Les visions indigènes de la qualité

Les visions complexes de la qualité des salariés des entreprises sont insuffisamment valorisées, et représentent une source d’énergie considérable pour l’entreprise qui n’est pas polluante.

Il y a une vingtaine d’années, lorsque la qualité était à la mode, plusieurs thèses ont été soutenues dans mon institut sur les applications économiques et sociales de ce concept. Il me semble utile de ressortir les résultats d’une étude qui semble être plus que jamais d’actualité et qui peut aider à comprendre les difficultés croissantes pour faire adhérer les salariés à la production de la qualité dans les entreprises.

Une thèse en sociologie du travail, soutenue par Estelle Bonnet dans le cadre de mon institut, et dirigée par le professeur Pierre Tripier, a mis en évidence que chaque individu, donc en particulier chaque membre du personnel d’une entreprise, a une vision personnelle de la qualité que nous avons appelée : « vision indigène de la qualité ».

Cette vision, profondément enracinée dans la culture de l’individu, résulte de son vécu. (Elle peut se modéliser en mathématiques par processus stochastique à liaison complète). La thèse montre aussi la richesse et la variété de ces visions indigènes au sein d’une même entreprise, ce qui rend difficile toute démarche destinée à imposer une vision commune à une communauté d’intérêts.

Certes des phénomènes de contagion se produisent. La thèse montre en particulier que des salariés qui travaillent ensemble ou qui se « fréquentent » souvent dans, ou en dehors, du travail peuvent posséder des visions « indigènes » ayant plusieurs traits communs qui permettent de les faire accepter de participer à des objectifs « qualité » collectifs dans leurs activités professionnelles. Mais ils conservent un esprit critique développé, prêt à contester, sans toujours le laisser paraître, les pratiques « qualité » imposées par les managers. Ces derniers d’ailleurs laissent souvent paraître, eux-mêmes, des visions de la qualité de « circonstance » qui ne reflètent pas leur véritable vision indigène de la qualité. Ce « faire semblant », pour produire ensemble un « projet qualité », peut conduire à des contributions individuelles inférieures à ce que le potentiel qualité réel du salarié peut produire. (C’est peut-être là que se trouve les plus grands gisements de productivité)

La thèse montre que chaque vision indigène est un mixte de visions basiques, enrichies depuis, qui peuvent se nommer de la manière suivante :

•      Visions égocentriques (se faire plaisir en agissant dans un échange avec l’autre)

•      Visions artistiques ou artisanales (bien faire comme on pense soi-même qu’il faut le faire)

•       Visions techniques (se conformer à un cahier des charges composé de spécifications techniques)

•      Visions technocratiques (se conformer à des normes)

•      Visions philanthropiques (tout faire pour satisfaire l’autre)

•      Visions marketing (séduire l’autre pour obtenir le plus possible en retour)

•      Visions compétitives (utiliser la qualité pour faire la différence par rapport à la concurrence)

La thèse met également en évidence que lorsqu’on passe d’une relation d’échanges basée sur un produit, à un service, et à fortiori à un service qui agit sur la vie du bénéficiaire, les visions indigènes de la qualité des producteurs deviennent des mixtes de visions basiques d’une complexité croissante. La qualité des soins, par exemple, conduit à des visions indigènes de la qualité des soignants d’une grande complexité peu compatibles avec la gestion comptable simpliste actuel des hôpitaux.

Ces visions indigènes de la qualité sont une composante essentielle du potentiel qualité de chaque salarié. Ce potentiel est sa capacité à contribuer à la production de la qualité de la valeur ajoutée de l’entreprise, qui est demandée par ses dirigeants pour réaliser leur politique de développement.

Pour que les dirigeants utilisent ce potentiel qualité de leur personnel, il faut qu’ils mettent ces visions en cohérence avec les objectifs « qualité » annoncés à tous les niveaux de l’entreprise.

