La qualité du management

Pour parler de qualité du management il faut savoir qui sont les clients du manager.

Ce sont évidemment les parties prenantes dont il attend des services qui lui permettent d’assumer ses responsabilités.

Comme toujours il est face à une chaîne d’acteurs liés entre eux par des relations de type « client, fournisseur ». Cette chaîne se termine par les acteurs externes à l’entreprise qui achètent les prestations, ou qui lui fournissent des ressources.

Les premiers maillons de la chaîne sont les salariés de l’entreprise situés dans son territoire managérial.

Si la qualité des prestations qu’il propose à ces salariés n’est pas bonne, il ne peut pas espérer obtenir une qualité des contreparties qu’ils lui fournissent, qui soit conforme à ses attentes.

On ne peut pas demander à d’autres de produire de la qualité si on montre qu’on ne la produit pas soi-même. La qualité est un jeu « gagnant, gagnant »

La production de la qualité sous la contrainte débouche sur une qualité de la production à minima incompatible avec la qualité imposée par les pressions actuelles de la concurrence.

Le bien-être au travail n’est donc pas un cadeau aux salariés, ni un vecteur d’image. C’est devenu une condition nécessaire pour la survie des entreprises. Ce bien-être est aussi bien immatériel que matériel.

Conférence

Titre : De la certification ISO 9001 à la « Qualité Compétitive »

La certification apporte une certaine marque de confiance qui donne accès au marché

Mais il y a du monde sur le marché, et il est possible d’utiliser la qualité des produits et des services : pour faire la différence par rapport à la concurrence et pour assurer les gains souhaités dans les échanges avec les clients 

Pour atteindre ce résultat il faut activer une action, spécifique à chaque produit ou service, qui prend la forme d’un projet intégrant une démarche qualité particulière dite : « compétitive »

Le but de la conférence est de présenter les enjeux de ces nouveaux usages de la qualité par l’entreprise.

(CV sur demande)

Prix : 1 000 € (HT)

Les frais de déplacement sont facturés en supplément au réel.

Le management de la qualité dans une start-up

Quelques conseils

La question qui est souvent posée est la suivante : une "start-up" peut-elle introduire une démarche qualité en même temps qu’elle développe une idée originale avec des moyens limités, pour en faire un produit ou un service innovant, en associant la conception d’un système de production et d’un vecteur de pénétration du marché.

La réponse est « oui » à condition de concevoir une démarche qualité spécifique à chaque "start-up" et « naturellement » intégrée à son management.

La démarche qualité est au service du projet et non l’inverse.

Le but d’une démarche qualité dans une "start-up" est de guider le processus de création de valeur pour

• Produire un jugement qualité des acteurs du marché qui assurent les retours sur investissement conformes au " business model" 
•  Atteindre une configuration finale de l’innovation qui respecte les normes et réglementations
•  Eviter que la concurrence neutralise l’effet de l’innovation sur le jugement qualité attendu des acteurs du marché et perturbe les retours sur investissement
•  Eviter les rétro bouclages inutiles en traçant les informations essentielles
•  Assurer la faisabilité de la production de la future prestation qui intégrera l’innovation.

Elle doit se limiter à quatre modes d’actions 

1/ Imaginer à chaque étape de la configuration de l’innovation le niveau de séduction du jugement qualité que les clients doivent porter sur le futur produit ou service pour accepter d’être des pionniers de son achat et de sa consommation malgré la concurrence et leurs habitudes de consommation. (Marketing qualité)

2/ Tracer avec suffisamment de précisions les difficultés, et les opportunités exploitables rencontrées au cours du déroulement du processus d’innovation pour utiliser en temps réel les retours d’expériences. (Réactivité exploitant l'apprentissage)

3/ Imaginer en configurant progressivement le produit ou le service les réponses aux normes et réglementations exigées pour pénétrer le marché visé.  (Assurance qualité externe)

4/ Anticiper les risques d’une future production du produit ou service qui ne pourrait pas valoriser d'une manière suffisamment rentable les facteurs de compétitivité de l’innovation. (Assurance qualité interne)

Le mode d’action d’une démarche qualité dans une "start-up" est une logique « d’effet sonar »

« Effet sonar » signifie  :" stimulation de la cible par des émissions d’informations, recueil des réactions, et utilisation de ces retours d’informations pour guider l’action".

