Les futurs investissements dans la qualité

Les entreprises font reposer leurs survie ou leur développement sur une augmentation des demandes de la Société.

Ces demandes augmentent effectivement sous l’effet d’évolutions rapides d’offres attractives, stimulées par la concurrence et par l’accélération des innovations technologiques.

Mais cette dynamique de l’offre provoque une volatilité des clients, et des obligations croissantes à prendre en compte : la complexité et l’incertitude de leurs comportements, une ambiguïté croissante dans l’expression de leurs attentes, des réglementations sociétales de plus en plus prégnantes, et une pression exacerbée des vecteurs d’opinions.

Face à cette situation, les entreprises renforcent la maîtrise de la qualité de leurs prestations en privilégiant des investissements technologiques et organisationnels défensifs pour limiter les risques de non-qualité d’origine humaine.

Ce choix des investissements provient d’une perte de confiance dans la capacité des salariés à produire et utiliser la qualité indispensable à la réalisation de leur politique.

C’est une erreur.  La production et l’usage de la qualité seront toujours l’apanage de la ressource humaine de l’entreprise. Et plus elle est assistée par d’autres ressources technologiques et organisationnelles puissantes, plus le moindre dysfonctionnement de sa part, aura des conséquences tragiques lorsqu’une régulation faisant appel à ces autres ressources, ne pourra pas le corriger,

L’intelligence artificielle qui donne une nouvelle flexibilité maîtrisée à l’entreprise est aussi utilisée pour concevoir des systèmes d’asservissement de l’activité humaine qui semblent réduire ces risques. 

 En réalité ces systèmes donnent souvent l’impression au salarié d’une mise sous contrôle ne laissant plus d’espace de liberté pour lui donner la possibilité de remplir le rôle social que l’entreprise lui permettait de jouer autrefois.

L’entreprise n’est alors perçue par lui que comme un lieu destiné à capter le plus rapidement possible des ressources financières..

Cette perception de son travail le démotive et lui fait perdre l’acuité nécessaire pour remplir ses missions indispensables dans le domaine de la qualité.

De plus cet enfermement neutralise le complément de flexibilité que l’entreprise doit développer en faisant appel à ses salariés pour s’adapter aux évolutions rapides de son environnement. C’est sa ressource humaine qui restera toujours le cœur de cette flexibilité complexe.

Comme les dirigeants se rendent compte de cette situation, ils recherchent de plus en plus à recruter de jeunes ingénieurs, chercheurs, et techniciens, capables de générer cette dynamique.. Malheureusement le système de production de l‘entreprise neutralise très vite leur capacité créative, et les incitent à changer d’entreprise en quête de lieux où ils peuvent mieux exprimer leurs talents. La startup, ou la PME, deviennent leur cible préférée.

Cette situation, rend très difficile tout espoir d’implication durable dans les démarches que les entreprises doivent renforcées pour maîtriser la qualité de leurs prestations.

L’équilibre dynamique que l’entreprise doit maintenir en permanence en se servant de la qualité pour créer de la valeur ne pourra jamais être obtenu par le recours, par exemple, à l’intelligence artificielle pour remplacer le rôle de l’être humain.

L’entreprise doit orienter rapidement une part importante de ses nouveaux investissements dans le domaine de la qualité vers le renforcement du rôle de son capital humain, et c’est aux salariés de choisir les ressources technologiques et organisationnelles les mieux adaptées à leurs missions dans le domaine de la qualité.

Mais pour que ces investissements soient rentables il faut que les entreprises finalisent mieux leur usage de la qualité pour qu’elle devienne un véritable vecteur de réalisation de leur politique, et non uniquement une réponse aux exigences de leur environnement.

Il faut aussi qu’elles intègrent les mêmes méthodes nouvelles de management de la qualité qui sont appliquées dans les échanges avec leurs clients, aux relations managériales avec leurs salariés

Conférence : les nouvelles formes de management de la qualité

le management des entreprises se transforme rapidement (retour au fondamentaux, agilité, entreprise libérée, responsabilité sociétale et environnementale, etc.)

