La qualité pour se défendre ou pour percer ?

Pendant de nombreuses années le management de la qualité s’est focalisé sur la chasse aux dysfonctionnements, et aux coûts qu’ils génèrent. Les normes de management de la qualité, de type ISO 9001, ont contribué largement à amplifier ce phénomène. Elles fournissent des outils aux donneurs d’ordres pour inciter leurs fournisseurs à se focaliser sur la qualité de conformité. Cette démarche limite l’usage de la qualité à la réduction des risques de non-conformités aux engagements contractuels pris lors d’une commande.

L’usage de méthodologies comme le LEAN, développées, entre autre, pour améliorer la productivité, et souvent utilisées uniquement dans ce but, amplifie encore l’usage de la qualité dans son acceptation la plus contraignante.

Il n’est pas évident dans ce contexte d’introduire le management de la qualité dans les démarches d’innovation. Les acteurs des structures de recherche et développement, cherchent par tous les moyens à se protéger contre l’introduction des méthodes de management de la qualité qui sont utilisées dans cet esprit au sein des activités de production. On ne peut que les comprendre.

Lorsque un système vivant, comme l’entreprise, est soumis à un cumul permanent de contraintes dont les seuls espaces de liberté sont consacrés à renforcer les contraintes, il réagit vigoureusement, ou se laisse complètement aliéné, en devenant un méga robot uniquement capable de reproduire ce qu’il sait, et doit faire sans risques.

Les réactions vigoureuses sont souvent excessives (mouvement pendulaire). Certains utilisent ces mouvements, pour provoquer des phénomènes de mode, véhiculés par des mots qui sont censés représenter de nouveaux concepts d’une grande profondeur. Et cela marche pendant un certain temps. (Agilité, etc.)

Il faut comprendre ces phénomènes, sans les critiquer, car ils sont quelquefois réellement utiles.

Ne dit-on pas, avec justesse, qu’un système sclérosé doit subir un reengineering.

La qualité dans son sens premier, est un jugement qualitatif porté sur une activité, ou son résultat, qui exprime une sensation négative ou positive des changements induits par l’activité ou son résultat. Elle doit donc aussi être utilisée pour produire une impression de plus grande valeur d’une activité, de la part de ses parties prenantes. Cette impression doit  les inciter à fournir à l’entreprise les ressources qui lui donnent les moyens de se développer dans un environnement complexe et concurrentiel. Le marketing utilise souvent cet apport potentiel de la qualité. Encore faut-il que la qualité produite soit conforme à la qualité annoncée.

Toutes les parties prenantes de l’entreprise : clients, salariés, investisseurs, fournisseurs externes, régulateurs sociétaux, et vecteurs d’opinions, doivent pouvoir bénéficier de cet usage de la qualité.

Les démarches qui sont destinées à jouer ce rôle dans l’entreprise sont regroupées sous l’appellation : « qualité compétitive »

Elles aident l’entreprise, à partir de méthodologies dynamiques, à se transformer constamment en lui permettant simultanément : de saisir les opportunités de développement, et de réduire les risques d’échecs.

Elles donnent la possibilité, aux projets de développement, d’éviter les ruptures hasardeuses sans affaiblir l’énergie du progrès.

Ses méthodologies de bon sens, qui ne font que mixer des outils classiques en les introduisant dans des modèles plus systémiques, sont de plus en plus souvent introduites dans les démarches d’innovation.

La qualité ainsi utilisée pour percer, limite les risques d’échecs, sans réduire la force de la percée. Elle amplifie, même, ses effets positifs.

Un nouveau concept : « le marketing qualité »

Les relations d’échanges sont étudiées sous l’angle qui est représenté par le modèle suivant.

Le marketing qualité est l’étude des corrélations entre les évolutions de trois facteurs particuliers d’un échange entre l’entreprise et une de ses parties prenante qui est le plus souvent le client d’une de ses prestations (mélange de produits et de services).

Ces trois facteurs sont :

• · Le niveau de la qualité produite de la prestation (qpr)
• · Le niveau de la qualité perçue de la prestation par la partie prenante (qpe)
• · Le niveau de la qualité des retours sur investissements (ROI) de l’entreprise (qro)

A chaque instant dans une relation d’échanges, ces facteurs ont une valeur. Ces valeurs peuvent être représentées par un triplet : (qpr, qpe, qro).

Ces triplets évoluent dans le temps. Cette évolution peut se représenter formellement par une courbe dans un espace à trois dimensions dont les axes sont : le niveau de qualité produit, le niveau de qualité perçu, le niveau de qualité du ROI).