Si les managers : adoptent des discours, des attitudes, et des organisations du travail, qui donnent l’impression au salarié d’être transformé en un automate pour, par exemple, améliorer la productivité, ou si les dirigeants énoncent des politiques qualité puériles, comme on l’observe dans de nombreux manuels qualité, que le salarié n’est pas en mesure de relier de manière évidente à la politique de développement de l’entreprise, il a l’impression de ne pas pouvoir valoriser son potentiel qualité, et de devoir se soumettre à des modes de production de la qualité qui desservent l’entreprise, et qui le desserve. On est dans un jeu « perdant, perdant ».

Si au contraire le manager sait reconnaître la vision indigène de la qualité de chacun de ses collaborateurs, et s’il sait s’en servir pour amener le collaborateur à exploiter le mieux possible son potentiel qualité, en le valorisant, alors la qualité devient une source d’énergie naturelle puissante de l’entreprise.

Je suis persuadé, à partir de mes observations faites au quotidien, que la dégradation importante actuelle  de la production de la qualité dans nos entreprises, masquée par de nombreux artifices, mais qui, malheureusement, joue un rôle de plus en plus important dans nos déséquilibres économiques, et sociaux, est due en grande partie à des systèmes de management qui se rapprochent des descriptions critiquées ci-dessus.

Ne devait-on pas demander aux managers de construire le plus naturellement possible avec leurs collaborateurs les moyens de valoriser ce potentiel de développement que représente les visions indigènes de la qualité. Heureusement certaines entreprises pratiquent ces démarches dans l’anonymat, avec des résultats économiques et sociaux remarquables. Ces pratiques étaient d’ailleurs plus courantes dans le passé . L’accumulation des « couches » de normalisation a peut-être déshumanisé la production de la qualité alors qu’elle fait partie des apports de valeur qui différencient l’être humain du robot.

La valeur ajoutée de la qualité compétitive

La « qualité compétitive » d’une entreprise est un ensemble d’actions qui utilisent la complexité du « potentiel qualité » de ses prestations, sans la réduire a priori à des modèles rationnels, pour assurer la qualité de ses ressources provenant de ses parties prenantes, sous la pression de la concurrence.

Elle repose sur un jeu socio-économique dans les échanges qui est « gagnant-gagnant » et plus attractif que celui que les parties prenantes peuvent instaurer avec la concurrence. La complexité des comportements humains sert de source d’énergie créative pour donner une plus grande valeur à ce jeu.

La qualité compétitive de l’entreprise, malgré les termes qui la définissent, peut avoir des finalités aussi bien économiques que sociales. Elle est naturellement présente dans toute relation d’échanges soumise à une pression concurrentielle, et elle utilise cette pression pour rendre le jeu de la qualité entre les acteurs de la relation plus avantageux pour les parties prenantes et pour l’entreprise.

Les développements conceptuels et méthodologiques proposés ne sont qu’une modélisation des pratiques rencontrées dans de nombreuses entreprises.

Elle devient un outil indispensable de développement des entreprises parce que la plupart des relations d'échanges de l'entreprise avec ses parties prenantes sont soumises à une pression concurrentielle.

Cet usage de la qualité nécessite : des compétences « métier », la maîtrise de la conduite de projets, et un mixte culturel « créatif, qualité, psychosociologique, et marketing ».

C’est parce que la complexité utilisée est concrète, et humaine, que le bon sens est souvent à l’origine des meilleures tactiques de jeu.

Qualité et complexité

On ne peut plus progresser dans la production de la qualité en cherchant à éviter la complexité par une rationalisation systématique.

Malheureusement, ou heureusement, l’être humaine sera toujours à l’origine de la production et de l’usage de la qualité dans une entreprise.

Certes il dispose d’outils rationnels de plus en plus performants pour l’aider, mais la décision et l’élaboration du scénario de toute activité reste de sa responsabilité, et le jugement final porté sur la qualité produite, et l’usage qui en est fait, sont des appréciations personnelles.