Non seulement le management de la qualité s'intègre dans ces évolutions, mais il bénéficie de transformations qui lui sont propres aussi bien au niveau stratégique qu'opérationnel.

Le but de la conférence et de présenter, et d'illustrer, les principaux repères de ces transformations (potentiel qualité d'un territoire managérial, élasticité qualité, jeu de la qualité, qualification des amélioration  par effet sonar, adhésion individualisée à la production de la qualité, qualité compétitive,etc.) 

Le contenu de la conférence est adaptable  : à l'objectif qui lui est affecté par les commanditaires, et au public 

Durée moyenne : Deux heures.

Lieu : tout le territoire national

Exclusivement en français 

Prix forfaitaire : 1000 € (HT)  + frais de déplacement au réel 

Délai actuel minimum : deux mois 

Contact : maillard25@orange .fr

La procédure : maladie chronique de l’assurance qualité ?

On pourrait croire que tout a été dit sur les « procédures d’assurance qualité ». La réalité des vécus en entreprise montre que peu de progrès ont été accomplis.

C’est tellement agréable de rédiger, ou faire rédiger une procédure, pour se rassurer ou solutionner un problème. On n’a pas besoin de rechercher des causes humaines. On est sûr ainsi d’éviter les chasses aux sorcières. C’est la même chose lorsque les Pouvoirs Publics promulguent certaines lois. Nous sommes tous tenter par cette démarche.

Les exigences des normes portant sur le concept de procédure ont évolué dans le temps. En simplifiant on peut dire qu’on est passé de :

« Ecrit ce que tu fais »

à

« Si la description de repères de tes modes d’actions, par une procédure, peut rendre plus acceptable la criticité des risques de non-conformité des résultats de l’action, réalises toi-même cette description de la manière la plus ergonomique possible, en la rendant le plus transmissible possible à un éventuel remplaçant »

La procédure d’assurance qualité est destinée à éviter, au mode d’action, la production d’événements qui risquent de contribuer à produire des non-conformités du potentiel qualité d’une prestation et de son système de production

Le potentiel qualité d’une prestation et de son système de production est l’ensemble de leurs spécifications qui ont un impact sur le jugement qualité porté sur elle par ses bénéficiaires.

La prolifération inutile des procédures d’assurance qualité a diminué. Mais l’auditeur est toujours friand de cette preuve de maîtrise d’un mode d’action, et il est encore soutenu par certaines exigences normatives A sa décharge, il a peu de temps pour observer la réalisation d’un mode d’actions sur le terrain. La procédure, la trace de la gestion de sa mise à jour, de sa qualification, et des contrôles internes de sa mise en œuvre, le rassurent. L’entreprise, ou le service qualité qui la représente, sait très bien que pour être tranquille lors d’un audit de certification, il vaut mieux pouvoir aligner un certain nombre de procédures même si elles ne couvrent pas vraiment les vrais risques.

Le formalisme à la française pour couvrir les risques reste d’actualité.

Mais la nécessaire flexibilité des processus de production de la qualité pour s’adapter aux évolutions rapides des exigences des parties prenantes de l’entreprise, impose de modifier plus fréquemment les actions et les modes d’actions des salariés. Ces modifications déplacent souvent des risques critiques. La nouvelle rédaction des procédures a du mal à suivre. La procédure ne couvre plus les risques. Les salariés sont conscients de cette situation. Leur suivi des procédures devient alors souvent un risque supplémentaire de non-conformités.

Une question fondamentale est posée : « Comment gérer l’assurance qualité du changement ? »

La seule solution efficiente actuelle est de considérer que tout changement est un projet et d’appliquer systématiquement les règles fondamentales de la conduite de projet.

Il faut donc assurer la qualité des projets de transformations au sein des entreprises.