L’application de « l’effet sonar » est le socle de toute démarche qualité compétitive.

L’effet sonar est la réalisation périodique de tests par rapport à quatre cibles :

• Le jugement sur la qualité de l'innovation par le marché  en réaction aux informations émises sur l’état de la configuration de sa maquette, et les effets possibles sur les retours sur investissement pour l'entreprise
• Les contributions de la maquette aux normes et réglementations imposées par l’environnement sociétal, et le reste à réaliser pour terminer la mise en conformité
• Les réactions des futurs producteurs de la prestation aux informations émises sur les caractéristiques techniques de la maquette
• Les réactions probables de la concurrence si elle prenait connaissance complètement de la maquette pour neutraliser l’attractivité de la future prestation sur le marché.

Ces modes d’actions doivent être compatibles avec un certain nombre de contraintes :

•  Ne pas intervenir dans les phases de créativité
•  Cumuler les revues de projet de la démarche qualité avec celles du processus d’innovation 
• Ne pas chercher à mesurer, mais simplement à encadrer et à hiérarchiser les données quantitatives indispensables à son déroulement 
• Limiter le travail collectif aux revues de projet 
• Affecter un membre de l’équipe projet au pilotage de la démarche qualité
• Ne jamais donner l’impression de perte de temps mais au contraire d’utilité dans les actions de la démarche
• Pour réaliser les effets "sonar" ne pas diffuser des informations qui doivent rester confidentielles, mais diffuser des "leurres" qui orientent la concurrence dans des directions non investies par la start-up. (veille concurrentielle) 
• Etc.

Les méthodes utilisées doivent toujours se limiter au traitement des informations les plus significatives, et les plus utiles pour guider les actions d production de la valeur ajoutée de la démarche d’innovation. (Eviter l’effet boule de neige dans le traitement de l’information. Cibler sur l’essentiel)

Ces conseils résultent de notre retour d’expériences

Bibliographie

• L'innovation réussie par la qualité (éditions ISTE)
• Les tactiques de la qualité compétitive (èditions ISTE)
• Competitive Quality Strategies (éditions WILEY)

Qualiticien : métier d’avenir

Oui « qualiticien » est un métier d’avenir. Certains se posent encore la question. Le slogan : « la qualité est l’affaire de tous » est encore quelquefois interprété par : « si tout le monde fait bien son travail on n’a plus besoin de service qualité ».

La production et l’usage de la qualité repose sur des êtres humains. 

L’artiste produit de la qualité pour lui. Lorsqu’ils sont au moins deux et que chacun cherche à bénéficier de l’autre, les deux produisent et utilisent la qualité dans le cadre d’une relation d’échanges.

Dès qu’on prend conscience que la qualité est une un qualificatif synthétique profondément humain attribué au produit d’une activité humaine, on sait qu’on plonge dans la complexité. Ce concept est profondément ancré, sans doute depuis toujours, au cœur de l’humanité.

Deux observations : pendant de très nombreuses années les services qualité n’existaient pas dans les entreprises, et pourtant elles fabriquaient de la « qualité ». Les artisans ne peuvent pas se payer un service qualité, et pourtant ils produisent et utilisent la qualité. (Meilleurs Ouvriers de France)

Trois facteurs principaux semblent justifier l’existence irréversible de ce métier dans le futur.

Premier facteur

L’entreprise est au cœur d’un réseau de relations d’échanges de plus en plus complexe.

La production de la qualité au sein de l’entreprise doit lui permettre de s’en servir pour donner toujours plus de valeur aux échanges, et en retirer un bénéfice malgré la pression de la concurrence.