Or toute action humaine est complexe c’est-à-dire non maîtrisable totalement par l’humain qui la produit ou l’humain qui s’en sert.

Cette part d’incertain est d’autant plus importante que la qualité recherchée de l’action s’exprime par très peu de spécifications rationnelles.

La recherche du confort d’une automobile par un client, ne s’exprime pas en imposant des spécifications techniques. C’est la réponse à cette recherche qui adopte une configuration rationnelle. On est dans la logique de la quadrature du cercle et la pression de la concurrence impose une quadrature de plus en plus fine.

Cette « qualité souhaitée complexe » à laquelle est apportée une « qualité produite rationnelle », crée une relation d’échanges entre le producteur et l’utilisateur dans laquelle les processus stochastiques de production et d’utilisation de la qualité peuvent être repérés de la même manière par les jugements de chacun des deux acteurs en présence. Ces repères sont les suivants.

La part maîtrisable de ces processus par la rationalisation volontaire de la « qualité souhaitée » par l’utilisateur et de la « qualité produite » par le producteur, et qui se conclut souvent par un contrat opposable, est minime, et laisse toujours une large place aux jugements de la qualité qui sortent du cadre de la conformité au contrat.

Il en sera toujours ainsi quelles que soient les évolutions technologiques, et c’est sur cette complexité non rationalisable de la qualité que s’appuie notamment la « qualité compétitive ».

La qualité compétitive (ou démarche qualité compétitive) est un ensemble d’actions, intégrées aux activités qui produisent de la valeur dans l’entreprise. Elles sont destinées à obtenir, la qualité voulue de ce qu’elle reçoit de ses parties prenantes, malgré la pression exercée par la concurrence, en agissant sur la qualité produite par ses activités.

Elle agit :

soit en créant :

·         une surqualité contractualisée non proposée par la concurrence

·         une surqualité produite, espérée, et non contractualisée, non proposée par la concurrence

·         une surqualité perçue, non espérée, et non contractualisée, non proposée par la concurrence

soit  en agissant sur :

·         une non qualité acceptable inférieure à celle de la concurrence

·         une non qualité de conformité supportable inférieure à celle de la concurrence

·         une non qualité de conformité inférieure à celle de la concurrence

La « qualité compétitive » assure le mieux possible les ressources dont l’entreprise a besoin grâce aux échanges avec son environnement, par un jeu « gagnant-gagnant » dans un environnement concurrentiel.

L’innovation dans l’organisation et le fonctionnement des entreprises

On observe une créativité abondante actuellement dans le domaine de l’organisation des entreprises. Elle se traduit par de nouvelles étiquettes séduisantes: agilité, innovation ouverte, entreprise libérée, entreprise mollusque, etc.

On doit saluer la virtuosité du marketing associé pour séduire les managers à la recherche de flexibilité, et d’une plus grande adhésion des salariés aux objectifs des entreprises.

Si ces nouveaux concepts sont présentés comme de véritables innovations disruptives, elles sont loin d’être qualifiées au sens de l’assurance qualité. Une telle qualification est la conclusion d’essais « cliniques » significatifs, d’une configuration de l’innovation qui prouve qu’elle peut être intégrée à des modes de transformations des organisations des entreprises qui conduisent à des effets socio-économiques, ayant une probabilité acceptable de répondre à des besoins de flexibilité, et d’adhésion du personnel, pour améliorer leurs performances.

On communique un peu vite sur des créations qui n’ont pas fait l’objet de tests probants, et dont la configuration des modes d’actions n’est pas stabilisée.

Il faut toujours encourager la créativité, mais elle n’est pas souvent la source d’innovations réussies. Les données statistiques actuelles montrent que le pourcentage de créations qui débouchent sur des innovations réussies ne cesse de diminuer.

Il est dangereux de vendre une création, en s’appuyant sur un marketing séduisant, avant que sa transformation en innovation réussie ait eu lieu.