Mais alors on est confronté à quatre problèmes majeurs :

•  La résistance à la disparition de l’organisation taylorienne rigide du management des entreprises    
•  La conduite de projet ne s’improvise pas. Elle nécessite une compétence spécifique du chef de projet et de l’acteur du service qualité qui l’accompagne.   
• Les méthodologies qualité sont spécifiques et souvent mal maîtrisées par les services qualité. 
• La mise en œuvre des modes spécifiques de management d’un projet demande un délai que les dirigeants ont du mal à accepter face à l’urgence du problème à traiter parce qu’il n’a pas été suffisamment anticipé

La conception des procédures si elles s’avèrent nécessaire pour couvrir la criticité de certains risques fait partie alors des tâches de l’équipe projet.

La qualification des futures procédures s’opère au moment de la qualification générale des transformations réalisées par le projet.

Par ailleurs, pour réaliser une action on distingue trois types de modes d’actions :

·     Modes d’actions standards à appliquer systématiquement quelle que soit la situation rencontrée

·     Modes d’actions conditionnels : « si…alors » qui anticipent plusieurs situations possibles

·    Modes d’actions libres laissés à l’initiative de son acteur lorsque la situation est peu fréquente ou complexe.

Seuls les deux premiers modes d’actions peuvent être guidés par des procédures. Ils sont d’abord décrits par un scénario du mode d’actions à respecter. C’est une séquence d’événements conçue pour produire le potentiel qualité d’une prestation. Les événements les plus difficiles à assurer doivent être guidés par des repères pour rendre la criticité des risques de dérives acceptable. La configuration de ces repères est une procédure.

La troisième catégorie de modes d’actions est plus fréquente, en « front office », dans la réalisation des services associés aux produits.

Le savoir-faire de l’acteur joue un rôle de plus en plus important qui se substitue à la procédure lorsqu’on passe de la première catégorie de modes d’actions aux suivantes.

On distingue cinq types de guidages d’un mode d’actions :

·        Le guidage par « poka-yoké »

·       Le guidage par comparaison à la description de spécifications d’états successifs à atteindre à certains moments du processus de réalisation de l’action ; (cailloux du petit poucet)

·       Le guidage par comparaison à des intervalles de tolérances de spécifications d’états successifs à atteindre à certains moments du processus de réalisation de l’action ; (canalisation de l’action)

·   Le guidage par l’usage de la mémoire de l’acteur à certains moment clés du processus de réalisation de l’action (comparaison historique)

·      Le guidage par l’alerte d’un observateur extérieur à l’action (demande de soutien)

Une procédure utile, est celle qui se voit naturellement utilisée par l’acteur de l’action.

Retour sur le concept de « risque de non-qualité »

Un grand nombre d’étudiants me demandent de revenir sur le concept de « risque de non qualité ».

Toute recherche dans la littérature montre qu’ils ont parfaitement raison étant donné la variété des sens donnés à ce concept.

Un risque est un « événement indésirable, identifié, qui peut se produire. »

La réalisation d’un événement indésirable qui n’a pas été préalablement identifié comme possible, n’est pas la conséquence d’un risque. C’est un « aléa. »

Maîtriser un risque c’est être capable de rendre sa criticité acceptable.

Ce n’est pas toujours possible.

Les effets indésirables d’un médicament sont des risques acceptables.

Un aléa thérapeutique est la réalisation d’un événement indésirable qui n’a pas été préalablement identifié comme possible.

La criticité d’un risque est le produit de la probabilité d’occurrence de l’événement indésirable qui le caractérise par la valeur attribuée à la gravité des effets qu’il produit lorsqu’il se réalise.

L’occurrence de l’événement peut ne pas produire systématiquement les effets indésirables, ou les effets indésirables peuvent ne pas avoir systématiquement la gravité envisagée.

Dans ce cas la criticité est donnée par la formule :

C( ) = P(E) x P(F/E) x P(G/F)

Où E est l’évènement, F est l’effet, et G est la gravité 

La probabilité d’occurrence d’un événement peut être : subjective, estimée par des statistiques, ou évaluée par des modèles représentatifs du phénomène qui produit l’événement.

