La qualité d'une campagne électorale

L’application, des modèles  d’élaboration d’un jugement sur la qualité d’une prestation, à un programme électoral, peut permettre de formuler les résultats suivants.

Lorsqu'un citoyen découvre le programme électoral d'un candidat, il  juge sa qualité à partir de quatre classes de perceptions :

• La valeur attribuée aux propositions du programme 
• Le niveau de confiance dans la capacité du candidat à se conformer aux annonces de son programme 
• Les bénéfices qu'il pourra retirer de l'application du programme
• La rentabilité des efforts à fournir pour  bénéficier.

Il porte ce « jugement qualité » en prenant plusieurs casquettes. Il se considère comme un individu, mais aussi comme le représentant de sa famille, également comme un membre de certaines coalitions d’intérêts, et enfin comme un citoyen français.

Ces quatre  strates d'acteurs de la société l’amène à réaliser une synthèse entre plusieurs  niveaux de de perceptions du programme.

Cette particularité du comportement du citoyen pour juger la qualité d’un programme électoral rend la production de cette qualité extrêmement difficile pour tout candidat. Elle provoque une grande segmentation de l’électorat.

La recherche d’une majorité pour être élu, impose au candidat :

• de choisir un segment de l’électorat suffisamment vaste pour espérer obtenir une majorité ;
• de présenter un programme d’un haut niveau d’abstraction pour couvrir un vaste espace d’attentes ou de besoin différents à satisfaire ;
• de donner confiance en jouant plus sur sa personnalité que sur la démonstration d’une véritable étude de faisabilité qui par son caractère factuel risquerait de provoquer des rejets de la part de certaines parties de la cible majoritaire visée de l’électorat ;
• de donner l’impression que tous les citoyens de la cible ont toutes les chances de bénéficier du programme en prenant, éventuellement, des casquettes différentes ;
• de montrer que les efforts demandés sont acceptables relativement aux bénéfices qui seront obtenus peut-être à long terme. 

Mais le citoyen, comme tout client, utilise ses retours d’expériences, et la notoriété du candidat, pour juger la qualité d’un programme électoral à partir des perceptions provoquées par son annonce.

Un candidat décrédibilisée par son passé, n’est plus audible par le corps électoral. Les outils modernes de la « qualité compétitive » montrent que dans cette situation, le citoyen opte pour deux choix :

• des candidats qui n’ont pas épuisé leur crédibilité et qui proposent un retour aux valeurs sûr du passé ;
• des candidats, nouveaux, présentant une certaine « agilité » crédible, et qui proposent une fuite en avant reposant sur l’innovation.

Le problème particulier posé par une élection est qu’il faut dégager une majorité pour gagner.

Il est alors souhaitable, comme en économie, d’innover partiellement en s’appuyant sur un socle de valeurs sûres. L’économie allemande se développe de cette manière. Nous avons du mal en France à donner l’impression d’être capable de jouer simultanément sur ces deux tableaux. C’est encore plus vrai en politique qu’en économie.

Ancien Directeur de Cabinet du Président Edgar Faure

La qualité peut-elle être désintéressée ?

Kant se pose déjà cette question dans : « la critique de la raison pure »

Mais même actuellement, les échanges entre spécialistes de la « qualité », confirment qu’il n’est pas inutile de se poser cette question.

Les normes, et ouvrages divers, sur le management de la qualité, ont longtemps donné l’impression que le but de toute démarche qualité dans une entreprise est : « la satisfaction du client. »

Il est surprenant d’entendre exprimée cette finalité dans les entreprises à but lucratif qui utilisent les échanges avec leurs clients pour faire du profit. Et pourtant elle émane souvent de la bouche des responsables des services qualité de ces entreprises.

On pourrait penser que la finalité réelle d’une  démarche qualité dans de telles entreprises est de faire du profit en utilisant la satisfaction des clients, et que les modes d’expressions de ces acteurs de l’entreprise se focalisent sur la production de la qualité, en laissant implicites les retombées attendues par l’entreprise des efforts réalisés pour cette production. Mais lorsqu’on cherche à faire préciser le fond de la pensée de ces acteurs, on constate qu’il n’en est rien. Pour eux, la finalité ultime de la qualité reste la satisfaction des clients, et que  c'est également la finalité de toute entreprise. Cette philosophie respectable, est souvent à l’origine des difficultés relationnelles fondamentales entre les dirigeants et les responsables des services qualité.

Influencés par ces collaborateurs, les dirigeants peuvent alors penser que leur entreprise a un rôle moral et économique dans la Société, et que la qualité est un moyen d’exercer le rôle moral. La démarche qualité au sein de l’entreprise a alors un coût nécessaire qu’il faut  limiter lorsque l’entreprise ne dégage plus les marges suffisantes.