Tout le monde peut facilement imaginer une nouvelle manière d’organiser l’entreprise, sa complexité facilite la création de nouvelles configurations. Le développement rapide de nouvelles technologies amplifie encore ces possibilités. On cherche à implanter partout ces nouvelles technologies pour développer l’économie quitte à créer souvent artificiellement, et donc non durablement, des besoins, par une forme de séduction artistique. La création qui est une racine commune à l’art, à  l’innovation, et à la recherche scientifique, s’oriente actuellement plutôt, dans le domaine de l’organisation des entreprises, vers l’art en cherchant à donner l’impression qu’il s’agit d’innovation.

Tous ceux qui ont été confrontés aux évolutions sociologiques, savent que la transformation réussie dans le domaine social est un phénomène complexe très lent, et très relatif. Les nouvelles technologies associées à une rupture créative, risquent de fortement, et longuement, déstabiliser le corps social des entreprises avant de produire des retours sur investissements. Attention aux apprentis sorciers. Un corps social traumatisé provoque une perte de confiance durable du système de management.

Lorsqu’on enclenche une démarche d’innovation en s’appuyant sur une création, les premières questions qui doivent être posées sont :

·          Quels sont les besoins non couverts, ou mal couverts, à satisfaire par la future innovation ?

·         Quelle valeur accorder à la satisfaction de ces besoins ?

·         Quels sont les essais « cliniques » qui prouvent l’efficience de l’innovation ? 

Nous avons du mal à trouver toujours une réponse à ces questions lorsqu’on étudie ces mouvements créatifs. Dans le domaine de l’organisation des entreprises les mêmes questions doivent  se poser, et des réponses pertinentes doivent être apportées avant de qualifier les innovations et de les vendre aux entreprises.

Notre message n’est pas destiné à rejeter les nouvelles idées qui fleurissent dans le domaine de l’organisation des entreprises, mais à suggérer de mieux vérifier leur efficience, et à inciter à  préciser leur valeur ajoutée, avant d’en faire des démarches qui « ringardisent », à juste titre,  les anciens modes de management.

Les entreprises doivent savoir qu’elles servent de cobayes et que les risques d’échecs produisant des effets secondaires importants sont fortement probables.

On constate que toutes ces démarches sont en grande partie orientées vers une volonté de développer le « bottom up » et de réduire la lourdeur du « top down ». Ces évolutions se justifient par les excès historiques des démarches managériales « top down » multicouches qui avaient tendance à fossiliser les entreprises, et qui éloignaient la décision de l’action.

Donc, oui les principes d’agilité, et d’entreprises libérées, sont des approches intéressantes, mais il ne faut pas oublier qu’une entreprise à besoin de systèmes décisionnels simultanément orientés vers l’action, et vers la recherche d’une trajectoire optimale dans la dynamique de son environnement socio-économique. Ces deux systèmes doivent cohabiter le mieux possibles sans chercher à s’opposer ou à se neutraliser.

Et surtout la réalisation des tests « cliniques », d’une taille suffisante, est nécessaire pour prouver leur efficience avant de tout chambouler dans des entreprises que plusieurs crises successives ont fragilisées. 

La qualité d’une innovation

Deux concepts sont réunis : « qualité » et « innovation »

Rappelons la signification que nous donnons à ces deux termes.


Le concept d’innovation

Une innovation est une activité ou un état qui n’existait pas auparavant et qui apportent une réponse originale à des besoins.

Elle résulte d’une mise en relation d’idées nouvelles avec des besoins, et d’une matérialisation progressive de ces idées, guidée par une projection dans un futur très incertain,

• de la configuration finale de l’innovation
• de ses modes d’utilisation pour satisfaire des besoins
• des retours sur investissements.

On appelle : « partie concernée» tout acteur socio-économique conscient de l’existence de l’innovation.