Cette courbe est appelée : « courbe de rentabilité de la qualité d’un échange » (CRQ)

Deux courbes de cette nature sont affectées à une relation d’échanges entre une entreprise et une de ses parties prenantes : celle qui concerne l’entreprise, et celle qui concerne la partie prenante.

Chacune de ces courbes comportent trois grandes périodes

• La période des évolutions des (qpr, qpe, qro)t. qui sont imaginés avant l’échange et qui contribuent à le provoquer ; 
• La période des évolutions des (qpr, qpe, qro)t qui se produisent, ou qui continuent à être imaginés pendant la négociation avec la partie prenante ; 
• La période des évolutions des (qpr, qpe, qro)t qui se produisent après la contractualisation de l’échange 

Le marketing qualité est destinée à :

• Imaginer le scénario de l’échange qui permet d’agir sur la courbe de rentabilité de la qualité de l’échange (CRQ) de la partie prenante pour atteindre l’objectif fixé sur le niveau de qualité du ROI de l’entreprise 
• Concevoir le système de surveillance des événements qui se produisent dans la relation d’échanges, et qui permettent d’estimer les risques de pas atteindre cet objectif 
• Réaliser la surveillance de ces événements ; 
• Participer à l’interprétation des résultats obtenus. 

En décrivant le scénario le plus vraisemblable de l’échange, il est possible d’identifier les zones à risques susceptibles de compromettre le succès de l’échange pour l’entreprise, afin de programmer, sur ces zones, une surveillance destinée à corriger, au plus vite, les trajectoires respectives des CRQ pour atteindre l’objectif.

Pour réaliser cette étape, il faut délibérément s’imprégner de la manière dont la partie prenante perçoit la qualité de la prestation de l’entreprise, et réagit à ces perceptions pour produire la qualité de sa contribution. On nomme cette réactivité de la partie prenante : « Elasticité qualité de la partie prenante ». C’est également un nouveau concept.


Ces concepts sont expérimentés avec succès dans certaines entreprises pilotes. Des publications devraient être disponibles dans quelques temps sur l’usage de ces concepts.

Précisions sur le concept de politique qualité

Toutes les entreprises se préoccupent de « la qualité ». Certaines pour répondre à des exigences formelles de leurs clients, d’autres pour anticiper leurs demandes en se conformant à des normes techniques ou de management de la qualité, d’autres assimilent la qualité, au respect d’une réglementation dans le domaine de la santé, de la sécurité, ou de l’environnement,  d’autres assimilent la qualité à l’amélioration de la productivité, d’autre utilisent la qualité pour percer un marché fortement concurrentiel, d’autres pensent que « faire de la qualité » c’est se préoccuper du bien-être de ses salariés. Etc.

Ces choix dépendent de nombreux paramètres : l’histoire de l’entreprise, son leadership sur ses marchés, le secteur d’activités soumis, ou non,  à des risques sécuritaires importants, ou qui a un impact important sur l’environnement, la part d’activité consacrée aux services. Ils dépendent aussi des styles de management des dirigeants. Toutes ces situations devraient conduire à rencontrer des politiques qualité très différentes d’une entreprise à l’autre.

Mais c’est souvent au moment où une entreprise veut se conformer aux exigences de certaines normes de management de la qualité, qu’il est demandé aux dirigeants d’élaborer formellement une politique qualité. On constate alors que l’expression des politiques qualité figurant dans les manuels qualité se ressemblent. La cause est principalement due au fait que les dirigeants ne savent pas toujours comment exprimer une politique qualité, et laissent le soin aux responsables de leurs services qualité de leur proposer un rédactionnel qu’ils valident les yeux fermés.

Il ne peut pas y avoir dans une entreprise une politique qualité sans liens avec la politique générale. Une véritable politique qualité doit être au service de la politique générale de l’entreprise, et son efficience dépend : des orientations qu’elle fixe sur le long terme, et de son déploiement tactique au sein des différents axes stratégiques de l’entreprise qui découlent de sa politique générale.

Une politique d’entreprise décrit les grandes orientations de l’entreprise, ses vocations, son devenir, ses missions, sa position globale dans son environnement socio-économique, et les ressources à mobiliser pour réaliser ce positionnement à long terme.

Le concept de politique qualité 

La politique qualité est le choix des principaux modes de  production et d’usage de la qualité par l’entreprise sur le long terme, pour contribuer à créer de la valeur ajoutée qui permet de réaliser la politique générale.