C’est vrai dans les échanges avec les marchés, mais aussi avec les salariés, ou avec les fournisseurs.

Deuxième facteur

Pour survivre ou se développer l’entreprise doit constamment se transformer en puisant dans son environnement, et en elle-même, les ressources de ses transformations. Ces transformations reposent sur des équipes projets transversales qui traversent les territoires des organisations managériales. Ces équipes doivent entrer en relation avec de nombreuses entités humaines internes ou externes. Elles doivent utiliser la qualité dans les échanges qu’elles entretiennent avec les autres entités humaines qui leur fournissent des ressources pour atteindre leurs objectifs, et les transformations réalisées doivent être jugées de qualité par tous les acteurs de l’entreprise qui sont impactés par les résultats.

Troisième facteur

Enfin l’entreprise doit sécuriser les impacts qu’elle a sur son environnement sociétal, c’est-à-dire sur toutes les entités vivantes qui ne sont pas concernés par ses relations d’échanges. Son activité a nécessairement des impacts sur cet environnement. Elle ne peut pas s’isoler de cet environnement. Ces impacts sont complexes et variés.

La complexité de la maîtrise de ces trois facteurs ne peut plus être prise en charge totalement par les salariés qui produisent la valeur ajoutée. Chacun d’eux doit être à la racine de cette maîtrise. Les responsables des différents territoires managériaux de l’entreprise doivent également assurer leur part de cette maîtrise. Mais il est nécessaire de coiffer ces deux niveaux de maîtrise par un troisième qui assure la régulation dynamique des deux autres.

On retrouve l’équivalent du contrôle trois niveaux introduit au début du XXème siècle lorsque les productions en série dans les entreprises se sont développées et qu’il fallait que plusieurs salariés sur des lignes de production, reproduisent constamment les mêmes tâches. Une variabilité inévitable apparaissait et il fallait recourir à la métrologie et aux techniques statistiques pour la mettre sous contrôle, en maîtrisant la tolérance acceptable de la non qualité produite. On partait du principe que le producteur de la valeur ajoutée ne pouvait pas totalement métriser la variabilité de sa production, qu’il fallait la mettre sous contrôle par des contrôleurs qui devaient être supervisés par des spécialistes opérationnels de certaines règles de métrologie et de statistiques.

Le terme régulation dynamique peut se comparer au maintien en équilibre instable des fonctions vitales de l’être humain. Cet équilibre doit se maintenir dans le mouvement incessant de l’être humain, qui se transforme en permanence. IL existe un centre nerveux qui assure la maîtrise globale d’équilibres réalisés au niveau des organes par des cellules.

Plus les trois facteurs reposent sur des activités complexes c’est-à-dire non maîtrisables totalement par l’Homme, plus les régulations sont difficiles à réaliser et mobilisent de l’énergie, donc des moyens qui ont des coûts.

Nous ne pouvons pas croire à la réduction des coûts d’obtention de la qualité. Ils seront toujours de plus en plus élevés. Mais ils doivent être compensés par une augmentation des bénéfices que l’entreprise retire de la production de sa valeur ajoutée. En un mot : la maîtrise de la production de la qualité est un investissement et non un coût. Seule le manque d’efficience de la maîtrise des trois facteurs énoncés précédemment représente un coût.

En conclusion : qualiticien est un métier qui va jouer un rôle de plus en plus vital pour l’entreprise. C’est le troisième étage de la maîtrise des trois facteurs vitaux de l’entreprise cités ci-dessus.

Ses compétences vont constamment s’enrichir, en absorbant de nouvelles technologies mais aussi en capitalisant plus collectivement, et rapidement, les retours d’expériences. Il ne doit jamais se substituer aux deux autres niveaux de maîtrise de ces trois facteurs qui sont respectivement dévolus aux responsables des différents territoires managériaux de l’entreprise, et aux salariés qui produisent sa valeur ajoutée.

Ces trois niveaux de maîtrise doivent communiquer sans interférer.