D’autres dirigeants pensent que l’entreprise est destinée à faire des profits par tous les moyens dans le respect des règles sociétales, et que son rôle social est essentiellement celui de donner du travail à ses salariés, dans des conditions convenables, et de leur permettre de percevoir un salaire à la hauteur de leurs contributions à la valeur ajoutée de l’entreprise. La qualité devient alors uniquement un moyen pour provoquer les échanges les plus fructueux avec le marché, dans un environnement concurrentiel, régis par des règles nombreuses à respecter systématiquement.

Ces dirigeants n’attendent pas que la démarche qualité de leur entreprise serve à satisfaire les clients, mais qu’elle permette d’utiliser, de la manière la plus efficiente, la qualité que les clients de l’entreprise perçoivent, et d’une manière plus générale que toutes les parties prenantes de l’entreprise perçoivent, pour générer des échanges qui lui fournissent les ressources dont elle a besoin pour assurer son avenir.

Cette vision moins idéaliste de la qualité, est même souvent celle des dirigeants d’entreprises à buts non  lucratifs, qui ont besoin de ressources pour réaliser leur rôle social, et qui cherchent à utiliser la qualité dans les échanges avec leurs parties prenantes pour les obtenir.

La vision de la qualité est alors plus relative puisqu’il s’agit de satisfaire les parties prenantes à un niveau suffisant pour assurer que leurs contributions à la vie de l’entreprise sont conformes à ses besoins.

Il faut éviter de confondre ces deux finalités de la qualité, ou laisser à chaque salarié le soin d’avoir sa propre vision de la qualité. La production de la qualité est une œuvre collective qui impose de partager la même vision.

Or on observe souvent des mélanges encore plus variés de visions de la part des salariés d’une même entreprise qui sont classées de la manière suivante par les spécialistes en sociologie du travail :

·         « Vision égocentrique » : réaliser un travail jugé par son auteur comme : « bien fait » ;

·         « vision normative » : se conformer à des règles pour assurer le résultat de son travail ;

·         « vision philanthropique  » : satisfaire par tous les moyens le client ;

·         « vision ingénieur » : utiliser l’organisation rationnelle la plus performante pour produire une valeur mesurable annoncée ;

·         « vision boomerang » : utiliser la satisfaction du client pour avoir les moyens de réaliser ses ambitions.

Ces visions se généralisent à toute partie prenante de l’entreprise.

Nos retours d’expériences nous incitent à penser que ces mélanges de visions culturelles sont la principale source d’inefficience des démarches qualité au sein des entreprises.

Et pour revenir à la question initiale, il nous semble utopique de considérer que la production de la qualité dans une entreprise peut être désintéressée. De même, qu’il faut que les responsables des services qualité évitent d’énoncer que la satisfaction des clients a toujours des retombées positives pour l’entreprise.  George Akerlof, prix Nobel d’Economie, montre que la surqualité peut être mortel pour une entreprise.

La qualité et le syndrome « d’Akerlof »

Dans de nombreux secteurs d’activités, les produits ou les services représentent une part du pouvoir d’achat des consommateurs qui diminue progressivement, et à laquelle se substituent de nouvelles offres de consommation plus attractives. Les consommateurs continuent à vouloir consommer ces prestations, mais ne veulent plus leur consacrer une part aussi importante de leur pouvoir d’achat.

Cette situation affaiblit la valeur que les consommateurs attribuent à leurs perceptions de la qualité centrées sur : la satisfaction de besoins qui ne sont pas au cœur des fonctions d’usages principales des produits ou services, voir aux marques de confiance dans leurs aptitudes à se conformer aux performances annoncées. Par contre ils attachent de plus en plus d’importance à la facilité d’accès et d’usage, et au prix d’achat.

Il est alors de plus en plus difficile pour une entreprise de faire attribuer de la valeur, par les consommateurs, à des espérances de satisfaction de besoins non « primaires » et à un différentiel de garantie de conformité aux performances annoncées des produits ou des services. Les entreprises qui continuent à « faire de la qualité » en maintenant un bon niveau de satisfaction et de confiance qui se traduit par des prix de revient, donc de vente, plus élevés que la concurrence, sortent progressivement du marché. Cette disparition tire progressivement vers le bas ces deux composantes de la qualité sur le marché. Nous appelons cette situation le syndrome d’Akerlof.

Akerlof est un économiste américain qui a obtenu le prix Nobel et 2001 pour ses travaux sur l’asymétrie des informations dans les échanges économiques, et en particulier sur la disparition  de certaines entreprises du marché, par la production d’une qualité de leurs produits basée sur des espérances de satisfaction et de confiance, qui pèsent sur les prix de revient, et qui ne sont plus en phase avec l’évolution les principales attentes du marché qui se focalisent sur les prix  de vente pour accroître les volumes d’achat.