Remarque

La qualité peut être nommée dans certaines composantes de la politique générale. Dans ce cas ce n’est pas la politique qualité de l’entreprise mais un ou plusieurs axes de sa politique générale

C’est le cas en particulier lorsque la qualité est une des vocations sociales de l’entreprise. (Par exemple : « Une de nos raisons d’être est la satisfaction de  nos clients et de nos salariés »)

Beaucoup de politiques qualité sont définies sous forme d'intentions élogieuses, et vertueuses parce qu’elles font partie d’une communication commerciale externe. Le niveau d’abstraction est tellement élevé que toutes les entreprises pourraient exprimer la même chose.  

A contrario, si elles permettent réellement d’orienter les activités de l’entreprise qui produisent ou utilisent la qualité et s'inscrivent dans une cohérence globale, elles doivent rester assez générales pour ne pas faire partie des informations confidentielles susceptibles d’alimenter la concurrence. Il ne faut pas confondre politique qualité et tactique qualité.

Ces orientations permettent par la suite d'élaborer une stratégie qualité.

Une politique qualité doit montrer : comment les dirigeants souhaitent produire et utiliser la qualité sur le long terme, pour créer la valeur ajoutée qui répond à des besoins de certaines parties prenantes, pour obtenir de leur part les contributions nécessaires à la réalisation de la politique générale.

Cet énoncé marque bien le fait que la qualité est un facteur clé de toute relation d’échanges entre l’entreprise et ses parties prenantes.

Il n’est pas toujours possible d’associer des indicateurs directs aux orientations d’une politique qualité. Par contre il sera nécessaire d’associer des indicateurs aux tactiques qualité stratégiques qui mettent en œuvre la politique qualité au sein des différents « domaines d’activités stratégiques » de l’entreprise.

La qualité d'une campagne électorale

L’application, des modèles  d’élaboration d’un jugement sur la qualité d’une prestation, à un programme électoral, peut permettre de formuler les résultats suivants.

Lorsqu'un citoyen découvre le programme électoral d'un candidat, il  juge sa qualité à partir de quatre classes de perceptions :

• La valeur attribuée aux propositions du programme 
• Le niveau de confiance dans la capacité du candidat à se conformer aux annonces de son programme 
• Les bénéfices qu'il pourra retirer de l'application du programme
• La rentabilité des efforts à fournir pour  bénéficier.

Il porte ce « jugement qualité » en prenant plusieurs casquettes. Il se considère comme un individu, mais aussi comme le représentant de sa famille, également comme un membre de certaines coalitions d’intérêts, et enfin comme un citoyen français.

Ces quatre  strates d'acteurs de la société l’amène à réaliser une synthèse entre plusieurs  niveaux de de perceptions du programme.

Cette particularité du comportement du citoyen pour juger la qualité d’un programme électoral rend la production de cette qualité extrêmement difficile pour tout candidat. Elle provoque une grande segmentation de l’électorat.

La recherche d’une majorité pour être élu, impose au candidat :

• de choisir un segment de l’électorat suffisamment vaste pour espérer obtenir une majorité ;
• de présenter un programme d’un haut niveau d’abstraction pour couvrir un vaste espace d’attentes ou de besoin différents à satisfaire ;
• de donner confiance en jouant plus sur sa personnalité que sur la démonstration d’une véritable étude de faisabilité qui par son caractère factuel risquerait de provoquer des rejets de la part de certaines parties de la cible majoritaire visée de l’électorat ;
• de donner l’impression que tous les citoyens de la cible ont toutes les chances de bénéficier du programme en prenant, éventuellement, des casquettes différentes ;
• de montrer que les efforts demandés sont acceptables relativement aux bénéfices qui seront obtenus peut-être à long terme. 

Mais le citoyen, comme tout client, utilise ses retours d’expériences, et la notoriété du candidat, pour juger la qualité d’un programme électoral à partir des perceptions provoquées par son annonce.

Un candidat décrédibilisée par son passé, n’est plus audible par le corps électoral. Les outils modernes de la « qualité compétitive » montrent que dans cette situation, le citoyen opte pour deux choix :

• des candidats qui n’ont pas épuisé leur crédibilité et qui proposent un retour aux valeurs sûr du passé ;
• des candidats, nouveaux, présentant une certaine « agilité » crédible, et qui proposent une fuite en avant reposant sur l’innovation.

Le problème particulier posé par une élection est qu’il faut dégager une majorité pour gagner.

Il est alors souhaitable, comme en économie, d’innover partiellement en s’appuyant sur un socle de valeurs sûres. L’économie allemande se développe de cette manière. Nous avons du mal en France à donner l’impression d’être capable de jouer simultanément sur ces deux tableaux. C’est encore plus vrai en politique qu’en économie.

Ancien Directeur de Cabinet du Président Edgar Faure

La qualité peut-elle être désintéressée ?