Les services qualité ne sont pas prêts de disparaître. Il ne faut pas pour autant gonfler artificiellement leurs effectifs sous prétexte de maîtriser mieux les risques attachés à ces activités de maitrise.

Leur efficience, donc la mesure de leurs performances, doit constamment être réalisée par le management général de l’entreprise.

La contractualisation avec le client dans une démarche qualité compétitive

Une démarche de contractualisation est incontournable  dans une relation d’échanges entre une entreprise qui offre une prestation à une de ses  parties prenantes pour bénéficier de contreparties.

Une démarche de contractualisation consiste à formaliser un contrat décrivant l'accord des deux parties portant sur :   les exigences de la partie prenante vis-à-vis de la prestation et de sa production,  qui sont acceptées par l’entreprise; · les exigences de l’entreprise vis-à-vis des contreparties de la prestation et de leur production, qui sont acceptées par la partie prenante ; · la définition des repères des actions et des états qui doivent se produire au cours des échanges, et qui permettent de contrôler la conformité à ces exigences , · les modalités  du contrôle de conformité réalisé sur ces repères . Ces repères doivent répondre aux marques de confiance exigées par chacune des deux parties,

Une démarche qualité compétitive est destinée à rendre les jugements qualité des clients, portés sur la prestation de l'entreprise, plus attractifs que ceux portés sur les prestations concurrentes, afin que le jugement qualité que l’entreprise porte sur les contreparties de la prestation fournies par les clients  soit au moins conforme à l’objectif qu’elle s'est fixée.

A partir de la définition générique précédente il est possible de modéliser la composante d’une démarche de contractualisation faisant partie d’une démarche qualité compétitive de la manière suivante :

En tenant compte des modalités contractuelles proposées par la concurrence, établir un contrat  avec le client qui définit des repères d’actions, et d’états dans les échanges : ·       qui assurent que les carburants qualité  : des facteurs de compétitivité de la prestation et des contreparties, produiront des jugements qualité conformes aux engagements de l’entreprise et du client : ·   qui peuvent être contrôlés par les deux parties avec des modalités  de saisie et d’interprétation, des informations émises par leur production.

Glossaire :

Carburant qualité :

On appelle carburant qualité d’une prestation l’ensemble des composantes de la configuration de son processeur et des événements du processus qu’il réalise, qui sont des émetteurs d’informations qui agissent sur les perceptions SCAR de ses clients

Perceptions SCAR

On distingue quatre natures de perceptions appelées : « perceptions SCAR »

·         Perceptions portant sur la satisfaction d’attentes ou de besoins (S)

·         Perceptions portant sur la confiance accordée à une capacité à produire de la satisfaction (C°

·         Perceptions portant sur la capacité à fournir des efforts pour accéder à la prestation ou à ses contreparties (A)

·         Perceptions portant sur la rentabilité des investissements pour produire la prestation ou ses contreparties. (R)

Jugement qualité

Le jugement qualité de la prestation ou de ses contreparties par un acteur de la relation d’échanges est un jugement de valeur qui peut se représenter par la formule :

JQ = a₁S + a₂C + a₃A + a₄R

a_i est le poids accordé à la classe de perceptions SCAR correspondante. (a_i peut être positif ou négatif voir les courbes de Kano)

Elasticité qualité

L’élasticité qualité d’un client est la manière dont il réagit aux impacts du rayonnement qualité d’une prestation pour produire la qualité de ses contreparties

Rayonnement qualité

Le rayonnement qualité du carburant qualité d’une prestation adressé à un client, est l’ensemble des informations émises par des émetteurs qui sont des composantes du carburant qualité et qui ont un impact sur son jugement qualité.

Dans les négociations des modalités du contrat , chaque partie cherche à :

·    exiger, de pouvoir surveiller le jugement qualité et la qualité produite par l'autre en choisissant : un certain nombre d’événements de son processus d’élasticité qualité à contrôler, et la manière de les contrôles.