On distingue dans les parties concernées, les parties prenantes qui sont les acteurs qui misent sur l’innovation pour en retirer un bénéfice. (Exemple : financeurs)

Les autres parties concernées bénéficient ou subissent les effets de l’innovation, sans envisager de réaliser des investissements pour en bénéficier. (Exemple : concurrents de l’entreprise qui innove)

Et parmi les parties prenantes de l’innovation on distingue les producteurs de l’innovation, des consommateurs. Les producteurs misent sur un éventuel retour sur investissement à long terme. (Financeurs, membres de l’équipe projet qui produit l’innovation, etc.) Les consommateurs espèrent satisfaire des besoins non couverts par d’autres prestations, en achetant une nouvelle prestation qui intègre l’innovation.


La qualité d’une innovation

La qualité d’une innovation est un jugement particulier, global, et complexe, qui est porté sur l’innovation par une partie concernée.

Lorsque la partie concernée n’est pas une partie prenante, ce jugement résulte d’une synthèse de jugements portant sur :

• L’espérance de voir certaines parties prenantes mieux satisfaire les besoins, pour peut-être en bénéficier indirectement
• La confiance, ou la défiance, dans l’acceptabilité de la criticité des risques d’effets indésirables, ou répulsifs 
• L’accessibilité aux effets bénéfiques sur l’environnement socio-économiques.
• La rentabilité des efforts à produire pour en retirer indirectement des bénéfices

Toute partie concernée peut porter un jugement sur la qualité d’une innovation qui lui est propre.

Lorsque la partie concernée est une partie prenante, ce jugement résulte d’une synthèse de jugements qui se produisent à trois périodes :

• Au moment où elle envisage les modalités de ses mises et des bénéfices à en retirer (période 1)
• Au moment où elle prend possession de l’innovation (période 2)
• Au moment où elle utilise l’innovation (période 3)

Au moment où elle négocie (période 1), son jugement qualité de l’innovation résulte d’une synthèse de jugements portant sur :

• l’espérance de satisfaction, d'exigences, d'attentes, ou de besoins implicites, par l’innovation ;
• la confiance dans la capacité du système de production de l’innovation à se conformer au descriptif annoncé ;
• le potentiel d’accessibilité par l’auteur du jugement, à l'usage de l’innovation;
• la rentabilité envisagée des efforts réalisés pour se procurer et utiliser l’innovation.

Au moment où elle prend possession de l’innovation (période 2) son jugement qualité est une synthèse de jugements élémentaires portant sur :

• La satisfaction des exigences, attentes, et besoins qui portent sur des événements qui se produisent au cours des processus de négociation, de contractualisation, de surveillance de sa production, ou de coproduction de l’innovation ;
• La confiance dans les informations recueillies au cours de ces processus qui annoncent les caractéristiques des prestations intégrant l’innovation qui seront mises à sa disposition 
• La valeur des efforts fournis au cours de la réalisation de ces processus et l’estimation de celle qui porte sur les efforts qui restent à fournir au cours de son utilisation ;
• La rentabilité envisagée de tous ces efforts à l’issue de l’usage de l’innovation.

Enfin pendant, et à l’issue, de l’utilisation des prestations qui intègrent l’innovation (période 3) son jugement qualité est une synthèse de jugements élémentaires portant sur :

• La valeur attribuée à la satisfaction perçue des exigences, attentes, et besoins ;
• Le niveau de confirmation de la confiance initiale dans la capacité du système de production de l’innovation à respecter ses engagements 
• La valeur des efforts fournis pour se procurer une prestation qui intègre l’innovation ;
• La rentabilité des efforts fournis pour utiliser une prestation qui intègre l’innovation.

L’entreprise qui innove utilise les jugements qualité des parties prenantes pour obtenir de leurs parts les contributions qu’elle attend, pour atteindre l’objectif de sa démarche d’innovation ; cherche à obtenir le soutien des autres parties concernées pour créer un environnement favorable aux échanges avec les parties prenantes.