Kant se pose déjà cette question dans : « la critique de la raison pure »

Mais même actuellement, les échanges entre spécialistes de la « qualité », confirment qu’il n’est pas inutile de se poser cette question.

Les normes, et ouvrages divers, sur le management de la qualité, ont longtemps donné l’impression que le but de toute démarche qualité dans une entreprise est : « la satisfaction du client. »

Il est surprenant d’entendre exprimée cette finalité dans les entreprises à but lucratif qui utilisent les échanges avec leurs clients pour faire du profit. Et pourtant elle émane souvent de la bouche des responsables des services qualité de ces entreprises.

On pourrait penser que la finalité réelle d’une  démarche qualité dans de telles entreprises est de faire du profit en utilisant la satisfaction des clients, et que les modes d’expressions de ces acteurs de l’entreprise se focalisent sur la production de la qualité, en laissant implicites les retombées attendues par l’entreprise des efforts réalisés pour cette production. Mais lorsqu’on cherche à faire préciser le fond de la pensée de ces acteurs, on constate qu’il n’en est rien. Pour eux, la finalité ultime de la qualité reste la satisfaction des clients, et que  c'est également la finalité de toute entreprise. Cette philosophie respectable, est souvent à l’origine des difficultés relationnelles fondamentales entre les dirigeants et les responsables des services qualité.

Influencés par ces collaborateurs, les dirigeants peuvent alors penser que leur entreprise a un rôle moral et économique dans la Société, et que la qualité est un moyen d’exercer le rôle moral. La démarche qualité au sein de l’entreprise a alors un coût nécessaire qu’il faut  limiter lorsque l’entreprise ne dégage plus les marges suffisantes.

D’autres dirigeants pensent que l’entreprise est destinée à faire des profits par tous les moyens dans le respect des règles sociétales, et que son rôle social est essentiellement celui de donner du travail à ses salariés, dans des conditions convenables, et de leur permettre de percevoir un salaire à la hauteur de leurs contributions à la valeur ajoutée de l’entreprise. La qualité devient alors uniquement un moyen pour provoquer les échanges les plus fructueux avec le marché, dans un environnement concurrentiel, régis par des règles nombreuses à respecter systématiquement.

Ces dirigeants n’attendent pas que la démarche qualité de leur entreprise serve à satisfaire les clients, mais qu’elle permette d’utiliser, de la manière la plus efficiente, la qualité que les clients de l’entreprise perçoivent, et d’une manière plus générale que toutes les parties prenantes de l’entreprise perçoivent, pour générer des échanges qui lui fournissent les ressources dont elle a besoin pour assurer son avenir.

Cette vision moins idéaliste de la qualité, est même souvent celle des dirigeants d’entreprises à buts non  lucratifs, qui ont besoin de ressources pour réaliser leur rôle social, et qui cherchent à utiliser la qualité dans les échanges avec leurs parties prenantes pour les obtenir.

La vision de la qualité est alors plus relative puisqu’il s’agit de satisfaire les parties prenantes à un niveau suffisant pour assurer que leurs contributions à la vie de l’entreprise sont conformes à ses besoins.

Il faut éviter de confondre ces deux finalités de la qualité, ou laisser à chaque salarié le soin d’avoir sa propre vision de la qualité. La production de la qualité est une œuvre collective qui impose de partager la même vision.

Or on observe souvent des mélanges encore plus variés de visions de la part des salariés d’une même entreprise qui sont classées de la manière suivante par les spécialistes en sociologie du travail :

·         « Vision égocentrique » : réaliser un travail jugé par son auteur comme : « bien fait » ;

·         « vision normative » : se conformer à des règles pour assurer le résultat de son travail ;

·         « vision philanthropique  » : satisfaire par tous les moyens le client ;

·         « vision ingénieur » : utiliser l’organisation rationnelle la plus performante pour produire une valeur mesurable annoncée ;

·         « vision boomerang » : utiliser la satisfaction du client pour avoir les moyens de réaliser ses ambitions.

Ces visions se généralisent à toute partie prenante de l’entreprise.

Nos retours d’expériences nous incitent à penser que ces mélanges de visions culturelles sont la principale source d’inefficience des démarches qualité au sein des entreprises.

Et pour revenir à la question initiale, il nous semble utopique de considérer que la production de la qualité dans une entreprise peut être désintéressée. De même, qu’il faut que les responsables des services qualité évitent d’énoncer que la satisfaction des clients a toujours des retombées positives pour l’entreprise.  George Akerlof, prix Nobel d’Economie, montre que la surqualité peut être mortel pour une entreprise.