Une probabilité est donc toujours une mesure « contestable» des chances pour que l’événement se produise.

Lorsqu’on applique tout cela à la non qualité :

La qualité d’une activité est la satisfaction qu’elle produit.

L’activité est un événement. La satisfaction est un effet de cet événement.

Cette satisfaction est toujours une perception d’informations par un être humain, qui sont émises par l’activité.

La non-qualité est une insatisfaction de l’être humain produite par l’activité.

L’insatisfaction est en général une insuffisance de satisfaction relativement à la satisfaction qu’il avait souhaitée, demandée, ou exigée.

Un risque de non-qualité est donc un événement d’une activité identifié comme susceptible de produire de l’insatisfaction d’un être humain

La criticité d’un risque de non-qualité se modélise par la formule :

C(E) = P(E) x P(Ī/E) x P(V/Ī)

V est la valeur attribuée par l’être humain à l’insatisfaction produite par l’événement E de l’activité.

Ī est l’insatisfaction probable.

On a l’habitude d’appliquer cette formule à une non-qualité particulière qui est l’insatisfaction produite par la non-conformité d’une spécification d’un produit à sa définition sur le client du produit.

Dans la réalité, le plus souvent, l’insatisfaction résulte d’un événement de l’activité qui répond mal à une exigence, ou une attente de l’être humain qui perçoit cet évènement.

Le « répond mal » est un jugement de l’être humain dont les causes sont multiples et quelquefois irrationnelles.

Le recours aux sciences de l’ingénieur, qui sont utilisée pour maîtriser les risques de non-qualité liées à des non-conformités, n’est plus efficace. La maîtrise de la complexité par des modèles rationnels ne suffit plus pour maîtriser ces risques.

Les solutions actuelles portent sur l’usage de l’Intelligence Artificielle.

Mais il ne faut pas oublier que ces nouvelles méthodes reposent : sur une architecture initiale qui est composée de modèles (algorithmes) rationnels, dont la représentativité peut être contestée, et l’enrichissement de ces modèles, pour converger vers la complexité de la réalité, se fait, comme une quadrature du cercle, par une accumulation d’informations sur le phénomène étudié qui peut comporter de nombreux biais.

Le jugement de l’être humain qui ne peut pas être étudié en émettant l’hypothèse : « toute choses égales par ailleurs » parce qu’il est en permanence influencé par l’environnement socio économique de cet individu, peut difficilement être significativement représenté par des modèles issus de l’Intelligence Artificielle. 

Cependant dans le mesure où le risque repose sur des probabilités d’occurrence, l’Intelligence Artificielle fournie une information utilisable pour attribuer des probabilités « ponctuellement acceptables » pour estimer la criticité d’un risque de non qualité.

La production et l’usage de la qualité face aux enjeux de pouvoir et de compétitivité

La qualité est de plus en plus un enjeu de pouvoir macroéconomique entre les Etats et les grandes entreprises internationales.

Les Etats doivent répondre aux évolutions de leurs opinions qui exigent toujours plus de sécurité, de protection de l’environnement, et de responsabilité sociétale. Ils répondent à ces évolutions en renforçant leurs réglementations sectorielles portant : sur certaines performances et spécifications des produits ou services, sur leurs modes d'usages, et sur les modalités d’assurance qualité imposés aux entreprises qui les produisent. Ils profitent de ces évolutions pour que ces réglementations servent aussi de barrières de protection aux importations. La qualité devient donc un enjeu de pouvoir pour les Etats. Chaque Etat, ou groupe d’Etats, crée ainsi ses propres réglementations.