·         limiter  :

o   l'accès de l'autre à certains événements de son propre  processus de production du carburant et du rayonnement qualité de sa contribution aux échanges pour les surveiller,

o   les modalités de contrôle qu'il peut effectuer

La concurrence, qui donne du pouvoir au client dans la relation d’échanges, limite les exigences de l’entreprise, et augmente celles du client dans une démarche de contractualisation.

L’entreprise doit :

·         répondre aux demandes de marques de confiance exigées par le client, tout en conservant une confidentialité importante sur le potentiel qualité compétitif des facteurs de compétitivité de sa prestation ;

·      exiger malgré la concurrence un accès suffisamment significatif à la manière dont le client active son élasticité qualité pour produire la qualité des contreparties de la prestation.

Elle doit convaincre le client, sous la pression de la concurrence :

·         que la confidentialité imposée n’est pas un moyen de masquer des risques critiques de non- conformé à la qualité contractualisée de la prestation,

·         qu’elle a besoin d’avoir confiance dans la capacité du client à fournir la qualité requise  des contreparties.

Elle ne doit pas promettre ce qu’elle ne peut pas faire, ni exiger ce qui fait fuir le client.

Le niveau du jugement qualité prédictif porté par l’entreprise sur les contreparties de la prestation, et la différence d’attrait annoncée des facteurs de compétitivité de la prestation, conduit l’entreprise, à adapter à chaque situation, ses modes de négociation des modalités contractuelles

Suivant la nature des échanges, la contractualisation est plus ou moins explicite et enregistrée dans un cahier des charges.

Les conventions sociales rendent suffisamment évidentes certaines exigences des clients et de l’entreprise pour qu’elles soient implicites. Les marques de confiance reposent alors aussi sur d’autres facteurs visibles et partagés que ceux qui figurent dans un cahier des charges. Ces facteurs peuvent être imposés par une loi qui n’a pas besoin d’être rappelée dans le cahier des charges.

Ces conventions sociales sont très présentes dans les services.

Il faut distinguer clairement les engagements de moyens des engagements de résultats.

A l’opposé lorsque les marques de confiance portent sur la sécurité, le cahier des charges qui enregistre les termes du « contrat qualité », doit-être suffisamment précis pour éviter tout recours et indemnisation.

Lorsque les facteurs de compétitivité sont portés par une innovation de rupture l’entreprise doit prendre l’initiative, pour « rassurer » le client, en prenant des engagements formels sur les caractéristiques de l’innovation qui sont imaginés par le client comme étant des risques d’usage critiques. Ces caractéristiques sont identifiées facilement par sondage. Il faut quelquefois contractualiser les compensations prévues des non-conformités aux engagements qui comportent une certaine incertitude.

D’autres risques identifiés, ni par l’entreprise, ni par le client, au moment de la contractualisation, peuvent apparaître par la suite. Ils doivent immédiatement engendrer une modification du cahier des charges du contrat.

C’est cette réactivité qui devient alors une marque de confiance essentielle. Elle est interprétée comme une volonté de l’entreprise de faire participer le client à la production de la qualité de l’innovation.

La contractualisation de la qualité d’une prestation est un acte de vente essentiel qui ne peut pas couvrir tous les risques d’une relation d’échanges. Il s’agit toujours d’un compromis acceptable par les deux parties qui est lui-même une composante des facteurs de compétitivité de la prestation.

C’est sans doute la partie la plus délicate d’une démarche qualité.

Pour cette raison elle doit être régulée par le service qualité de l’entreprise. Sa neutralité facilite son objectivité.

Cette régulation consiste à : ·         identifier les étapes, programmées ou non, du processus de contractualisation ; ·     réaliser, à la fin de chaque étape, un diagnostic rapide de l’évolution des risques critiques : de non-conformités dans les engagements de l’entreprise, et de non atteinte de l’objectif qualité des contreparties fixé par l’entreprise ; ·         adresser ce diagnostic aux décideurs de l’entreprise en les aidant à les analyser et à décider des suites à donner ; ·         accompagner la réalisation des actions correctives ; ·         valider les actions correctives