définition donnée à la « Qualité » prend tout son sens.

La question complémentaire qui peut se poser est la suivante :

N’est-il pas utopique de demander à une entreprise de produire cette qualité ?

Depuis de nombreuses années les entreprises ont accumulé des pratiques partielles, éclatées, de la qualité qui se sont accumulées dans le temps. Les référentiels TQM comme celui de l’EFQM ont guidé le pilotage systémique de certaines entreprise et permis un enracinement culturel.

Il est devenu indispensable, pour que l’entreprise continue à jouer le rôle socio-économique fondamentale qui contribue à structurer notre Société, de lui permettre d’accroître une valeur reconnue par la Société comme étant de la « qualité » définie ci-dessus.

Les modèles systémiques antérieurs du TQM constituent des bases solides pour guider cette production de la qualité. La recherche de « l’excellence » qui est la finalité qui leur est attribuée nous semble trop irréelle. Et il est vraisemblable, que les auteurs de la construction des référentiels systémiques du TQM, nous en avons côtoyé certains, n’étaient pas loin de donner le sens de notre définition au terme excellence. Il suffit, peut-être de compléter ces modèles et de les rendre plus opérationnels.

Un des avantage actuel qui rend plus facile cette approche systémique de la qualité est une plus grande facilité de traitement global de l’information qui circule dans l’entreprise

Un autre avantage est la sortie progressive du taylorisme dans leur organisation.

Un troisième avantage est la prise de conscience que la composante humaine de l’entreprise est sa principale richesse et qu’il ne faut pas l’embrigader dans des règles qui voudraient faire disparaître les risques alors qu’ils font partie intégrante de l’action.

Qui mieux que celui qui produit l’action est capable de maîtriser les risques de cette action lorsque leurs criticités est collectivement reconnue ?

Bibliographie 

Le retour de l'humanisme en entreprise Tom S. KHAN RSE Magazine 22/08/2012
Les entreprises humanistes  comment vont-elles changer le monde Jacques LECOMTE Editions les Arènes 15 Mars 2016
La désorganisation compétitive  Faire de chacun un entrepreneur dans l'entreprise  Annick RENAUD-COULON Editions Maxima 1996