On dit encore que : « la qualité est tirée vers le bas ».

Il montre, en particulier, que ces situations provoquent progressivement une baisse globale du niveau de satisfaction et de confiance de ce type de produits mis sur le marché, jusqu’à ce qu’une entreprise trouve le moyen de faire attribuer à nouveau de la valeur par ses clients à la satisfaction de besoins anciens, et au respect des engagements annoncés. Elle commence alors par se développer sur une niche, et peut, si les besoins implicites sont suffisamment importants, et si elle sait « se faire entendre », s’ouvrir davantage le marché, et amener la concurrence à suivre cette initiative.

Ce syndrome « d’Akerlof »  peut toucher tous les secteurs d’activités.

Il montre qu’une démarche qualité ne doit pas se limiter à une course aveugle à la satisfaction des clients, mais au choix de tactiques « qualité » plus subtiles, adaptées au contexte socio-économique du marché, et à ses évolutions probables, et qui jouent sur les quatre piliers basiques des perceptions qualité: « Les perceptions SCAR » (Satisfaction, Confiance, Accessibilité, Rentabilité des efforts). 

Accentuer la reprise par la qualité

Lorsqu’une entreprise reprend des forces et qu’elle dispose à nouveau d’une capacité d’investissement, c’est pour ses dirigeants le moment de braquer un peu plus les projecteurs sur l’avenir.

Ils doivent d’abord faire un diagnostic de la position de l’entreprise sur son marché tout en essayant de saisir les opportunités liées à l’évolution de ce dernier qui ouvrent de nouveaux espaces de développement.

Ils peuvent aussi étudier la possibilité d’ouvrir de nouveaux chemins en fonction de leur perception des évolutions de besoins sociétaux qui émergent grâce à l’évolution des technologies, des comportements de consommation, et des politiques publiques.

Ils doivent comparer la dynamique économique de leur entreprise à celles des concurrents, et utiliser la concurrence comme source d’inspiration pour fixer le cap de leur nouvelle politique.

Ils doivent aussi se poser la question d’une meilleure utilisation des moyens que la Société met à leur disposition. Parmi ces moyens les dirigeants oublient souvent celui de la « qualité ».

Les progrès dans le domaine de la qualité, qui ont été souvent subis par la nécessité de faire comme les autres pour ne pas être « déclassé », ou imposés par des clients, ont nécessité des investissements importants, souvent immatériels, qui ont évité des catastrophes, mais n’ont pas été la source de facteurs de compétitivité. (Usage défensif de la qualité)

Les dirigeants doivent savoir qu’aujourd’hui la qualité dite « compétitive » est destinée à faire la différence par rapport à la concurrence en agissant sur plusieurs leviers :

·         Assurer des jugements durables des clients sur la qualité des prestations offertes qui font la différence par rapport à la concurrence. L’émergence de ces facteurs de compétitivité qui étaient autrefois plus long à produire des effets, sont aujourd’hui plus rapidement rentables, parce qu’ils répondent à une évolution forte de la demande. Les prestations concernées ne se limitent plus à la vente de produits, mais elles s’enrichissent de services associés qui prennent souvent plus de valeur que les produits.

·         Exploiter au mieux ces jugements qualité compétitifs pour obtenir en retour des gains à la hauteur de la valeur d’achat crée. La qualité perçue par le client n’est pas une fin en soi. Ce doit-être un moyen pour accroître la pénétration d’un marché et de réaliser des bénéfices.

·         Etendre ces nouveaux mécanismes volontaristes de production et d’usage de la qualité à d’autres relations d’échanges comme celles qui ont lieu avec les fournisseurs, les investisseurs, les salariés, les services publics, etc. Les mécanismes mis en jeu sont naturels. Ils créent progressivement une culture d’entreprise personnalisée qui peut être utilisée dans les échanges avec toutes les parties prenantes de l’entreprise.

L’entreprise ne se soumets plus à des règles, elle prend en main son destin en matière de qualité. La qualité accentue alors la valorisation de ses forces, en les utilisant pour faire des bénéfices par une satisfaction personnalisée des besoins de ses parties prenantes.

La nouvelle énergie que l’entreprise peut créer, pour se développer en utilisant la qualité, puise sa source dans les besoins des clients auxquels ils accordent de la valeur, et qui ne sont pas couverts ou mal couverts par la concurrence. Ces besoins se répartissent sur quatre grands axes : aide à la réalisation de nouveaux usages, renforcement de la confiance dans l’aide qui peut lui être accordée, facilités d’accès à un moyen d’action, ou à un service, amélioration de la rentabilité des efforts du client pour bénéficier de cette aide. La qualité compétitive agit souvent simultanément sur ces quatre axes.