Les grandes entreprises internationales cherchent, au contraire, à utiliser la qualité pour passer par-dessus ces frontières réglementaires en faisant évoluer les normes ISO certifiables dont elles ont la maîtrise. Ces normes universelles s’appliquent de manière identique dans tous les Etats. Elles sont destinées à faciliter les échanges entre elles et avec leurs fournisseurs quel que soit leur lieu d’implantation. La mise en conformité par rapport à ces normes doit permettre de faciliter le commerce international. Leur universalité impose de focaliser leurs référentiels sur les composantes du management de la qualité qui portent sur l’assurance qualité. Elles ne peuvent pas imposer des contraintes sur les performances des produits ou des services, leurs spécifications, ou leurs usages, L’adaptation aux réglementations d’un Etat doit être ainsi rendue plus facile, en alignant les référentiels des normes sur les  exigences d’assurance qualité communes aux différentes réglementations des Etats.

L’enjeu de la qualité, pour ces grandes entreprises internationales, est donc de renforcer les règles d’assurance qualité par une évolution des normes ISO et de leur certification, et d'inciter les Etats à intégrer ces règles d’assurance qualité dans les troncs communs de leurs réglementations respectives, pour faciliter leur développement international. 

L’entreprise doit : non seulement tenir compte de ces enjeux macroéconomiques qui se traduisent, pour elle, par un cumul de contraintes qui imposent des coûts importants, et qui ont tendance à figer son organisation, mais elle doit aussi lutter contre la qualité des produits et services concurrents pour survivre, et s’en différencier pour percer sur de nouveaux marchés. Elle se sent enfermée dans un dilemme : posséder une architecture organisationnelle  de plus en plus pesante, et devenir de plus en plus flexible, innovante, et à l’écoute de ses clients.

Elle doit également s’adapter aux évolutions du consumérisme qui devient un phénomène de plus en plus : Volatil, Incertain, Complexe, et Ambigu (V, I, C, A)

Les réponses possibles :

Un premier constat : l’architecture organisationnelle imposée par les normes est pour l’essentiel une composante du système d’informations de l’entreprise. Or l’entreprise a aujourd’hui à sa disposition des PGI et des CRM performants : pour saisir et traiter automatiquement les informations afin de se conformer aux normes certifiables et aux réglementations, pour piloter les démarches qualité intégrées aux projets, et pour enregistrer les informations produites par les projets qui pourront être exploitées plus tard. Ces systèmes doivent être à la fois décentralisés et synchronisés, uniformisés, flexibles, et ergonomiques. L’entreprise peut donc se libérer d’une part importante des contraintes administratives d’assurance qualité afin de consacrer ses efforts à la compétitivité de ses prestations.

l’entreprise doit également :

• · Adopter une organisation du management en « mode projet » au  niveau de tous les processus  qui produisent de la valeur ajoutée.
• · Intégrer à chaque projet une démarche qualité spécifique, en fonction des usages qui sont fait des finalités des projets dans les échanges avec les parties prenantes de l’entreprise.
• · Imposer à ces démarche qualité d’agir dans les processus  qui réalisent les  projets, mais aussi sur les processus « d’élasticité qualité » de leurs clients. (Un processus d’élasticité qualité d’un client est l’ensemble des actions qu’il réalise depuis son jugement de la qualité d’un produit jusqu'à la production de la qualité des contreparties fournies à l’entreprise)
• · Introduire des relations de type « client-fournisseur » entre les managers et les managés qui intègrent une démarche qualité spécifique (qualité du management)

Enfin chaque chef de projet doit être assisté d’un spécialiste des modes d’utilisation et de production de la qualité, qui est chargé :

• · d’animer la production de la qualité dans les processus, et d’assurer son retour sur investissement, en la déléguant à tous les acteurs du projet ; 
• · de gérer les crises ; 
• · de garantir la conformité aux normes et réglementations ; 
• · d’assurer le contrôle des processus d’élasticité qualité des clients ; 
• · de gérer la vitrine du rayonnement qualité du projet.

De nombreuses entreprises sont engagées discrètement dans ces démarches depuis plusieurs années. Elles obtiennent des résultats surprenants.