Elle peut également améliorer le recours à des ressources que l’environnement peut mettre à sa disposition pour la produire, et enfin mieux utiliser l’énergie interne de l’entreprise composée par la capacité de son corps social à la créer et à la produire.

Ces nouveaux usages de la qualité redonnent du tonus à l’entreprise et inscrivent à nouveau la qualité au cœur du potentiel de développement des entreprises, en créant de la valeur et non en limitant des risques.

Il faut toujours débuter ce type de relances du développement de l’entreprise par ce qu’on appelle un « diagnostic qualité compétitif stratégique»

Le diagnostic qualité stratégique

Un diagnostic qualité compétitif stratégique (DQCS) guide le choix des réponses à la question suivante :

Comment utiliser la qualité pour atteindre l’objectif stratégique d’un projet dans un environnement concurrentiel ?

C’est une question fondamentale qui est constamment posée dans les entreprises.

On nomme : « projet stratégique » un ensemble d’activités qui sont destinées à mettre sur le marché un ensemble de produits et de services, groupés sous l’appellation : « prestation stratégique  » du projet.  Ce type de projets joue un rôle majeur  dans la mise en œuvre de la politique de développement ou de survie de l’entreprise.

Cette contribution est définie par « l’objectif stratégique » du projet.

Un  projet de cette nature peut comporter des phases : d’innovation, de conception, de transformation d’un système de production existant, de commercialisation, de production, ou de servuction.

Ces phases dépendent les unes des autres par des liens d’antériorité.

Au sein de cet ensemble d’activités, se trouvent des activités spécifiques qui produisent et utilisent la qualité dans tous les échanges que le projet réalise avec ses parties prenantes pour obtenir, de leur part, les contributions les plus efficientes à l’objectif stratégique du projet, malgré la pression de la concurrence.

La « qualité compétitive » regroupe l'ensemble de ces activités.

La qualité compétitive d’un projet stratégique est destinée à :

amener ses parties prenantes à contribuer le mieux possible à l’objectif stratégique du projet, malgré la pression de la concurrence, en agissant sur leurs perceptions de la qualité des prestations qu’il leur fournit  en contrepartie

Le choix des modes de production et d’usage de la qualité les plus performants pour atteindre l’objectif du projet est souvent traité trop rapidement dans les entreprises, et il est soumis à des influences externes, voir des effets de modes, qui peuvent prendre le pas sur les réalités spécifiques de l’entreprise.

Le but d’un diagnostic qualité stratégique compétitif  (DQCS) est de caractériser les principaux gisements de progrès qui portent sur l’amélioration de la production et de l’usage de la qualité compétitive pour accroître les chances  d'atteindre un objectif stratégique, ou pour donner plus d’ambition à l'objectif .

Le diagnostic qualité stratégique est une aide à la décision ciblée sur la recherche de l’usage optimal de la qualité compétitive dans une entreprise pour réaliser un objectif stratégique. Il ne se réfère pas à une norme ou un référentiel. Il détecte des gisements d’amélioration de cet usage de la qualité, il les hiérarchise en fonction de leurs impacts sur la réalisation de l’objectif stratégique du projet, et il préconise un plan d’action.

Un DQCS peut être défensif ou offensif. Il est défensif lorsque les gisements sont des risques, notamment de compétitivité, dont il faut abaisser la criticité. Il est offensif lorsque les gisements contribuent à des percées destinées à faire la différence par rapport à la concurrence.

Il s’appuie sur les modèles qui ont été développés pour caractériser la « qualité compétitive ».

Par conséquent deux missions principales d’un diagnostic qualité compétitif stratégique : ·         mettre en évidence les transformations les plus rentables des modes d’usages de la qualité, dans certains échanges avec les parties prenantes du projet soumis à la concurrence, pour améliorer l’efficience de son objectif stratégique; ·         réaliser les études de faisabilité des transformations qui contribuent le plus à l’efficience de l’objectif stratégique, pour élaborer un business model qui aide à la prise de décision des actions d’amélioration à programmer.

Le diagnostic qualité est une véritable revue de l’usage de la qualité compétitive dans la réalisation d’un projet stratégique de l’entreprise.

C’est un processus « one shoot » particulier  qui est déclenché par les responsables du projet stratégique ou par les dirigeants de l’entreprise.

Il est souhaitable qu’il soit réalisé par un spécialiste de la « qualité compétitive » extérieur à l’entreprise pour éviter les situations de « juge et partie »

Nous réalisons de tels diagnostics sur mesure, depuis de nombreuses années dans tous les secteurs d’activités. (Contact : maillard25@orange.fr)